新任主管管理技能培訓(xùn)(學(xué)員版)

1、主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)參加培訓(xùn)的心態(tài)A *Star everybadynAttend 參與 nShare 分享nTeach 講授nApply 運(yùn)用nReview 回顧組建團(tuán)隊(duì)通過圖畫的方式n您心目當(dāng)中的理想是什么？n您認(rèn)為的成功是什么樣的？n您認(rèn)為優(yōu)秀的經(jīng)理人是什么樣的？n最后，將每個(gè)組員心目中的經(jīng)理人匯總成一張圖，并寫上組名、口號(hào)什么是管理計(jì)劃計(jì)劃組織組織配置配置領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制n一線經(jīng)理的角色定位n接受工作任務(wù)正確地做事n工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道n給下屬做工作布署因人而異的管理之道n輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道n績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)課課程程

2、概概要要n提高一線經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)管理技能提高一線經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)管理技能n通過人員管理帶領(lǐng)部下成長和提升自通過人員管理帶領(lǐng)部下成長和提升自己的管理魅力己的管理魅力主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)培培訓(xùn)訓(xùn)目目的的一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務(wù)正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)角色轉(zhuǎn)變中遇到的問題n自己沖vs.大家沖n知道應(yīng)該輔導(dǎo)下屬，但不知道從何下手n為趕時(shí)間和保質(zhì)量，經(jīng)常幫下屬做事n擔(dān)心“教會(huì)了徒弟，餓死了師傅”經(jīng)理的主要職責(zé) 您最主要的工

3、作就是輔佐您的上司，幫助其您最主要的工作就是輔佐您的上司，幫助其分憂解難。您要回答上級(jí)的問題、提供自己的建分憂解難。您要回答上級(jí)的問題、提供自己的建議。除了對自己本職工作充分理解外，您也必須議。除了對自己本職工作充分理解外，您也必須充分了解：充分了解：u主管上級(jí)的管理哲學(xué)、行為風(fēng)格及做事方式主管上級(jí)的管理哲學(xué)、行為風(fēng)格及做事方式u主管上級(jí)對自己、公司和下屬的期望和要求主管上級(jí)對自己、公司和下屬的期望和要求一、_經(jīng)理的主要職責(zé)（續(xù)） 經(jīng)理們無法獨(dú)自完成工作任務(wù)、達(dá)成經(jīng)理們無法獨(dú)自完成工作任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，必須通過下屬的齊心協(xié)力才能順利目標(biāo)，必須通過下屬的齊心協(xié)力才能順利完成工作目標(biāo)。所以，端正部屬

4、態(tài)度、豐完成工作目標(biāo)。所以，端正部屬態(tài)度、豐富其專業(yè)知識(shí)、提高其工作技能，有效領(lǐng)富其專業(yè)知識(shí)、提高其工作技能，有效領(lǐng)導(dǎo)并激勵(lì)他們發(fā)揮所長，為您及公司努力導(dǎo)并激勵(lì)他們發(fā)揮所長，為您及公司努力工作，才能獲得良好的績效。工作，才能獲得良好的績效。二、_經(jīng)理的主要職責(zé)（續(xù)） 管理的最終目的在于達(dá)成組織賦予的管理的最終目的在于達(dá)成組織賦予的工作任務(wù)，因此如何為下屬制訂目標(biāo)，如工作任務(wù)，因此如何為下屬制訂目標(biāo)，如何利用各種有限的資源，如何做好工作計(jì)何利用各種有限的資源，如何做好工作計(jì)劃，以及如何推動(dòng)工作的進(jìn)展，從而產(chǎn)生劃，以及如何推動(dòng)工作的進(jìn)展，從而產(chǎn)生有價(jià)值的工作成果是最重要的事。有價(jià)值的工作成果是最重

