DAY2-GB-M-05 流程圖

1、流程圖(Process Map)步驟6 潛在原因變數(shù)的開掘測量階段路徑位置DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep 4- 工程Ys確實定 當(dāng)前流程的理解 -Process Map 潛在原因的導(dǎo)出 -魚骨圖，C&E矩陣 潛在原因變數(shù)的排序 -XY Matrix, FMEAStep 6-開掘潛在的原因變數(shù)(X)Step 5- 把握Y的現(xiàn)水平潛在原因變數(shù)的開掘找出所有對Y有影響的潛在原因變數(shù)(Xs),列舉并將其優(yōu)先排序. -潛在原因變數(shù)是指預(yù)想對Y的變動有影響的流程變動因素定義主要活動-正確理解當(dāng)前的流程(As-is);-找出流程內(nèi)的所有潛在原因變數(shù)(Xs)；-通

2、過分析各個X對Y的構(gòu)成的影響圖,進(jìn)行優(yōu)先排序；輸出主要工具-Process Map-魚骨圖-X-Y Matrix-FMEA理解當(dāng)前流程 輸入(來源)-SIPOC圖-Process Map-X-Y Matrix (FDM, C&E Matrix)-FMEA-開發(fā)新品評價會議資料品質(zhì)履歷,經(jīng)驗等導(dǎo)出所有潛在原因變數(shù)分析Xs對Y構(gòu)成的影響圖,并優(yōu)先排序 輸出-潛在原因變數(shù)-優(yōu)先排序的Xs清單潛在原因變數(shù)的開掘?qū)W習(xí)目標(biāo)-可以理解現(xiàn)有的流程,并發(fā)現(xiàn)問題點-可以理解流程圖的種類-理解流程圖的KPIV,該流程的功能,KPOV-可以靈活運用C&E圖,導(dǎo)出潛在原因變數(shù)(Xs)-可以區(qū)分潛在原因變數(shù)的類型-通過X

3、-Y Matrix (C&E Matrix, FDM),FMEA等,可以把潛在原因變數(shù)進(jìn)行 優(yōu)先排序潛在原因變數(shù)的開掘流程(PROCESS)是什么?現(xiàn)有流程的理解-通過加工或處理輸入,向內(nèi)部/外部顧客輸出產(chǎn)品或效勞情報的一組彼此相關(guān)的資源和活動輸入:原材料,部件等流程輸出:產(chǎn)品或效勞及特性輸入輸出不可控的輸入在6SIGMA中理解流程的必要性?現(xiàn)有流程的理解-所有活動是由相互聯(lián)系的連續(xù)的流程構(gòu)成的;-流程有輸出,而且總存在變動;-所有變動都有多種原因,其中的幾個最重要;-重要的原因可以掌握和控制;-這種原理在產(chǎn)品,工程,情報,效勞流程等方面都是一樣適用流程的4大要素現(xiàn)有流程的理解-目的(Miss

4、ion): 一個流程存在應(yīng)該有其目的,沒有目的的流程沒有存在的價值-顧客(Customer): 流程結(jié)束后,應(yīng)該有接受輸出結(jié)果的顧客(包括內(nèi)外部顧客)-目標(biāo)(Target): 一個流程應(yīng)該有需要完成什么狀態(tài)的目標(biāo)-責(zé)任者(Owner): 在現(xiàn)有的職能組織中,為了完成流程目標(biāo),由誰管理? 對顧客的提問,由誰解答質(zhì)量與流程質(zhì)量是由顧客根據(jù)流程的產(chǎn)出來判斷的。重點放在個別職工的工作上不能顯著地改進(jìn)質(zhì)量。要改進(jìn)質(zhì)量，必須改進(jìn)流程。強調(diào)或界定某個流程并非改進(jìn)流程我們必須作出改變，并用數(shù)據(jù)來證明改變就是改進(jìn)。現(xiàn)有流程的理解流程一切活動都以流程形式進(jìn)行。流程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。驚人的教訓(xùn)#1: 大多數(shù)人都

