運營管理體系PPT課件

1、 4.3 項目主項計劃編制 及匯報流程 4 進度計劃管理體系注：黃色表示為線上完成，白色表示為線下完成。注：黃色表示為線上完成，白色表示為線下完成。第1頁/共33頁 4.4 項目主項計劃 調(diào)整流程 4 進度計劃管理體系注：黃色表示為線上完成，白色表示為線下完成。注：黃色表示為線上完成，白色表示為線下完成。第2頁/共33頁 4.5 項目專項計劃編制、 匯報及調(diào)整流程 4 進度計劃管理體系注：黃色表示為線上完成，白色表示為線下完成。注：黃色表示為線上完成，白色表示為線下完成。 注：專項計劃的調(diào)整，如超出了主項計劃中各工作項注：專項計劃的調(diào)整，如超出了主項計劃中各工作項的時間進度要求，則要先進行主項

2、計劃的調(diào)整，才能進行的時間進度要求，則要先進行主項計劃的調(diào)整，才能進行專項計劃的調(diào)整；專項計劃的調(diào)整；第3頁/共33頁 4.6 項目關(guān)鍵節(jié)點 （現(xiàn)階段17個） 4 進度計劃管理體系第4頁/共33頁 4.7 項目主項計劃模板 4 進度計劃管理體系第5頁/共33頁 4.8 項目負責人肩負任務(wù)的起點和終點 4 進度計劃管理體系第6頁/共33頁目錄1、項目運營管理綜述2、長坤置業(yè)九大項目運營管理體系3、長坤置業(yè)矩陣式管理的組織架構(gòu) 4、進度計劃管理體系5、會議決策管理體系 5.1 會議決策管理體系概述5.2 會議決策體系分類5.3 運營會議的管理5.4 非運營會議的管理5.5 如何通過運營會議進行決策

3、6、階段性成果管理體系第7頁/共33頁 決策：解決分層決策及團隊決策問題決策：解決分層決策及團隊決策問題 溝通協(xié)調(diào)：解決團隊信息溝通與整體協(xié)調(diào)問題溝通協(xié)調(diào)：解決團隊信息溝通與整體協(xié)調(diào)問題 最終目的是提高企業(yè)運作效率和質(zhì)量最終目的是提高企業(yè)運作效率和質(zhì)量5.1 會議決策管理體系綜述5 會議決策管理體系不是誰的“官”大，就由誰決策，強調(diào)組織決策，變“人”治為“法”治！第8頁/共33頁目錄1、項目運營管理綜述2、長坤置業(yè)九大項目運營管理體系3、長坤置業(yè)矩陣式管理的組織架構(gòu) 4、進度計劃管理體系5、會議決策管理體系 5.1 會議決策管理體系概述5.2 會議決策體系分類5.3 運營會議的管理5.4 非運

4、營會議的管理5.5如何通過運營會議進行決策6、階段性成果管理體系第9頁/共33頁5.2 會議決策管理體系的分類5 會議決策管理體系會議決策管理體系運營會議體系非運營會議體系第10頁/共33頁目錄1、項目運營管理綜述2、長坤置業(yè)九大項目運營管理體系3、長坤置業(yè)矩陣式管理的組織架構(gòu) 4、進度計劃管理體系5、會議決策管理體系 5.1 會議決策管理體系概述5.2 會議決策體系分類5.3 運營會議的管理5.4 非運營會議的管理5.5如何通過運營會議進行決策6、階段性成果管理體系第11頁/共33頁5會議決策管理體系5.3 運營會議的管理運營會議體系運營會議體系例會類：決策類：拿地預(yù)案決策會項目啟動會階段性

5、成果評審會關(guān)鍵決策會項目周例會項目月度運營會項目專題會成果預(yù)備會項目后評估會項目級：公司級：項目管理辦公室周例會項目級：公司級：關(guān)鍵樣板效果點評會第12頁/共33頁5.3運營會議的管理項目周例會會議目的會議周期在項目團隊層面解決項目計劃及多專業(yè)協(xié)調(diào)問題。要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程 每周一次，項目負責人可根據(jù)項目運營情況增加召開頻次；會議主持 項目負責人 項目負責人，項目工程、研發(fā)、營銷、成本職能負責人； 其它根據(jù)項目負責人要求臨時通知； 回顧上周計劃工作完成情況；未完成原因分析及應(yīng)對措施； 提出工作中重難點問題及需協(xié)調(diào)事項； 集中團隊資源確定重點、難點問題的解決方案（或資源）； 確定