5、要的事。三、經(jīng)理的主要職責(zé)（續(xù)） 沒當(dāng)主管之前，您的任務(wù)就是管理好自己并沒當(dāng)主管之前，您的任務(wù)就是管理好自己并完成上級(jí)交待的工作任務(wù)即可。但是，當(dāng)您升任完成上級(jí)交待的工作任務(wù)即可。但是，當(dāng)您升任主管之職之后，您需要帶領(lǐng)部屬共同完成主管之職之后，您需要帶領(lǐng)部屬共同完成一個(gè)組織單位中所承擔(dān)的工作與責(zé)任。因一個(gè)組織單位中所承擔(dān)的工作與責(zé)任。因此，您應(yīng)該分配任務(wù)、建立規(guī)范、并確立此，您應(yīng)該分配任務(wù)、建立規(guī)范、并確立單位內(nèi)人員的工作配合方式、協(xié)調(diào)機(jī)制，單位內(nèi)人員的工作配合方式、協(xié)調(diào)機(jī)制，并致力于凝聚團(tuán)隊(duì)、追求團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化并致力于凝聚團(tuán)隊(duì)、追求團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化四、管理者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)管理者管理者以為以為實(shí)際實(shí)

6、際管理是管理是權(quán)威權(quán)威互相依賴的關(guān)系互相依賴的關(guān)系權(quán)利的來源權(quán)利的來源組織的授予組織的授予來自各方，卻絕非組來自各方，卻絕非組織的授予織的授予主要應(yīng)對的人主要應(yīng)對的人下屬下屬包含上司、顧客以及包含上司、顧客以及其它部門的同事其它部門的同事核心能力核心能力技術(shù)相關(guān)能力技術(shù)相關(guān)能力技術(shù)、人力資源及各技術(shù)、人力資源及各種組織、管理能力種組織、管理能力希望得到的結(jié)果希望得到的結(jié)果經(jīng)過控制、合乎標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過控制、合乎標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到達(dá)到經(jīng)過授權(quán)、員工愿意經(jīng)過授權(quán)、員工愿意付出達(dá)到付出達(dá)到角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變經(jīng)理人如何完成角色轉(zhuǎn)變經(jīng)理與下屬的關(guān)系一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任

7、務(wù)正確地做事二、接受工作任務(wù)正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn) 設(shè)定工作目標(biāo)的作用 確立確立_ 明確明確_ 抓住抓住_ 有成就感有成就感 _（干什么？）（干什么？）_（是什么？）（是什么？）_（為什么？）（為什么？）接受任務(wù)時(shí)應(yīng)明確的三個(gè)問題 制定目標(biāo)的關(guān)鍵原則SMART目標(biāo)設(shè)定七步驟正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)與上司的目標(biāo)是否一致檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)與上司的目標(biāo)是否一致列出可能遇到的問題和阻礙，找

8、出相應(yīng)的解決辦法列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必須的合作對象和外部資源列出為達(dá)成目標(biāo)所必須的合作對象和外部資源制訂符合制訂符合SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期確定目標(biāo)完成的日期1234567一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務(wù)正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理 之道之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)計(jì)劃的效益計(jì)劃的效益計(jì)劃的效益1. 1.2.

9、 2.3. 3.5. 5.4. 4.6. 6.制訂有效計(jì)劃的八大步驟l 1、描述要獲得的結(jié)果要完成什么任務(wù)l 2、評(píng)估現(xiàn)狀判斷所處的工作環(huán)境l 3、確定目標(biāo)l 4、制定具體步驟，包括行動(dòng)計(jì)劃l 5、預(yù)估預(yù)算費(fèi)用l 6、制訂時(shí)間表l 7、執(zhí)行計(jì)劃l 8、跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況期望期望現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)步驟步驟/ /方法方法各種費(fèi)用各種費(fèi)用時(shí)間表時(shí)間表執(zhí)行執(zhí)行跟蹤跟蹤常用規(guī)劃工具 規(guī)劃工具規(guī)劃工具5W2H5W2H列表法列表法甘特圖甘特圖項(xiàng)目計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃表劃表OSGMOSGM計(jì)劃表計(jì)劃表任務(wù)與任務(wù)與排序法排序法5W2H列表法u我需要達(dá)到什么目標(biāo)我需要達(dá)到什么目標(biāo)u我需要什么資源我需要什么資源u什么時(shí)候需要資