5、不從流程角度來思考。 他們寧可從孤立事件的角度來思考。#2: 即使他們相信從流程角度來思考的價值， 大多數(shù)人仍然不從流程角度來思考。#3: “流程這個詞讓人產(chǎn)生恐懼感和抗拒感?，F(xiàn)有流程的理解SIPOC目標(biāo)理解流程和系統(tǒng)的概念理解 SIPOC 的要素 supplier (供給商) 、input (投入)、process (流程)、output (產(chǎn)出) 、customer (顧客) ，并能應(yīng)用到您自己的流程中。 理解宏觀流程的價值。了解如何利用流程各步驟的結(jié)果來確定改進(jìn)會在哪里產(chǎn)生最大的影響。SIPOC為何要繪制 SIPOC 圖？宏觀了解流程。防止“范圍緩慢消失。突出顯示需要改進(jìn)的領(lǐng)域。確保重點

6、在于顧客。人工材料想法信息環(huán)境流程此時您可能會有50-100個輸入變數(shù)。在DMAIC整個流程中我們強調(diào)使用漏斗式聚集工具。SIPOC: 輸入SIPOC: 宏觀了解流程對流程的宏觀了解經(jīng)常以宏觀流程圖形式來表示。流程第三步:檢驗第四步:包裝第一步:裝瓶 第二步:貼標(biāo)簽SIPOC: 產(chǎn)出流程實物產(chǎn)品文件信息服務(wù)決策有助于SIPOC的問題目的為什么會有該流程？該流程的目的是什么？結(jié)果是什么？產(chǎn)出該流程生產(chǎn)什么產(chǎn)品？該流程的產(chǎn)出是什么？該流程在哪里終止？顧客誰使用該流程的產(chǎn)品？該流程的顧客是誰？投入/供給商您加工的信息或材料是從哪里來的？誰是您的供給商？他們供給什么？他們在哪里影響流程的流動？他們對流

7、程及其結(jié)果有什么影響？流程步驟每項投入有什么變化？有什么轉(zhuǎn)換活動？SIPOC 舉例供給商投入流程產(chǎn)出顧客復(fù)印機 色粉電力原件您自己供電公司辦公用品供給公司復(fù)印件制造商復(fù)印您檔案其它將原件放在玻璃上 將蓋板放下調(diào)整設(shè)置按啟動鈕將原件和復(fù)印件拿開流程步驟紙張SIPOC 分析練習(xí)說明： 挑選一個流程最好是您要研究的流程 ，然后填寫以下表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。準(zhǔn)備好與同學(xué)交流您的作業(yè)。您可以用這里的表格或者另外的作業(yè)單合訂本中的表格。如何繪制 SIPOC 圖為流程命名。澄清流程的起點和終點界線。列出關(guān)鍵的產(chǎn)出和顧客。列出關(guān)鍵的投入和供給商。找出流程的主要步驟并命名和排列順序。合格

8、率的概念收集流程每一步的收率。計算直通率，為整個流程建立基線。重新檢討工程范圍。合格率的顯著差異表示應(yīng)該為合格率最低的流程繪制新圖。lass lass 起點終點44%合格率95%YRTP合格率95%合格率60%合格率90%合格率90%分析流程的合格率確保您收集到的合格率數(shù)據(jù)表示真實情況有時侯流程中間的檢驗將有缺陷的產(chǎn)品從流程中剔除，因而歪曲結(jié)果。計算流通合格率，并將數(shù)字與正式記錄假設(shè)有的話相比較。估計改進(jìn)流程每一步的合格率所帶來的財務(wù)收益。重新檢討工程注冊表既然您已經(jīng)了解工程的 SIPOC 各方面，請審閱您在工程注冊表上已做的工作。作適當(dāng)?shù)男薷?。您正在改進(jìn)的流程是否有清楚的界線？您是否知道流程

9、中的那些步驟合格率最低？您是否為改進(jìn)后的產(chǎn)品或效勞找到了“新顧客，他們將會產(chǎn)生更高的業(yè)務(wù)收益？是否出現(xiàn)新的利益相關(guān)者？理解流程的流動流程圖使流程形象化。流程圖起點終點是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步?jīng)Q策為什么要使用流程圖使用流程圖：對流程有共同的理解。澄清流程的步驟。有助于找到流程中的改進(jìn)時機 復(fù)雜情況、浪費、耽誤、缺乏和瓶頸。有助于暴露流程中的問題。有助于弄清流程如何運行。何時使用流程圖使用流程圖：建立共同的理解。澄清流程的步驟。對流程實際上如何運行以及應(yīng)該如何運行建立共識。理解影響所有產(chǎn)品加工流程的共同問題的原因。從最高層開始可以確定單位各層次的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)活動。第一層 = 單位內(nèi)工