6、需提交項目管理辦公室周例會會議解決的問題； 安排未來一周工作計劃。會后行動 會議紀要由項目內(nèi)業(yè)負責記錄并發(fā)送與會人員、抄送相關(guān)職能中心； 會議確定的任務(wù)由項目負責人負責檢查落實；會前準備 各項目職能負責人上周計劃完成情況及本周計劃； 需要協(xié)調(diào)和解決的問題；第13頁/共33頁5.3運營會議的管理項目管理辦公室周例會會議目的會議周期 項目進展檢查落實，協(xié)調(diào)解決項目重點及難點問題；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程 每周一；會議主持 PMC召集人（PMO負責人）；PMC召集人（PMO負責人）、項目負責人、運營主管、信息管理專員；以項目為主線，分析解決各項目涉及的問題；明確本周或下周召開公司級的運營

7、會議的議題；PMC召集人（PMO負責人）布置項目重要工作；總結(jié)及回顧項目管理方法及工具的使用；會后行動 會議紀要由信息管理專員記錄，PMC召集人（PMO負責人）審核，發(fā)送與會人員； 會議確定的任務(wù)由運營主管負責檢查落實；會前準備項目負責人：項目經(jīng)營目標回顧； 項目計劃工作完成情況，未完原因分析、應(yīng)對措施及重難點問題；下周項目計劃及工作重點；上周所有公司級運營會議落實情況匯報；需要項目管理辦公室協(xié)調(diào)解決的事項；第14頁/共33頁5.3運營會議的管理項目月度運營會會議目的會議周期通過對經(jīng)濟模型的回顧分析，提出改進和優(yōu)化，提高項目收益；對項目主項計劃梳理回顧，對影響運營的重難點進行分析說明，匯報應(yīng)對

8、措施；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員 次月中旬；會議主持 PMC召集人（PMO負責人）；總經(jīng)理、PMC召集人、造采職能負責人、營銷職能負責人、財務(wù)職能負責人、融資負責人、項目負責人、項目財務(wù)負責人、項目營銷負責人、項目成本負責人、運營主管、信息管理專員會前準備項目負責人，項目財務(wù)負責人介紹售價，現(xiàn)金流，成本三個維度的變化引起的財務(wù)指標變化，提出項目改進和優(yōu)化的方向性建議；項目負責人回顧項目主項計劃，對影響關(guān)鍵節(jié)點達成的原因進行分析，并匯報應(yīng)對措施；與會人員對關(guān)鍵節(jié)點，經(jīng)濟指標等項目關(guān)鍵信息提出問題并討論，明確原因及改進方向；相關(guān)項目負責人，職能負責人對改進措施和時間作出承諾；項目負責人匯報下階段

9、的項目運營重難點和預(yù)案。 會議議程逐個項目解決進度、成本 和銷售問題：總經(jīng)理協(xié)調(diào)解決，布置工作。會后行動會議紀要由信息管理專員記錄，經(jīng)總經(jīng)理審核，發(fā)送參會人員； 會議確定的任務(wù)由運營主管負責檢查落實；第15頁/共33頁5.3運營會議的管理拿地預(yù)案決策會會議目的會議時限確定項目投資方案合理性、可行性，研究項目競爭力和風險水平；拿地策略。要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程根據(jù)土地市場情況不定期召開；會議主持 總經(jīng)理；總經(jīng)理、PMC召集人（PMO負責人）、預(yù)備項目負責人、投發(fā)職能負責人、研發(fā)職能負責人、造采職能負責人、營銷職能負責人、財務(wù)職能負責人；二手地需法律顧問參與；評審：項目土地市場分析及土

10、地開發(fā)條件報告、項目營銷可行性預(yù)案、項目產(chǎn)品研發(fā)可行性預(yù)案、項目成本估算報告（目標成本土地版）、項目投資分析模型（土地板）；總經(jīng)理根據(jù)評審意見，總結(jié)拿地策略；會后行動 投發(fā)職能負責人根據(jù)拿地策略，擬定拿地預(yù)案，上報董事會批準后執(zhí)行。會前準備預(yù)備項目負責人組織準備土地投資分析階段成果，會前發(fā)送與會人員；第16頁/共33頁會議目的會議周期明確項目成功標尺及具體指標，達成共識、對計劃、成本以及相關(guān)的工作包、工作質(zhì)量，由職能中心和項目團隊向公司做出承諾；對項目進行推演并設(shè)定決策點、控制點；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程 項目取得土地成交確認書后35天內(nèi)；會議主持PMC召集人（PMO負責人）；總經(jīng)

