LIT領(lǐng)導(dǎo)情境實戰(zhàn)訓(xùn)練-橫向管理

1、www.houe.eb.fm1LITLIT領(lǐng)導(dǎo)力情境實戰(zhàn)訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力情境實戰(zhàn)訓(xùn)練橫向管理橫向管理跨部門溝通跨部門溝通侯鍔lLIT（Leadership Instance Training領(lǐng)導(dǎo)力情境訓(xùn)練）是一套針對企業(yè)中高層管理者實戰(zhàn)性情景管理培訓(xùn)課程。課程采用國際高爾夫球競賽規(guī)則國際高爾夫球競賽規(guī)則（激勵機制（激勵機制下的下的“揮桿進洞揮桿進洞”案例處理）案例處理）,以企業(yè)內(nèi)部橫向橫向管理，管理，即如何有效地進行跨部門溝通、跨項目協(xié)作管理和領(lǐng)導(dǎo)【18個狀況、54個案例】為主題,將企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理、有效督導(dǎo)溝通、上下級職能協(xié)調(diào)和管理與領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)管理等有機融合一體進行課程設(shè)計。領(lǐng)導(dǎo)力情境課程競賽

2、規(guī)則（圖解）1.1ABCD1.2ABCD2.1ABCD1.3ABCD一“桿”進“洞”兩“桿”進“洞”3“桿”進“洞”BA“賭賭”！成功即減一！成功即減一“桿桿”，敗即加罰一敗即加罰一“桿桿”4“桿”進“洞”lLIT領(lǐng)導(dǎo)情境系列課程推出近十年來，在海峽兩岸得到企業(yè)一致好評，先后將近200多家企業(yè)引入內(nèi)訓(xùn)，學(xué)員滿意度高達(dá)95以上，被喻為“最有魅力的管理課最有魅力的管理課程程”。lLIT領(lǐng)導(dǎo)情境實戰(zhàn)訓(xùn)練是對向下管理能力的大檢閱，整合了經(jīng)理人在向下管理上陷入的“管理陷阱”，用模擬情境的方式帶領(lǐng)經(jīng)理人采用Instance的比賽規(guī)則，以游戲的方式討論案例，力求帶領(lǐng)大家“一桿進洞”,不僅可以有效地消除管理盲

3、點，解決問題，更重要的是能未雨綢繆，防止問題的產(chǎn)生和阻止問題的惡化。 LIT橫向橫向管理管理情境情境訓(xùn)練訓(xùn)練大綱大綱 1.如何建立跨部門項目？ 2.如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門項目？ 3.如何衡量部門間的工作關(guān)系？ 4.如何提升后勤支持的服務(wù)滿意？ 5.如何與其它部門協(xié)調(diào)？ 6.如何取得其它部門的支持？ 7.如何面對其它部門的指責(zé)？ 8.如何向其它部門推廣新點子？ 9.如何面對其它部門不當(dāng)?shù)臎Q策？ 10.如何面對從同事改變?yōu)樯纤娟P(guān)系？ 11.如何面對人情的壓力？ 12.如何面對其它部門的抱怨？ 13.如何處理部門間的人事安排？ 14.如何運用部門間的人際關(guān)系？ 15.如何克服部門間不公平的待遇？ 16.如何

4、克服部門間的本位主義？ 17.如何拒絕其它部門不合理的要求？ 18.如何面對來自斜向高階主管的指示？l情境：公司指派您負(fù)責(zé)一個跨部門的項目，項目的任務(wù)是在三個月內(nèi)，針對縮短出貨速度提出對策。您挑選了一些與出貨流程有關(guān)的人員共同來參與，在確認(rèn)參加項目人選的過程中，您應(yīng)該先： 在個別征詢各部門主管對項目人選的意見時，您會先：o情境：n盡管您已是一項重要項目的負(fù)責(zé)人，但因為您在功能別的職稱較低（例如：您是主管，您所面對協(xié)調(diào)的大多是經(jīng)理）。所以，在搜集有關(guān)出貨速度的一些數(shù)據(jù)上，您遭受了一些阻力：數(shù)據(jù)籠統(tǒng)不夠符合您的要求，此時，您會先：教戰(zhàn)守策-NO.1如何建立跨部門項目？ o情境：n您所主持的“縮短出