10、作的宏觀了解第二層 = 流經(jīng)幾個團隊或在一個部門或工區(qū)內(nèi)流動的工作。第三層 = 流程的微觀了解填料封口包裝新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)生需求滿足需求 顧客服務(wù) 訂購材料 生產(chǎn) 取貨 發(fā)貨 混合 第一層第二層第三層有助于理解流程流動的流程圖類型活動流程圖 銷售技術(shù)發(fā)貨協(xié)調(diào)員部署流程圖根本流程圖與活動流程圖進(jìn)行SIPOC分析時，您可能已經(jīng)繪制過最高層次的流程圖，顯示流程的根本步驟。為了全面了解現(xiàn)狀，您可能需要更詳細(xì)的流程圖。詳細(xì)程度視需要和情況而不同。每一步下面可以寫上補充資料。更詳細(xì)的流程圖稱為活動流程圖。起點終點第一步第二步第三步第四步旅館退房流程1 去效勞臺3 等候4 走到效勞臺前6 等候7 告知房間號8

11、 檢查帳單10 改正收費11 付帳單沒有沒有不對有有對起始/結(jié)束行動/任務(wù)順序流程名稱建立或更新日期 和 建立人姓名起點終點清楚 流動方向 從上到下或從左到右清楚 細(xì)節(jié)層次一致 標(biāo)記說明編號步驟 2 有人排隊？ 5 有職員嗎？ 9 收費對嗎？ 決定活動流程圖具體描述流程的情況。 顯示決策點、循環(huán)、 復(fù)雜情況等?；顒恿鞒虉D部署流程圖部署流程圖顯示流程中的具體步驟以及每一步有哪些人員或部門參與。這種流程圖對人員或職能之間有信息流動的流程很有用，因為它突出顯示傳遞區(qū)。開發(fā)票流程發(fā)貨顧客所用時間5 天10 天7 審閱每周過期帳款報告 銷售開帳單6 收到并記錄付款 5 將發(fā)票存檔3 向顧客送發(fā)票 4 通

12、知按發(fā)票開帳單2 通知銷售部門已完成送貨 1 送貨8 收到貨物 9 記錄收到貨物及對送貨的索賠 10 收到發(fā)票11 核對發(fā)票與所收貨物 12 付帳單頂端列出人員或部門 時間向下推移 水平線清楚表示傳遞 執(zhí)行或負(fù)責(zé)人或部門欄內(nèi)列出步驟 應(yīng)該使用哪種流程圖您打算在您的工程中使用哪種流程圖？ 如何繪制流程圖繪制流程圖時與團隊成員合作，這樣您就能征求多方意見。集體獻(xiàn)策步驟：把它們寫在粘貼便條或活動掛圖紙上包括有問題時會出現(xiàn)的步驟按順序排列步驟流動方向要一致時間應(yīng)從上到下或從左到右流動使用適宜的流程圖標(biāo)記檢查是否有遺漏步驟或決策點將各步驟編號四個角度流程圖可以從四個角度來表現(xiàn)一個流程：您認(rèn)為該流程是什么

13、樣的。該流程實際上是什么樣的。該流程可能是什么樣的。該流程應(yīng)該是什么樣的。在 DMAIC 工程的這個階段，您的工作是確定現(xiàn)狀。 因此，您的流程圖應(yīng)該表現(xiàn)流程的實際情況。流程與復(fù)雜情況將下面的流程圖與下頁的流程圖相比較。 哪張流程圖更準(zhǔn)確地反映事實？您比較喜歡使用哪張流程圖？為什么？將原件拿到復(fù)印機 將原件放在復(fù)印機上 選擇尺寸選擇復(fù)印份數(shù) 啟動復(fù)印機復(fù)印機運行 另一頁？拿走原件 收起復(fù)印件裝訂是否清除模式離開房間 選擇取向 復(fù)印流程復(fù)印機在用？離開拿原件是否等候？放原件玻璃臟嗎？ 擦干凈是否是否選擇尺寸選擇取向選擇數(shù)量是否有紙？找紙紙盒是否打開？開紙盒是否有刀？找刀 否否否是是是找人幫助啟動復(fù)

