目標管理與KPI考核[打造商績效管理]

1、目標管理與績效考核【目標管理】第一局部目標管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高本錢降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT 1994 統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%目標管理理論創(chuàng)始人只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責方案、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives簡稱：MBO關系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工

2、作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果與“效率。目標管理執(zhí)行過程1設立總目標.制定部門目標、 個人目標、工 作期限、衡量 標準及達成目 標的方案3.執(zhí)行目標管理計 劃的各項工作6.最終目標：降低 本錢；提高經(jīng)營 管理績效；健全 企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達 成原因，開掘及 改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標管理與“P-D-S循環(huán)目標管理的P 方案階段目標管理的D 實施階段目標管理的C 檢查階段目標管理的A 處置階段舉例：海外造船公司P-D-S目標管理制度 方案階段目標分為總目標、單位目標、分工程標。擬定總目標。設定各一級單位目標及

3、工作方案。設定各二級單位目標及工作方案。制定目標體系圖、制定目標方案單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤?？荚u階段目標執(zhí)行成果自我考評目標管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵設定關鍵考核指標KPI-KeyProcessIndication 什么是關鍵績效指標？關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；關鍵績效指標表達對組織目標又增值作用的績效指標；通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通；目標種類1、量化目標 銷售量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報率 存活周轉率 資產(chǎn)周轉率2

4、、工程與進度目標 人事考核制度及改進 建立ISO9000質量管理體系 開展5S管理活動3、改善目標 降低生產(chǎn)本錢 提高設備開機率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質量改進指標 員工素質4、集體目標 員工滿意度 提案改善數(shù)量 平安目標 團隊建設SMART 目 標Specific 具體的Measurable 可衡量的Agree Upon 雙方同意的Realties 現(xiàn)實的 Time bound 有時限的目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場 / 同行 / 競爭對手設定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長、主任、職員 設定目標

5、的形態(tài)第一類形態(tài)目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標第二類形態(tài)目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標第三類形態(tài)目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標一、目標溝通的重要性 設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確

6、的心態(tài)，尊重部屬的意見，屢次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾鼓勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施方案主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配職責范圍、工作內容修改后定稿，建立目標體系圖目標體系圖 將“總目標、“部門目標、“個人目標，按企業(yè)組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。 目標體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識；管理者

7、可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；目標體系圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低為間接目標 總 目 標一、總目標的重要性 即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的1年還要有長期的3年或5年二、總目標的種類利潤目標銷售目標產(chǎn)量目標本錢目標 研究開展目標 投資目標 管理改進目標三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標 等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布單 位 目 標一、單位目標的重要性 總目標能否實現(xiàn)的有力保證； 承上啟下，目

8、標分解的樞紐；二、單位目標的類型 直線部門目標； 幕僚部門目標；三、要有詳細的實施方案 方案的時間性、階段性要明確； 方案要有可操作性； 最好要有備選方案； 要充分考慮到影響方案達成的因素及對策；KPI的抽取與分解例如：企業(yè)級KPI 部們級KPI：分解到人力資源部目標管理卡課堂練習以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%本錢；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色：銷售總監(jiān)、技術總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、 生產(chǎn)經(jīng)理目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時

9、的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系時機；二、目標管理追蹤的原那么確保目標原那么效率原那么責任原那么標準原那么關鍵因素原那么例外原那么行動原那么三、目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反響系統(tǒng)的建立目標評分標準的建立目標管理結果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄目標管理的修正一、原那么上盡量防止修正或更改目標。除非工作不 能運轉時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、目標修正時機：半年三、目標修正程序目標修正申請說明修正目標內容或數(shù)量及原因在部門例會中組織

10、討論最高管理層核準上級主管簽署意見 修改目標管理卡及相關文件目標管理的績效評估 以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調整的參考可作為訓練與能力開發(fā)的參考二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標執(zhí)行者的上司主辦評價部門稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等三、評估什么達成結果的評價 績效上下？成果滿意否？偏差度 多少？達成過程的評價目標活動是否順利進行？是否安 進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？ 執(zhí)行者的評價 針對執(zhí)行者的能力