5、貨速度”跨部門項目己進行一陣子后，小組成員普遍感覺預(yù)期與實際有所差異，也存在一些能力與技巧上的困難。因此，小組的士氣急遽下降，項目績效也未能符合原預(yù)定的目標(biāo)。n此時，您會如何重拾小組成員的信心呢？NO.2-2 漸入佳境 o情境：n您的小組成員已漸入佳境，而且小組運作中持續(xù)增加了較以往還更多的溝通與交流，工作績效回升而士氣也提高了。他們似乎不再擔(dān)心能力不足的問題，同時也減少了原先彼此間的顧慮、猜疑。此時，您十分欣慰之余，您將努力于：NO.2-3 默契純熟 o情境：n您的小組成員彼此共事默契愈來愈純熟，團隊凝聚力愈來愈高，諸多的困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準(zhǔn)。此時，您除了十分喜悅之

6、余，您將努力于 ：教戰(zhàn)守策-NO.2如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門項目？如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門項目？NO.3-1 秘密調(diào)查 o情境：n您是人事經(jīng)理，高階主管突然有天找您，他提出一個構(gòu)想：他想要您針對部門主管進行一項有關(guān)部門彼此合作關(guān)系的秘密問卷調(diào)查，以了解部門間合作共事的情形。針對高階主管此一構(gòu)想，您會：NO.3-2 眾矢之的 o情境：n最近您奉命針對部門主管做一次秘密問卷調(diào)查，以確認(rèn)各部門間工作關(guān)系是否良好。每位受調(diào)查者都被要求，為各個平行部門作出公正性的評估。在調(diào)查結(jié)果中，令您欣慰的是，除了業(yè)務(wù)部門外，不論從效率的高低，辦事的合理化程度，或者配合連系程度等角度來看，都令人滿意，而業(yè)務(wù)部門在每一個衡量指標(biāo)來看，不滿

7、的程度有40%65% 間不等，另有約1/2的主管亦填寫書面意見，要求公司改善這一部門。面對這樣結(jié)果，您會先： NO.3-3 滿天耳語 o情境：n從此項調(diào)查活動之后，在公司內(nèi)耳語滿天飛，傳聞是高階當(dāng)局將采取不利于業(yè)務(wù)部主管甚至員工的行動。事實上，根本沒有此事，此時，您身為人事經(jīng)理，當(dāng)您知道此一謠言時，您會先：教戰(zhàn)守策-NO.3如何衡量部門間的工作關(guān)系？ NO.4-1 表格太多 o情境：n假設(shè)您是負(fù)責(zé)內(nèi)勤支持的主管，為解決長期為業(yè)務(wù)人員所抱怨最多的問題：填寫的表格太多，過程太繁瑣。您會如何著手呢？ NO.4-2 改善表格 o情境：n假設(shè)您決定召開一項改善表格的會議，邀請業(yè)務(wù)人員一起討論。在這項會議

8、的開始，您會：NO.4-3 提升滿意 o情境：n您為了提升業(yè)務(wù)單位對后勤支持服務(wù)的滿意度，您決定采取一些改變： 教戰(zhàn)守策-NO.4如何提升后勤支持的服務(wù)？ NO.5-1 緊急采購 o情境：n您向采購課申請緊急采購，您要求能在一周內(nèi)為您購進一批零配件。事實上，您也知道，如此短的交期的確強人所難。當(dāng)您面對頗有難色、沉入苦思的采購課陳君時，您會先：NO.5-2 引起不悅 o情境：n假設(shè)您已先向上司反映此事，并由上司出面協(xié)商。采購課陳君對您此種作法，以頗不悅的口氣向您表示：凡事好商量，請以后不要動不動拿上司來壓我。此時，您除了向他致歉外，您會先：NO.5-3 延緩交貨 o情境：n又隔了一陣子，您的另一