10、源什么時(shí)候需要資源u誰可以協(xié)助我誰可以協(xié)助我u哪些地方需要資源哪些地方需要資源u應(yīng)如何開始？如何應(yīng)如何開始？如何 進(jìn)行？如何組織？進(jìn)行？如何組織？u為什么要做？為什么要做？WhyWhatWhoWhen WhereHow toHow Much甘特圖時(shí)間時(shí)間 （周）（周）活動(dòng)活動(dòng)123456789101.1.市場調(diào)研市場調(diào)研2.2.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3.3.擬定內(nèi)容擬定內(nèi)容4.4.購買贈(zèng)品購買贈(zèng)品5.5.設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)DMDM6.6.印制印制DMDM7.7.發(fā)送發(fā)送DMDM8.8.展開促銷展開促銷費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)劃表項(xiàng)目名稱工作排序開始日期結(jié)束日期負(fù)責(zé)人資源需求費(fèi)用預(yù)估完成日期項(xiàng)目評(píng)價(jià)任務(wù)與排序法項(xiàng)目項(xiàng)目工作工

11、作1.新產(chǎn)品上市提案新產(chǎn)品上市提案1.1.給上級(jí)的成本分析報(bào)告給上級(jí)的成本分析報(bào)告1.2.準(zhǔn)備演示綱要準(zhǔn)備演示綱要1.3.預(yù)估促銷宣傳費(fèi)用預(yù)估促銷宣傳費(fèi)用2.北方區(qū)展會(huì)演示北方區(qū)展會(huì)演示2.1.商定展會(huì)會(huì)議議程商定展會(huì)會(huì)議議程2.2.分析客戶參展需求分析客戶參展需求3.促銷預(yù)算促銷預(yù)算3.1.列出詳細(xì)預(yù)算項(xiàng)目及列出詳細(xì)預(yù)算項(xiàng)目及 申請費(fèi)用申請費(fèi)用 OSGM計(jì)劃表目標(biāo)（Objective ）策略（Strategy)行動(dòng)計(jì)劃（Action Plan)衡量（measurement）長期的，方向性的如何達(dá)成目標(biāo)具體行動(dòng)（做什么、何時(shí)做，誰去做，在哪里做）（衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？何時(shí)衡量、如何衡量）指標(biāo)（G

12、oal)短期、具體、短期、具體、量化量化OCOSACSF1CSFn+1 目標(biāo)目標(biāo)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素O1OnO1On 成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素障礙障礙CSF1CSFn+1OCOSAS1Sn 障礙障礙策略策略O(shè)1OnStrategy(owner)Action Items Due DatePerformanceMeasureActionOwner Resources心靈地圖（Mind Map)n 目標(biāo)管理的計(jì)劃原則n著眼于少數(shù)突破性的項(xiàng)目n每項(xiàng)項(xiàng)目均有明確的目標(biāo)以及重要策略；每項(xiàng)策略均明確制訂績效衡量標(biāo)準(zhǔn)n計(jì)劃從高而下依次展開，上下計(jì)劃間連接嚴(yán)密n使用統(tǒng)一表格，以利連接與溝通n方針計(jì)劃必須觀測

13、PDCA定期追蹤改進(jìn)的精神目標(biāo)管理串聯(lián)表范例頁次：預(yù)備者：預(yù)備者： 日期：日期：年度：年度：審核者：審核者：部門：部門：現(xiàn)況：現(xiàn)況：目標(biāo)目標(biāo)No.No.重要策略重要策略負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)審核審核期間期間 目的目的目標(biāo)管理層層相扣總經(jīng)理目的目的/目標(biāo)目標(biāo) 策略策略/績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)中高層經(jīng)理目的目的/目標(biāo)目標(biāo) 策略策略/績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 一線主管目的目的/目標(biāo)目標(biāo) 策略策略/績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務(wù)正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的四、給下屬做工作部署因人而異的 管理之道管理之道五、