14、印機 復(fù)印成功？質(zhì)量是否可以？停止復(fù)印機是否要調(diào)整？是是否紙是否裝好？否否是是否調(diào)整復(fù)印另一頁？ 問題解決了？找人幫助 拿走原件裝訂復(fù)印件 清除模式 是否是否收起復(fù)印件離開找出流程中的問題：復(fù)雜情況和浪費增值和非增值步驟增值步驟:顧客愿意付錢。實際改變產(chǎn)品。第一次就做對。非增值步驟：對生產(chǎn)并非關(guān)鍵。沒有增加產(chǎn)出價值。包括：缺陷、錯誤、遺漏。 準(zhǔn)備/設(shè)定、控制/檢驗。過量生產(chǎn)、加工、庫存。運輸、移動、等候、耽誤。舉例輸入訂單訂購材料準(zhǔn)備制圖裝配法律規(guī)定的測試包裝發(fā)貨給顧客等候儲藏中轉(zhuǎn)點數(shù)檢驗記錄獲得批準(zhǔn)測試審議復(fù)印存檔修改/返工跟蹤增值活動非增值活動突出顯示浪費的流程圖您可以突出顯示增加流程浪費

15、和復(fù)雜情況的步驟，將活動流程圖變成時機流程圖。舉例：改變流程開始1. 停止包裝線 2. 同樣產(chǎn)品？否3. 拿起合適的工具 4. Timing okay?5. 改變長度 是 是6. 調(diào)整速度 7. 運行測試紙板箱 9. 調(diào)節(jié)設(shè)定 8. 速度可以？10. 調(diào)整裝訂機 11. 裝訂測試紙板箱 12. 關(guān)了?13. 裝上紙板箱否是否14. 重裝箔紙 15. 產(chǎn)品? 16. 電告供貨部門 產(chǎn)品正確? 19. 開始生產(chǎn) 是否是是否4. 清洗機器18. 停止流水線17. 時機流程圖時機流程圖將增值步驟和非增值步驟分開。離開是否放原件玻璃臟? 是否擦干凈是否選尺寸選方向選數(shù)量有紙?找紙 否開盒有刀?找刀 否求

16、助 是否紙已裝好?拿原件否紙盒已開?是復(fù)印機在用?等候?是是增值非增值如果一切事情第一次就做對就不再需要的步驟沿水平方向移到右邊。 即使一切運行正常仍然極其重要的步驟沿左邊向下。 如何繪制時機流程圖將一頁紙分成兩局部增值局部小于非增值局部時間向下流動只有當(dāng)沒有非增值步驟介于其間時才將兩個增值步驟用箭頭連起來是否否否是是循環(huán)循環(huán)循環(huán)增值步驟非增值步驟找出流程中的問題：時間和能力周期時間流程 投入 產(chǎn)出 顧客供給商增值時間 非增值時間 動手加工時間僅第一次就通過耽誤返工/糾正過多運輸周期時間縮短周期時間：有助于提高流程的可預(yù)測性。有助于減少浪費和糾正工作、降低本錢。通過縮短周期時間來提高競爭力。理

17、解周期時間進(jìn)一步理解流程。顯示非增值步驟對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞所花時間的影響。找出流程中的瓶頸。 缺陷 過量生產(chǎn) 過量加工 運輸 庫存 移動 耽誤 增值加工時間 浪費縮短周期時間1. 決定是測定整個流程的周期時間還是某些步驟的周期時間。2. 為每一步的起點和終點確定運行定義。3. 就什么是增值時間，什么是非增值時間達(dá)成共識如果尚無共識的話。4. 繪制數(shù)據(jù)收集表。測定周期時間流程步驟非增值時間增值時間注累計時間 價值分析矩陣您可以用價值分析矩陣來追蹤各種非增值時間。這不僅可以澄清流程中存在哪些浪費，而且可以弄清非增值每一步加在整體流程中的百分比。流程步驟時間（小時）)增值非增值糾正錯誤控制/檢驗耽