9、批零配件的請購案，也是采購課陳君所承辦的，今天一大早，他通知您，可能要延緩三天才能交貨，事實上，這批零配件您有著一個星期的緩沖時間，所以這樣的延緩，并不會造成您的不利影響。此時，除了解延遲交貨的原因外，您會先：教戰(zhàn)守策-NO.5如何與其它部門協(xié)調(diào)？ NO.6-1 人力支持 o情境：n您負(fù)責(zé)一項參展活動的籌備工作，由于人力不足，所以您向行政部吳經(jīng)理協(xié)調(diào)支持兩位行政助理的事宜。不料，吳經(jīng)理向您表示：只要公司業(yè)務(wù)有需要，我自然樂意加以協(xié)助，但是問題是每次他們在支援之后，總向我抱怨，所支持的事都是瑣碎的工作，更何況支持完畢，自己份內(nèi)工作都還得處理，所以，他們對支持的意愿實在是興致缺缺。此時，您會先：

10、NO.6-2 閑著沒事 o情境：n假設(shè)您私下找行政部李君溝通有關(guān)參展支持的事宜，不料，李君卻向您表示，其實他并不反對，只不過每次吳經(jīng)理（李君的上司）總會以好像他們閑著無事可做的口氣要求他們支持，令他覺得很不舒服，面對此種狀況，您會先： NO.6-3 帶來困擾 o情境：n今天一大早，行政部吳經(jīng)理氣沖沖地向您表示，以后不要再向他提及支持的事，因為您未經(jīng)他的許可下，私下找他的部屬溝通，已帶來他在管理上的一些困擾。此時，您會先：教戰(zhàn)守策-NO.6如何取得其它部門的支持？ NO.7-1 遭受指責(zé) o情境：n您正出席為參展事宜的多部門協(xié)調(diào)會議，不料卻遭受到業(yè)務(wù)部劉經(jīng)理一項與參展事宜無關(guān)的指責(zé)。他說：自從您

11、就任以來，貴單位一直不理會我們的要求。此時，您除了傾聽及確認(rèn)劉經(jīng)理所說的內(nèi)容外，您會先：NO.7-2 無理要求 o情境：n劉經(jīng)理在會議中說出了他的期望，但其中絕大多數(shù)都令您覺得為難之處，面對這種不合理的要求，此刻，您會先：NO.7-3 氣氛沉重 o情境：n假設(shè)您與劉經(jīng)理的爭辯引起了情緒上的沖突，其它與會的主管大多沉默不語，現(xiàn)場氣氛似乎非常沉重。此時，您會先：教戰(zhàn)守策-NO.7如何面對其它部門的指責(zé)？ NO.8-1 試驗成功 o情境：n幾個月前，公司最高階層支持您的一項改善工作效率的提案，并允許您先在自己的部門進行試驗。這些日子以來，您在部屬的配合下，終于成功地證明您的點子的確帶來工作效率急遽地

12、提升。在一項邀請平行部門的主管一同參與的會議中，您發(fā)表了此項成果，贏得一致的掌聲，高階層主管要您考慮將此方法推展至其它單位，此時，您會如何？ NO.8-2 挑選對象 o情境：n公司最高階層在各部門主管的同意下，決定讓您自己挑選一個部門推廣此套改善工作效率的方案，您如何挑選呢？NO.8-3 面對質(zhì)疑 o情境：n在您協(xié)助另一部門導(dǎo)入此套提升工作效率的解決方案初期，此部門經(jīng)理也十分重視這項有意義的活動，特別召集了所有人員聽取您相關(guān)的簡報，不料在簡報中途當(dāng)場有些人打斷并提出質(zhì)疑：我們部門的問題未必與貴部門相同？在您未能深入了解問題前，我懷疑您成功的機率有多少？我們工作效率本來就比您們部門高，憑什么讓您