14、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)n做好前期準(zhǔn)備工作n以工作分類為依據(jù)n以希望達(dá)到的結(jié)果為基礎(chǔ)n 分配工作的方法和原則 三種方式：p設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃p下達(dá)命令和指示p制訂工作規(guī)范工作分派選選擇擇合合適適的的人人做做說說明明為為什什么么要要做做有效分配工作的五步驟界界定定正正確確的的結(jié)結(jié)果果排排除除困困難難和和障障礙礙正正確確交交付付與與跟跟進(jìn)進(jìn) 分配工作的四種方法授權(quán)等級(jí)授權(quán)等級(jí)下屬的情形下屬的情形4 43 32 21 1交付工作的方式交付工作的方式對下屬進(jìn)行高度指導(dǎo)，把所有事實(shí)都對下屬進(jìn)行高度指導(dǎo)，把所有事實(shí)都匯報(bào)給我，我來決定

15、如何做。匯報(bào)給我，我來決定如何做。讓下屬先拿出可供選擇的方案及每一讓下屬先拿出可供選擇的方案及每一個(gè)方案的優(yōu)劣勢分析，然后推薦給我個(gè)方案的優(yōu)劣勢分析，然后推薦給我來批準(zhǔn)來批準(zhǔn) 。讓我知道你打算怎樣做，在下屬采取讓我知道你打算怎樣做，在下屬采取行動(dòng)前再檢查一下。行動(dòng)前再檢查一下。在采取行動(dòng)前沒必要再做輔導(dǎo)和咨詢，在采取行動(dòng)前沒必要再做輔導(dǎo)和咨詢，讓下屬自己決定怎么做，但要讓我知讓下屬自己決定怎么做，但要讓我知道你的進(jìn)度和事情的結(jié)果。道你的進(jìn)度和事情的結(jié)果。例一：“小王，請?jiān)诿魈熘形?2:00之前，將這份文件快遞給ABC公司的劉總。”哪些是授權(quán)？u做什么？做什么？u達(dá)成什么目標(biāo)？達(dá)成什么目標(biāo)？u用

16、什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量u什么時(shí)候？什么時(shí)候？u在什么地點(diǎn)？在什么地點(diǎn)？u用什么方式做？用什么方式做？例二：“小栩，請你抽空將咱們部門的項(xiàng)目檔案重新設(shè)計(jì)整理一下?！蹦男┦鞘跈?quán)？（續(xù)）u做什么？做什么？u達(dá)成什么目標(biāo)？達(dá)成什么目標(biāo)？u用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量u什么時(shí)候？什么時(shí)候？u在什么地點(diǎn)？在什么地點(diǎn)？u用什么方式做？用什么方式做？例三：“2007年9月底之前，為公司招聘到行政經(jīng)理、審計(jì)經(jīng)理、客服主管共三人”哪些是授權(quán)？（續(xù)）u做什么？做什么？u達(dá)成什么目標(biāo)？達(dá)成什么目標(biāo)？u用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量u什么時(shí)候？什么時(shí)候？u在什么地點(diǎn)？在什么地點(diǎn)？u用什么方式做？用什么方式

17、做？ 工作跟蹤的五個(gè)原則原則一：適時(shí)地原則一：適時(shí)地原則二：抓重點(diǎn)原則二：抓重點(diǎn)原則三：明確點(diǎn)原則三：明確點(diǎn)原則四：講實(shí)際原則四：講實(shí)際原則五：經(jīng)濟(jì)性原則五：經(jīng)濟(jì)性如何進(jìn)行跟蹤n 衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果n 評(píng)估結(jié)果，并與目標(biāo)進(jìn)行對照評(píng)估結(jié)果，并與目標(biāo)進(jìn)行對照n 對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)n 在追蹤的過程中，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要在追蹤的過程中，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因。找出和分析原因。n 采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃工作跟蹤的方法和步驟步驟一：收集信息 方法1個(gè)人工作報(bào)告 方法2部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料 方