11、理、PMC召集人（PMO負責人） 、工程職能負責人、投發(fā)職能負責人、研發(fā)職能負責人、造采職能負責人、營銷職能負責人、財務(wù)職能負責人、項目負責人、項目團隊； 項目負責人講解啟動會資料； 參會人員發(fā)表意見； 確定項目成功標尺及具體指標； 職能中心及項目團隊向公司作出承諾；會后行動 會議紀要由信息管理專員記錄，經(jīng)總經(jīng)理審核后，發(fā)送參會人員； 會議確定的任務(wù)由運營主管負責檢查落實；會前準備 項目負責人組織準備項目定位報告、產(chǎn)品研發(fā)報告、目標成本（啟動版）、項目投資分析模型（啟動版）、項目首次開盤前主、專項計劃、售樓部、樣板房選址定位報告；5.3運營會議的管理項目啟動會第17頁/共33頁5.3運營會議的

12、管理階段性成果評審會會議目的會議時限階段性成果審查；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員PMC召集人（PMO負責人） ；會議主持 根據(jù)主項計劃要求的成果提前時限前召開；此會議召開的前提是項目級的成果預(yù)備會已完成； 與該成果相關(guān)的項目管理委員會成員、項目負責人、編制該成果的項目職能負責人、其他經(jīng)PMC召集人確定的人員；會后行動會前準備項目職能負責人完成子成果后、在職能內(nèi)部與相關(guān)職能中心之間，溝通達成成果；PMC召集人審核成果是否達到上會要求； 由項目管理辦公室將會議資料，會前發(fā)送與會人員；會議議程項目職能負責人逐項展示階段性成果；與會人員討論成果的質(zhì)量，揭示瑕疵和風險，提出改進意見； 會議紀要信息管理專

13、員記錄，經(jīng)總經(jīng)理審核后，發(fā)送參會人員； 會議確定的任務(wù)由運營主管負責檢查落實；項目負責人將通過評審的階段性成果，經(jīng)OA或ERP辦理審批手續(xù)；第18頁/共33頁5.3運營會議的管理關(guān)鍵決策會會議目的會議時限運營體系最高級別決策會；對影響項目運營的重大事項進行決策；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員PMC召集人（PMO負責人） ；會議主持 不定期召開；總經(jīng)理、PMC召集人（PMO負責人）、事項涉及項目管理委員會成員、項目負責人、運營主管、事項涉及的項目職能負責人、及其他經(jīng)PMC召集人確定的人員；會后行動會前準備項目負責人提報預(yù)案；由項目管理辦公室將會議資料會前發(fā)送與會人員；會議議程項目負責人介紹問題背景

14、和解決方案；與會人員討論對策并做出承諾；達成共識或總經(jīng)理最后裁定； 會議紀要由信息管理專員記錄，經(jīng)總經(jīng)理審核后，發(fā)送參會人員； 會議確定的任務(wù)由運營主管負責檢查落實；第19頁/共33頁會議目的會議時限全面回顧已完成項目的營銷、研發(fā)、工程、成本、報建等進程和相關(guān)成果，積累經(jīng)驗，形成案例庫、進行經(jīng)驗分享。要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員PMC召集人（PMO負責人）；會議主持交付后3個月內(nèi)且各專業(yè)完成專業(yè)總結(jié)報告總經(jīng)理、PMC召集人（PMO負責人）、工程職能負責人、投發(fā)職能負責人、研發(fā)職能負責人、造采職能負責人、營銷職能負責人、項目負責人、項目團隊、物業(yè)、客服負責人；項目各職能負責人做相關(guān)板塊的總結(jié)報告

15、 ；與會人員討論成果的質(zhì)量，提出改進意見；會后行動 會議紀要由信息管理專員記錄，經(jīng)總經(jīng)理審核后，發(fā)送與會人員； 會議確定的任務(wù)由運營主管負責檢查落實；項目負責人將通過評審的項目后評估報告，經(jīng)OA或ERP辦理審批手續(xù)；會前準備項目負責人負責組織準備項目后評估報告，含以下子成果：工程竣工總結(jié)報告、報批報建總結(jié)報告、定位與營銷推廣總結(jié)報告、成本后評估報告、設(shè)計與創(chuàng)新總結(jié)報告；5.3運營會議的管理項目后評估會會議議程第20頁/共33頁會議目的會議時期 通過工作總結(jié)梳理的項目重難點問題，組織項目相關(guān)的專業(yè)人員進行討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據(jù)； 如專題會上仍不能確定按哪種方

16、案實施，則需上報申請公司級運營會議決策；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程 根據(jù)項目運營情況適時召開；會議主持 項目負責人； 項目負責人、項目議題涉及的相關(guān)人員； 根據(jù)需要邀請公司相關(guān)職能負責人參加； 項目難點問題及初步解決方案簡要陳述； 與會人員陳述意見； 項目負責人提出最終解決方案、下一步措施和計劃及需要上報公司級運營會議解決的問題；會后行動會議紀要由項目內(nèi)業(yè)負責記錄并發(fā)送與會人員、抄送相關(guān)職能中心； 會議確定的任務(wù)由項目負責人負責檢查落實；會前準備 問題陳述及初步解決方案，會前發(fā)給與會人員；5.3運營會議的管理項目專題會第21頁/共33頁會議目的會議時限 為了保證階段性成果評審的質(zhì)量，