13、來指導(dǎo)我們？.等等，此時，您會如何面對呢？ 教戰(zhàn)守策-NO.8如何向其它部門推廣新點子？ NO.9-1 不當(dāng)加班 o情境：n假設(shè)您是人事部經(jīng)理，您的部屬（向來負(fù)責(zé)處理員工加班費業(yè)務(wù)）向您指出，銷售部業(yè)務(wù)助理小珍，在上個月突然有連續(xù)四周，共計20筆次的加班申請，由于理由多半是一般性例行的工作（如：整理檔案、回復(fù)客戶文件、完成會議記錄），而且都是發(fā)生在下班后的1-2小時，您的部屬質(zhì)疑此事盡管銷售部王經(jīng)理已核準(zhǔn)，但卻有疑似浮濫報支的情形，并請示您處理的方式。此時，您會： NO.9-2 補償抱怨 o情境：n從您部屬向王經(jīng)理查德證的結(jié)果得知，原來，此業(yè)務(wù)助理小珍因為不滿王經(jīng)理對她在二個月前調(diào)薪的結(jié)果，而

14、經(jīng)王經(jīng)理指示，以報支加班費的方式補償她的抱怨，知道此一真相的您，您會先：NO.9-3 職責(zé)所在 o情境：n王經(jīng)理為您的干涉十分不悅，他以激動的口氣向您說，該部門由他負(fù)全責(zé)，只要不超出預(yù)算，您的部門沒有理由不受理，面對王經(jīng)理的反駁，您會：教戰(zhàn)守策-NO.9如何面對其它部門不當(dāng)?shù)臎Q策？ NO.10-1 擢升機會 o情境：n您與老王是多年同事，彼此私交甚篤，老王無論在年齡、公司服務(wù)年資上均長于您甚多，平日工作態(tài)度也向來令您欽佩。同時，您了解老王對擔(dān)任主管職位是他最大的企盼，今天一大早，上司突然告知您，由于組織的需要，他將于三個月后調(diào)至其它職務(wù)，他已向公司最高階層推薦由您接任他的職位。上司期勉您做好心

15、理準(zhǔn)備，并為此保密，此時，您除了感謝上司的肯定外，您會：NO.10-2 神秘兮兮 o情境：n從上司與您密談升遷安排的事之后，您一直守口如瓶。但今天一大早，老王卻帶著神秘兮兮的口氣向您詢問：聽說上司再三個月后會被調(diào)走，大家都在議論紛紛，很有可能由您接任，不知道您對此有何看法？此時，您會： NO.10-3 落寞寡歡 o情境：n三個月后，您果真被任命為主管，老王也因此成為您的部屬，自從您的人事任命發(fā)布迄今一個星期來，您已察覺到老王似乎與您失了昔日好友的氣氛，他臉上有一些落寞寡歡的感受。此時，您會：教戰(zhàn)守策-NO.10如何面對從同事改變?yōu)樯纤娟P(guān)系？ NO.11-1 老友求助 o情境：n假設(shè)您是在行銷部

16、負(fù)責(zé)產(chǎn)品企劃分析的工作，生產(chǎn)部老李是您多年的好友，也是大學(xué)的同窗，并且您加入這家公司，當(dāng)時也是透過老李推薦的。今天，老李向您請教有關(guān)同行競爭者如何維系業(yè)績的問題，并請您提供有關(guān)的資料，供他參考。而這些同行競爭者的業(yè)績、售價、廣告及銷售方式的數(shù)據(jù)，在行銷部屬于機密且列管的文件。此時，您會： NO.11-2 泄露數(shù)據(jù) o情境：n您的確在無意間泄露了競爭者分析的機密資料給老李，不料，隔一陣子之后，銷售部王經(jīng)理手上拿著這份文件，向您責(zé)問說：您已違反了保密的規(guī)定，這份文件聽說是您泄露出去。此時，您會： NO.11-3 承認(rèn)與否 o情境：n泄密風(fēng)波似乎一波未平一波又起，您與您的上司出席一項與銷售部協(xié)調(diào)的會