18、法3會(huì)議追蹤 方法4協(xié)同工作 方法5聽取別人的反映步驟二：評(píng)估步驟三：反饋使用表格進(jìn)行工作跟蹤重點(diǎn)工作跟蹤表重點(diǎn)工作跟蹤表姓名:_重點(diǎn)工作目標(biāo)/項(xiàng)目經(jīng)理填寫衡量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理填寫權(quán)重(%)經(jīng)理填寫關(guān)鍵策略 （時(shí)間、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）經(jīng)理填寫資源支持經(jīng)理填寫實(shí)際完成或階段完成結(jié)果自述 （主要對照目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)） 員工填寫一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務(wù)正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道五、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)工作績效模型工作績效工作績效Like

19、to doable to do輔導(dǎo)員工提高員工的工作能力提高員工的工作能力員工發(fā)展的四個(gè)階段工作能力工作能力_工作意愿工作意愿_工作能力弱至平平工作能力弱至平平工作意愿低工作意愿低工作能力中等至強(qiáng)工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作意愿不定工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng)工作意愿高工作意愿高D1D1D2D2D3D3D4D4發(fā)展中發(fā)展中已發(fā)展已發(fā)展勝任能力模型領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)會(huì)診斷會(huì)診斷 評(píng)估下屬的評(píng)估下屬的_ 有彈性有彈性 靈活自如地使用不同的靈活自如地使用不同的_員工發(fā)展不同階段的需求D1D1階段的需求：階段的需求：1 1）_2 2）_3 3）介紹任務(wù)和組織的相關(guān)情況）介紹任務(wù)和組織的相關(guān)情況4 4）能力訓(xùn)練和

20、行動(dòng)計(jì)劃）能力訓(xùn)練和行動(dòng)計(jì)劃5 5）工作范圍、權(quán)限、責(zé)任和工作）工作范圍、權(quán)限、責(zé)任和工作 優(yōu)先順序優(yōu)先順序員工發(fā)展不同階段的需求D2D2階段的需求：階段的需求：1 1）目標(biāo)明確、遠(yuǎn)景清晰）目標(biāo)明確、遠(yuǎn)景清晰2 2）_3 3）_4 4）確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤）確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤5 5）有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)）有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)員工發(fā)展不同階段的需求D2階段產(chǎn)生憧憬幻滅的原因：1 1）工作比原來想象的困難）工作比原來想象的困難2 2）沒有人看到我的努力）沒有人看到我的努力3 3）沒有人在困難時(shí)給我?guī)椭]有人在困難時(shí)給我?guī)椭? 4）越學(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多）越學(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多員工發(fā)展不同階段的

21、需求D3D3階段的需求：階段的需求：1 1）平易近人的良師或教練）平易近人的良師或教練2 2）有機(jī)會(huì)表達(dá)顧慮）有機(jī)會(huì)表達(dá)顧慮3 3）得到發(fā)揮解決問題能力的支持和）得到發(fā)揮解決問題能力的支持和 鼓勵(lì)鼓勵(lì)員工發(fā)展不同階段的需求D4D4階段的需求：階段的需求：1 1）變化與挑戰(zhàn)）變化與挑戰(zhàn)2 2）需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)而不是）需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)而不是 一位老板或領(lǐng)導(dǎo)者一位老板或領(lǐng)導(dǎo)者3 3）受到尊重、其貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝）受到尊重、其貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝4 4）自主權(quán)、信賴和授權(quán)）自主權(quán)、信賴和授權(quán)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/型態(tài)支支持持行行為為（鼓勵(lì)）（鼓勵(lì)）高支持高支持 教練型教練型 高指導(dǎo)高指導(dǎo) 雙向溝通