18、擱準(zhǔn)備/設(shè)定運輸/移動總計12345678910總計%總計12101102061011020100100%265230100102%6%52%30%10%100%物件情況如何？收到郵件辦理定單輸入數(shù)據(jù)核實包裝安排工作時間發(fā)往生產(chǎn)部門1 小時澄清定單輸入定單4小時30 分鐘核查信用2小時2小時4小時4小時10分鐘人員流程2 天等候用卡車運來 2分鐘翻開郵件10分鐘移動75分鐘等候5分鐘分選10分鐘核對5分鐘編號120分鐘核查信用10分鐘移動90分鐘分配90分鐘等候180分鐘等候10分鐘澄清1分鐘移動30分鐘等候12分鐘分配30分鐘等候2分鐘輸入2分鐘移動10分鐘證實30分鐘等候1分鐘打印240分

19、鐘等候5分鐘移動15分鐘核對2分鐘分配2分鐘發(fā)放1分鐘打印3分鐘移動30分鐘配齊60分鐘等候10分鐘分組1500分鐘等候2分鐘移到生產(chǎn)部門 物件流程增值增值流動分析*活動時間增值非增值等候 (直到裹箔線準(zhǔn)備好)移到裹箔線等候 (文件工作)將一盒轉(zhuǎn)移到裹箔機將盤子裝入插口等候 (機器準(zhǔn)備)箔紙封入盤子, 4.5 秒鐘將盤子轉(zhuǎn)移到工作臺 (每次30 打) 等候 (樣品檢驗)等候 (桶內(nèi)其余)移到運輸車等候 (簽發(fā))將運輸車移到外包裝架將桶轉(zhuǎn)移到架子等候 (前面的工作完成)等候 (文件工作和設(shè)定)外包裝 24 供核對 等候 (核對)外包裝500打， 1 小時 50 分鐘手工放入盒內(nèi) (12)計重量裝

20、套等候 (車上其它11盤)將卡片移走等候 (組長)等候 (簽發(fā)、退出)移到薄膜包裹緩沖區(qū)等候 (由一班操作緩沖三班操作)移到薄膜包裹機等候 (前一批 + 6)證實數(shù)量、樣品盒、代號等移到薄膜包裹機包薄膜68 秒鐘42 秒鐘5 秒鐘15 秒鐘2 小時10 分鐘5 分鐘1 分鐘1 小時 40 分鐘5 分鐘1 小時 50 分鐘10 分鐘1 分鐘2-3 分鐘12 秒鐘1 小時 40 分鐘15 分鐘5 分鐘12 小時1 小時30 秒鐘活動時間增值非增值運輸車到達(dá)柜臺大約時間：上午10:00配其它材料轉(zhuǎn)移到柜臺并記錄移到別針架放入綠盒子等候手工移到 m/cs 對等候 (再核對)等候 (文書處理)材料轉(zhuǎn)移到

21、邊站接上并拉力測試 (每捆 300件)每捆包上塑料袋，別上卡片放入盒子等候 (另外19捆)等候（文書處理結(jié)束）移到計劃柜臺等候?qū)忛?、記錄移到卷繞 Kanban 等候移到卷繞機將4-5 捆轉(zhuǎn)移到盤內(nèi)等候 (記錄、設(shè)定)卷繞 96 (1 盤)目視檢驗，裝入盒內(nèi)等候 (6盤或更多)等候 (標(biāo)簽)將盒子轉(zhuǎn)移到運輸車等候 (定單其余部分，共9盒）)然后移到裹箔臺等候等候 (審閱和記錄、加箔墊)35 分鐘(每捆）5 分鐘5 分鐘1 分鐘16 小時2 分鐘2 分鐘5 分鐘1 分鐘11 小時2 分鐘10 分鐘5 分鐘1-2 小時5 分鐘1 分鐘30 分鐘30 秒鐘5 小時15 分鐘15 分鐘2 分鐘*本例中的