17、議，銷售部王經(jīng)理將矛頭指向您的上司，說明這份文件的泄露已造成公司在業(yè)務(wù)推展上種種不利的影響，當(dāng)上司請您提出說明時，您會： 教戰(zhàn)守策-NO.11如何面對人情的壓力？ NO.12-1 無法接受 o情境：n您是行銷部經(jīng)理，銷售部王經(jīng)理為了一批新印制的型錄向您反映：他的業(yè)務(wù)代表在使用這批型錄之后，大多數(shù)都排斥這東西，因為他們認(rèn)為客戶很難從新的型錄上，了解公司新產(chǎn)品及服務(wù)的特色。而事實上，這份型錄在籌劃過程中，您也會簽王經(jīng)理，得到他的認(rèn)可。n面對此一情況，您會先： NO.12-2 真正原因 o情境：n型錄風(fēng)波仍未平息，在您走訪業(yè)務(wù)代表之后，您才發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)代表并非真正排斥此份型錄而只是欲藉此表達(dá)對王經(jīng)理在

18、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上過于跋扈的感受。當(dāng)您了解此真相時，您會先：NO.12-3 支持不力 o情境：n很不幸，型錄的問題始終無法解決，而新產(chǎn)品上市迄今己三個多月，固然那些堆積如山的新型錄令您頭痛外，新產(chǎn)品上市成績也乏善可陳。在一次檢討新產(chǎn)品上市的會議中，型錄成為箭靶之一，銷售部王經(jīng)理引用型錄的例子，抱怨行銷部的支持不力。其實，您很清楚，那只是一個借口，此時，您會先： 教戰(zhàn)守策-NO.12如何面對其它部門的抱怨？ NO.13-1 內(nèi)部招聘 o情境：n您的部門有項職缺，因為受到不景氣的影響，公司人事采取凍結(jié)的政策，于是透過內(nèi)部招聘，您錄用了其它部門的一位同仁，這位同仁也符合人事部門所規(guī)定的內(nèi)部調(diào)任條件。不料，他

19、的主管卻以人力不足的理由，向他要求暫緩此一調(diào)動。此時，您會先如何？ NO.13-2 進行協(xié)議 o情境：n假如您是人事經(jīng)理，您評估此次內(nèi)部招聘之事，所被錄用的同仁的確符合人事調(diào)任的條件，而該部門人力不足也是事實。您如何進行協(xié)議呢？ NO.13-3 調(diào)任新職 o情境：n假如您是此次調(diào)任同仁的主管，當(dāng)他向您提出調(diào)動的請求，他覺得對個人是一個好機會，也符合人事規(guī)章的條件。但此時，您部門的人力正處于頗為緊張的情況下，您會先： 教戰(zhàn)守策-NO.13如何面對部門間人事的安排？ NO.14-1 中間關(guān)系 o情境：n您是銷售部經(jīng)理，最近會計部要求您的部門，凡在出差后二天內(nèi)要完成費用報銷（過去都是在二周內(nèi)）以配合

20、結(jié)帳作業(yè)。但這項規(guī)定對您造成很大的行政負(fù)擔(dān)，您幾經(jīng)交涉，仍無法改變會計部的主張。n另外，您知道會計部吳經(jīng)理很想更換一套新的軟件，聽說采購部一直在等更好的或價格下跌，所以遲遲未進行采購。此刻，剛好采購部林經(jīng)理央請您為他聯(lián)系一家零件供貨商交貨事宜，因為這家供貨商與您有良好的關(guān)系。面對此種情況，您會： NO.14-2 不知領(lǐng)情 o情境：n由于您居中協(xié)助之故，采購部順利地交貨，而會計部終于如愿以償?shù)玫搅诵萝浖?，但很不幸，?dāng)今天您向會計吳經(jīng)理提出出差報銷作業(yè)維持現(xiàn)狀的提議時，您一樣碰了釘子，而且您似乎察覺到吳經(jīng)理，對您居中協(xié)助新軟件的事宜并不知情。此時，您會： NO.14-3 附帶條件 o情境：n無論如