22、雙向溝通 領(lǐng)導(dǎo)決定領(lǐng)導(dǎo)決定S2 D2 S2 D2 支持型支持型 高支持高支持 低指導(dǎo)低指導(dǎo) 雙向溝通雙向溝通 共同決定共同決定D3 S3D3 S3授權(quán)型授權(quán)型 S4S4 單向溝通單向溝通 員工決定員工決定 低指導(dǎo)低指導(dǎo) D4 D4 低支持低支持S1 S1 指令型指令型 單向溝通單向溝通 領(lǐng)導(dǎo)決定領(lǐng)導(dǎo)決定高指導(dǎo)高指導(dǎo) 低支持低支持 D1D1低低高高高高指指 導(dǎo)導(dǎo) 行行 為（告訴怎么做）為（告訴怎么做）四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的比較四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異：四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異： 領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)和支持多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)和支持多寡不同 溝通方式不同溝通方式不同 員工參與決策的程度不同員工參與決策的程度不同四種領(lǐng)

23、導(dǎo)型態(tài)的共性：四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的共性： 明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo) 觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況 給予回饋給予回饋下屬對管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的感受 _ _ _ABDC員工的四種類型教練層次圖WGRO輔導(dǎo)模型：GROW激勵(lì)員工提高員工的工作意愿提高員工的工作意愿員工士氣低落的主要原因_激勵(lì)和贊賞的益處n能使員工對自己的工作產(chǎn)生自豪感能使員工對自己的工作產(chǎn)生自豪感n能激發(fā)員工工作熱情和奉獻(xiàn)精神能激發(fā)員工工作熱情和奉獻(xiàn)精神n能建立員工對企業(yè)的忠誠能建立員工對企業(yè)的忠誠n能使員工不再感到自己能使員工不再感到自己“無足輕重?zé)o足輕重”n能促使我們?nèi)σ愿澳艽偈刮覀內(nèi)σ?/p>

24、赴n能改善上下級(jí)的關(guān)系，大家變得更加寬容，更易合能改善上下級(jí)的關(guān)系，大家變得更加寬容，更易合作作不舍得在物質(zhì)方面付出不舍得在物質(zhì)方面付出對員工說對員工說“干得好干得好”和和“謝謝你謝謝你”的時(shí)候會(huì)感到窘迫的時(shí)候會(huì)感到窘迫認(rèn)為受到贊賞的一方會(huì)感到窘迫認(rèn)為受到贊賞的一方會(huì)感到窘迫認(rèn)為認(rèn)為“贊賞是軟弱之輩的事情贊賞是軟弱之輩的事情”忘了贊賞員工忘了贊賞員工并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責(zé)的一部分并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責(zé)的一部分沒有時(shí)間沒有時(shí)間沒有足夠的方式：認(rèn)為除了加薪?jīng)]有足夠的方式：認(rèn)為除了加薪/ /獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金/ /升遷沒有他法升遷沒有他法還有一個(gè)重要原因還有一個(gè)重要原因管理者為什么較少激勵(lì)員工？管理者

25、為什么較少激勵(lì)員工？不認(rèn)為犯錯(cuò)誤減少也是一種成就；不認(rèn)為犯錯(cuò)誤減少也是一種成就；認(rèn)為只有員工有杰出的表現(xiàn)時(shí)才算成就；認(rèn)為只有員工有杰出的表現(xiàn)時(shí)才算成就；當(dāng)一個(gè)人第一次完成某件事，或?qū)⒁患伦龅帽犬?dāng)一個(gè)人第一次完成某件事，或?qū)⒁患伦龅帽纫郧昂玫臅r(shí)候，這也是成就。以前好的時(shí)候，這也是成就。人類不會(huì)被未來所推動(dòng)，他們只會(huì)被目前的成就所推人類不會(huì)被未來所推動(dòng)，他們只會(huì)被目前的成就所推動(dòng)，一項(xiàng)小小的成就，就會(huì)成為動(dòng)，一項(xiàng)小小的成就，就會(huì)成為“想要試著達(dá)成多一想要試著達(dá)成多一點(diǎn)點(diǎn)”的動(dòng)機(jī)。的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)需求滿足新的需求新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理依靠領(lǐng)導(dǎo)依靠領(lǐng)導(dǎo)l 做出榜樣l 充分溝通l 善用表揚(yáng)l 真摯情感