22、所有增值步驟都僅對業(yè)務(wù)有價值。沒有對顧客增值步驟。65614.72625 分鐘20 分鐘0.76*2605 分鐘步驟總計：*增值步驟：% 增值步驟：時間總計：*增值時間：% 增值時間：非增值時間總計：瓶頸延長周期時間瓶頸是：任何資源其能力限制流經(jīng)流程的信息量或材料量。任何資源其能力等于或小于對其需求量。如何識別瓶頸？瓶頸流程分析復(fù)習(xí)繪制活動或部署流程圖來展示各步驟。使用時機流程圖或其它方法來找出浪費和復(fù)雜情況。衡量周期時間，以便您能計算出增值和非增值時間。找出瓶頸。變量流程圖變量流程圖的制作準(zhǔn)備 參與對象定義流程的人實行流程的人變化流程的人團隊的構(gòu)成工程師現(xiàn)場作業(yè)者設(shè)計人員顧客/供給商工程相關(guān)

23、者等輸入要素頭腦風(fēng)暴法作業(yè)手冊作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)者經(jīng)驗為了揭示隱藏工程，流程圖應(yīng) 畫的詳細(xì)點變量流程圖的制作 流程圖的內(nèi)容主要活動及業(yè)務(wù)流程范圍顧客及外協(xié)單位下層流程輸入及輸出流程責(zé)任者流程圖要經(jīng)常確認(rèn)與更新流程圖不可能始終完善；流程圖不是列舉應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的作業(yè)，而是用圖例表示實際進(jìn)行的活動；變量流程圖的制作時的考慮事項每個人對流程圖都有不同的認(rèn)識，因此首先需要了解團隊對流程是怎么想的把個人認(rèn)為的流程圖通過現(xiàn)場確認(rèn)，修訂成實際的流程圖，這是制作實際 流程圖必要的短期目標(biāo)中其中之一由工程團隊一邊分析流程和解決問題，一邊制作好流程圖； 此時，應(yīng)以該流程是否滿足顧客要求為基準(zhǔn)進(jìn)行判斷考慮顧客要求事項的滿足和

24、現(xiàn)實性的阻礙因素，重新設(shè)計整體的流程我想的流程實際的流程異常的流程可能的流程變量流程圖的制作順序每個人對流程圖都有不同的認(rèn)識，因此首先需要了解團隊對流程是怎么想的把個人認(rèn)為的流程圖通過現(xiàn)場確認(rèn)，修訂成實際的流程圖，這是制作實際 流程圖必要的短期目標(biāo)中其中之一由工程團隊一邊分析流程和解決問題，一邊制作好流程圖； 此時，應(yīng)以該流程是否滿足顧客要求為基準(zhǔn)進(jìn)行判斷考慮顧客要求事項的滿足和現(xiàn)實性的阻礙因素，重新設(shè)計整體的流程變量流程圖的制作順序 1、確認(rèn)宏觀流程，及它的外部輸入和顧客輸出 2、用圖例明確表示流程中的所有工序階段 3、對每一工序階段列舉關(guān)鍵輸出變數(shù) 4、列舉關(guān)鍵輸入變數(shù) ，把流程輸入變數(shù)分

25、類 -可分成：可控C與不可控U -或分成：常數(shù)因素C，可控因素N，噪音變數(shù)X，標(biāo)準(zhǔn)操作程序SOP 5、給輸出變數(shù)和輸入變數(shù)填加工程規(guī)格首先從遠(yuǎn)距離的視覺去分析. 用簡單的語言分析工序. 其次分析外部輸入. 原材料工程師要求事項輸入信息人最后分析顧客要求事項(輸出). 假設(shè)流程在開發(fā)中,那么就使用產(chǎn)品特性 QFD,分析產(chǎn)品的規(guī)格及 CTQs工程. 如果不是,那么就分析正常的產(chǎn)品或效勞. 步驟1: 分析宏觀流程與輸入/輸出 示 例定單輸入 電子郵件價格有效性定單確認(rèn) 許諾日期 定單號碼 輸入輸出非 制 造制 造組裝裝配工風(fēng)批電批手套 燈光無硬劃傷無外表臟無脫漆輸入輸出步驟 2: 確認(rèn)流程的所有工序 包括所有帶來附加值和無附加值的工序，包括檢查/測試，返工返修，報廢等發(fā)生位置 機殼上線檢查機殼上線機殼預(yù)加工裝配喇叭豎機裝機芯老化*包括所有的工序和產(chǎn)品輸出變數(shù) 步驟 3: 列舉關(guān)鍵輸出變數(shù) 輸出碰劃傷外表臟脫漆機殼上線檢查豎機機殼預(yù)加