21、何，出差報銷作業(yè)終于有了改變的眉目了！今天吳經(jīng)理告訴您，考慮貴部門配合上的困難，他愿意將此出差報銷作業(yè)改為一周內(nèi)的期限，他表明這是他最大的寬限了。不過，他同時期望您能協(xié)助縮短客戶應(yīng)收帳款的期限。（這個問題不只是該部門的績效指標(biāo)，也是您部門的一項績效指標(biāo)），此時，您會： 教戰(zhàn)守策-NO.14如何運用部門間的人際關(guān)系？ NO.15-1 唯一女性 o情境：n假設(shè)您是公司經(jīng)理級中唯一的女性，長期以來，每周干部會議由您負(fù)責(zé)會議記錄，似乎已是不成文的慣例?，F(xiàn)在，更令您心中忿忿不平的是，有次會議結(jié)束時，總經(jīng)理請您順便將茶杯、碟子收拾一下，您不便拒絕，但之后似乎收拾茶杯、碟子又變成了您的事。面對這種令您困擾的

22、情況，您如何處理？ NO.15-2 欠缺記錄 o情境：n由于您的坐視不管，所以本次干部會議記錄遲遲未能完成。今天您接獲總經(jīng)理的一通有關(guān)會議記錄的電話，他想了解會議記錄沒有完成的原因。此時，您除了向他致歉，并允諾您將盡快完成會議記錄的期限外，您會： NO.15-3 性別之爭 o情境：n總經(jīng)理終于采取了新的指示，在這次干部會議的開始時，指派了一位經(jīng)理負(fù)責(zé)未來三個月的會議記錄，并表示以后均采用輪流的方式。不料，此位經(jīng)理卻有不同的意見，他當(dāng)場表示：會議記錄長期都由您負(fù)責(zé)，由于女性較為細(xì)心，所以，做得比男性好得太多，他仍推崇由您擔(dān)任比較適當(dāng)。此時，您會： 教戰(zhàn)守策-NO.15如何克服部門間不公平的待遇？

23、 NO.16-1 新品上市 o情境：o您正負(fù)責(zé)公司一項新產(chǎn)品下個月上市的項目，這項新產(chǎn)品令公司足足花費了一年的時間才成功地研發(fā)，在此時機上市頗具有獨特性的市場契機（因為其它競爭者最快也須再半年才能上市）。您正為新產(chǎn)品上市事宜召開一項跨部門會議，不料各部門經(jīng)理卻有不同的意見：n行銷部：新產(chǎn)品促銷方案未能獲得足夠的預(yù)算支持。n銷售部：新產(chǎn)品價格太高，恐怕會令消費者怯步。n制造部：員工對新產(chǎn)品制程不熟悉。n品管部：在試產(chǎn)時，品質(zhì)不穩(wěn)的問題非常嚴(yán)重。n采購部：初期投產(chǎn)，原物料規(guī)格特殊而量少，供貨商配合意愿不高。n財務(wù)部：新產(chǎn)品上市是否會造成原先產(chǎn)品積壓庫存。o面對各部門的種種意見，您會： NO.16-2 本位主義 o情境：n事實上，您發(fā)現(xiàn)所有問題均非如想象中的嚴(yán)重，而是各部門經(jīng)理普遍對新產(chǎn)品上市存在著本位主義，他們不熱衷的態(tài)度才是最令您耽心之處。此時，您會如何？NO.16-3 窮追不舍 o情境：n由于您獲得高階主管賦予更大的授權(quán)，再加上您窮追不舍，緊迫盯人地跟催每一個關(guān)鍵性問題，所