26、健全制健全制 度度l 考核制度l 分配制度l 晉升制度l 獎(jiǎng)勵(lì)制度l 培訓(xùn)制度營造文化營造文化l 企業(yè)精神l 企業(yè)目標(biāo)l 企業(yè)風(fēng)氣給予機(jī)會(huì)給予機(jī)會(huì)l 職業(yè)發(fā)展l 持續(xù)培訓(xùn)l 參與管理激勵(lì)體系贊賞的七個(gè)原則贊賞要贊賞要_談?wù)撜務(wù)揰善始善終善始善終記錄備案記錄備案當(dāng)眾贊賞當(dāng)眾贊賞向?qū)Ψ絺鬟_(dá)向?qū)Ψ絺鬟_(dá)尋找機(jī)會(huì)贊賞員工尋找機(jī)會(huì)贊賞員工贊賞與激勵(lì)員工的十大心法n經(jīng)理的行為就是最大的激勵(lì)資源n贊賞和關(guān)心要發(fā)自內(nèi)心n重新界定出色：結(jié)果與過程并重n區(qū)分贊賞與取悅n表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)并用n永遠(yuǎn)不吝惜你的關(guān)心n表揚(yáng)因人因需而異n表揚(yáng)不是讓你變成另外一個(gè)人n注意東西方文化的差異n贊賞無處不在一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工

27、作任務(wù)正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導(dǎo)和激勵(lì)下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)主管進(jìn)階管理技能培訓(xùn)什么是績效管理？l有系統(tǒng)的管理活動(dòng)過程有系統(tǒng)的管理活動(dòng)過程l建立組織與個(gè)人對目標(biāo)及建立組織與個(gè)人對目標(biāo)及 如何達(dá)成的共識(shí)如何達(dá)成的共識(shí)l采取有效的員工管理方法采取有效的員工管理方法l提升目標(biāo)達(dá)成的可能性提升目標(biāo)達(dá)成的可能性績效管理的作用目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃檢查與教練檢查與教練發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃績效考評(píng)績效考評(píng)PlanningChecking CoachingReviewDevelopme

28、nt績效管理循環(huán)PlanningReviewChecking CoachingDevelopment上下協(xié)作的過程上下協(xié)作的過程闡明期望與目標(biāo)闡明期望與目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估對目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估常規(guī)溝通常規(guī)溝通目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)調(diào)整建議與解決問題建議與解決問題業(yè)績評(píng)估業(yè)績評(píng)估打分與評(píng)估打分與評(píng)估發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃協(xié)力完成的過程協(xié)力完成的過程為好的業(yè)績采取行動(dòng)為好的業(yè)績采取行動(dòng)為未達(dá)成的目標(biāo)做改進(jìn)為未達(dá)成的目標(biāo)做改進(jìn)目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃檢查與教練檢查與教練發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃績效考評(píng)績效考評(píng)績效管理循環(huán)1. 1.設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)經(jīng)理的職責(zé)2. 2.持續(xù)溝通和反饋持續(xù)溝通和反饋3. 3.進(jìn)行檢查和輔導(dǎo)進(jìn)行檢查和輔導(dǎo)