17、在職能內(nèi)部與相關(guān)職能中心之間，溝通促成成果；要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程 在各階段性成果初稿完成后；會議主持 負責該成果的項目職能負責人； 負責該成果的職能中心負責人、項目負責人、負責該成果的項目職能負責人、本職能中心內(nèi)相關(guān)專業(yè)的人員；與該成果相關(guān)的其他職能中心人員； 根據(jù)需要邀請外單位或公司領(lǐng)導(dǎo)參加。 負責該成果的項目職能負責人講解成果； 與會人員討論成果的質(zhì)量，揭示瑕疵和風險，提出改進意見；會后行動 會議紀要由職能中心內(nèi)業(yè)負責記錄并發(fā)送與會人員； 會議確定的任務(wù)由負責該成果的項目職能負責人執(zhí)行并反饋給項目負責人和負責該成果的職能中心負責人；會前準備 負責該成果的項目職能負責人在會前

18、將階段性成果初稿及相關(guān)評審要點發(fā)給參會人員；5.3運營會議的管理成果預(yù)備會第22頁/共33頁會議目的會議時限工藝工法樣板層點評；外裝整體效果樣板層點評；交房樣板層點評；大堂及公區(qū)樣板層裝飾效果點評；景觀樣板段效果點評要要 素素內(nèi)內(nèi) 容容參會人員會議議程 根據(jù)項目主項計劃節(jié)點完成情況召開；會議主持 項目負責人；研發(fā)、營銷、工程、造采中心負責人；項目團隊相關(guān)人員；從產(chǎn)品效果，產(chǎn)品質(zhì)量，使用功能，成本匹配等維度，對關(guān)鍵效果進行現(xiàn)場點評；提出問題點，優(yōu)化項，確定修改及固化時間要求，避免系統(tǒng)性調(diào)整造成的成本偏離；會后行動會議紀要由項目內(nèi)業(yè)負責記錄并發(fā)送與會人員、抄送項目管理辦公室備查； 會議確定的任務(wù)由

19、項目負責人負責檢查落實；會前準備針對需要點評的專項，從各職能維度，由職能中心梳理出點評標準；5.3運營會議的管理關(guān)鍵樣板效果點評會第23頁/共33頁目錄1、項目運營管理綜述2、長坤置業(yè)九大項目運營管理體系3、長坤置業(yè)矩陣式管理的組織架構(gòu) 4、進度計劃管理體系5、會議決策管理體系 5.1 會議決策管理體系概述5.2 會議決策體系分類5.3 運營會議的管理5.4 非運營會議的管理5.5如何通過運營會議進行決策6、階段性成果管理體系第24頁/共33頁5 會議決策管理體系5.4 非運營會議的管理非運營會議體系非運營會議體系部門周例會總經(jīng)理辦公會懇談會半年度總結(jié)會年度總結(jié)會高層座談會第25頁/共33頁5

20、 會議決策管理體系各類非運營會議的管理詳見公司相關(guān)規(guī)定第26頁/共33頁目錄1、項目運營管理綜述2、長坤置業(yè)九大項目運營管理體系3、長坤置業(yè)矩陣式管理的組織架構(gòu) 4、進度計劃管理體系5、會議決策管理體系 5.1 會議決策管理體系概述5.2 會議決策體系分類5.3 運營會議的管理5.4 非運營會議的管理5.5 如何通過運營會議進行決策6、階段性成果管理體系第27頁/共33頁5.5 如何通過運營會議進行決策5 會議決策管理體系1、一個會議成功的關(guān)鍵在于會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中；3、會議盡量采用PPT形式：如傳

21、遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片、影像等資料；4、會議主持人應(yīng)謹慎界定參會人員、列席人員范圍、盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時應(yīng)給出預(yù)告；5、會議主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即提指定專人主持專題會議，且指定反饋時間；6、每次會議必須作出決定；7、項目管理委員會成員在會上必須作出承諾；8、判斷是否胡亂承諾的方法就是在會議上承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問；9、項目職能負責人總傾向于把職能中心負責人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表出現(xiàn)項目職能負責人的能力有待提高；10、動輒即將問題推向公司級的運營會議或者頻繁動議召開關(guān)鍵決策會，表明該項目職能負責人、項目負責人或PMC召集人的能力有待提高；第28頁/共33頁5.5 如