29、4. 4.組織評(píng)估和面談組織評(píng)估和面談5 5. .制定發(fā)展規(guī)劃并支持制定發(fā)展規(guī)劃并支持經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)激發(fā)員工的激發(fā)員工的上進(jìn)心上進(jìn)心找出問題癥結(jié)找出問題癥結(jié)并改善并改善提高員工提高員工工作積極性工作積極性確立下一步的確立下一步的績效目標(biāo)績效目標(biāo)明確工作明確工作的的方向方向 績效反饋的重要性不知道什么是期望行為不知道什么是期望行為沒有標(biāo)準(zhǔn)。員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)。員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)準(zhǔn)不適合員工或標(biāo)準(zhǔn)不適合員工后果不足以激后果不足以激勵(lì)員工采取期勵(lì)員工采取期望的行動(dòng)望的行動(dòng)激勵(lì)不足或不激勵(lì)不足或不當(dāng)當(dāng)沒有反饋沒有反饋或反饋無效或反饋無效績效問題問題員工不知員工不知道道 該如何該如何做；

30、且沒做；且沒有足夠的有足夠的指導(dǎo)指導(dǎo)l身體、精神及感情的受限l來自上級(jí)、同級(jí)、跨部門、客戶的障礙l被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作l缺乏足夠的資源來做事 _以上的績效投訴出在績效面談上。以上的績效投訴出在績效面談上。 而導(dǎo)致績效面談不好談的而導(dǎo)致績效面談不好談的_以上原因以上原因在于目標(biāo)設(shè)定不夠清晰、明確、合理。在于目標(biāo)設(shè)定不夠清晰、明確、合理。績效管理中存在的主要問題q “平時(shí)不檢查、不反饋，秋后算總帳平時(shí)不檢查、不反饋，秋后算總帳”q 缺少回饋的方法和技巧缺少回饋的方法和技巧績效管理中存在的主要問題業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo) 80%80%q 工作表現(xiàn)工作表現(xiàn) 20%20%績效管理中存在的主要問題q缺

31、少方法和技能缺少方法和技能q批評(píng)多于表揚(yáng)批評(píng)多于表揚(yáng)q不能完全做到因才適用不能完全做到因才適用q缺少人才培養(yǎng)機(jī)制體系缺少人才培養(yǎng)機(jī)制體系5 points scoring system Recommended Distribution 5 5分評(píng)分系統(tǒng)分評(píng)分系統(tǒng) 分布建議分布建議 n5 - “Exceptional Performance” 杰出表現(xiàn)杰出表現(xiàn)10%Performance is “exceptional” in ALL areas 所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出n4 - “Meets & Exceeds”達(dá)成并超出達(dá)成并超出15%Performance meets or

32、exceeds all KEY areas 關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出n3 - “Meets Most”多數(shù)達(dá)成多數(shù)達(dá)成60%Performance meets most of KEY areas 多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成n2 - “Meets Half”半數(shù)達(dá)成半數(shù)達(dá)成 10%nPerformance meets about half of KEY areas 約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成n1 - “Needs Improvement”需要改進(jìn)需要改進(jìn)5%Performance fails to meet most of KEY areas 多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成Step 1員工完成員工完成自我評(píng)估自我評(píng)估考評(píng)表格考評(píng)表格并提交給并提交給經(jīng)理經(jīng)理Step 2經(jīng)理完成經(jīng)理完成考評(píng)表格，考評(píng)表格，填上摘要、填上摘要、打分和發(fā)打分和發(fā)展計(jì)劃展計(jì)劃Step 3經(jīng)理和員工經(jīng)理和員工開會(huì)正式開會(huì)正式討論業(yè)績討論業(yè)績與發(fā)展計(jì)與發(fā)展計(jì)劃劃Step 4雙方達(dá)成雙方達(dá)成一致并簽名一致并簽名業(yè)績評(píng)估四部曲業(yè)績評(píng)估四部曲n營造非正式、寬松的氛圍，讓員工放松n肯定、認(rèn)同和表揚(yáng)，使員工受到激勵(lì)n詢問和傾聽，了解員工的真實(shí)想法n_ 面談要點(diǎn) 引導(dǎo)員工自我評(píng)估，不要刺激對方引導(dǎo)員工自我評(píng)估，不要刺