11、、應變狀況、 能力成長狀況、處事方法等四、何時評估日常評估工作告一段落，或進展到某種程度時定期評價周期性評價，如：每周一次、每月、 每季度或年終總評價目標或實施工程完成終了時或年底舉例：了解目標執(zhí)行結果的各種會議問 與 答【績效考核】第二局部績效考核：出了什么問題?主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員擔憂與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受批評或懲罰；害怕自身的弱點暴露出來；有時又變得命運有關，晉升、獎金、出國培訓的時機，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導火索；績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目

12、標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進行管理為什么要對績效進行管理通過標準化的工作目標設定、溝通、績效審查與反響工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵作為物質鼓勵工資調整、獎金分配、人員調整人員晉升、降職調職的依據(jù)和日常精神鼓勵的依

13、據(jù)與評判標準。實施績效考核的關鍵因素關注與目標相關的工作職責及奉獻和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的方案和行動績效管理的位置一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具競爭優(yōu)勢差異化的產(chǎn)品或效勞本錢領先以員工為中心的結果以組織為中心的結果人力資源管理實踐生產(chǎn)力價值公司形象勝任力動機態(tài)度人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓體系二、績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析績效考核的根底目標管理工作分析實施績效考核的目的 作為薪資或績效獎金調整的依舊

14、作為賞罰的依據(jù) 作為晉升或降級的依據(jù) 作為員工提高競爭意識與危機意識的手段 識別培訓的需求 將組織目標與個人目標聯(lián)系起來 改進員工的績效 提高員工的工作能力 績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 因此考核要：確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些缺乏以便改善；確認如何改善員工的能力和行為；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法；實施績效考核的目的實施績效考核的目的 考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：考

15、核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；認真組織考核不僅表達了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。因此： 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關系一、績效管理與工作分析 工作分析實際孝管理的重要根底。工作分析提供了績效管理的一些根本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系 績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的局部，績效那么決定了薪酬中變化的局部。三、績效管理與培訓開發(fā) 培訓開發(fā)是績效評估之后的重要工作?？冃Э己硕伎己藛T工的那些方面業(yè)績奉獻：數(shù)量、效率、品質、

16、本錢、時間、 創(chuàng)新。工作態(tài)度：積極性、主動性、責任感、協(xié)作、尊紀。業(yè)務能力：專業(yè)技術能力、方案能力、組織能力、 控制能力、鼓勵能力、溝通能力討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果總分值是十分的話，你如何分配三者的權重？業(yè)績：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績、態(tài)度、能力能力為何為： 0能力在業(yè)績中表達做中學不引起誤導低 中 高 業(yè)績態(tài)度楷模一般需改進討論：業(yè)績、態(tài)度、能力生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要知識性的企業(yè)：能力較為重要能力的構成：一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識； 二是技能、技術或技巧； 三是工作經(jīng)驗； 四是體力。績效考核指標的來源業(yè)績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中 的衡量標準。態(tài)度指標：崗位說明書中的衡量

17、標準及資質要求。能力指標：崗位說明書中的資質要求。業(yè)績指標是定量的 態(tài)度指標是定性的在設計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以細分成假設干小工程，并給予權數(shù)?？冃Э己酥笜说目偨Y盡量找出定量的考核指標沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會績效管理工作流程圖組織目標分解績效方案：活動：與員工一起確定績效目標，行動方案。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反響、探討、指導。時間：整個績效期間績效反響面談：活動：主管就評估的結

18、果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工開展方案、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓績效方案一、績效方案是關于工作目標和標準的契約 如果對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達成一致的標準，那么在績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。舉例：宏正公司績效目標方案表受 約 人：XXX職 位：大客戶部經(jīng)理直接主管：XXX績效期間：一年工作目標主要產(chǎn)出完成期限衡量標準評估來源所占權重完善?達客戶管理標準?修訂后的?達客戶管理標準?2000年8月底職責明確流程清晰標準表達客戶的需求主管評估20%完成對大客戶的銷售目標大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2000年12月底

19、大客戶的數(shù)量到達30個銷售額到達2.5億元客戶保持率不低于80%銷售記錄50%調整部門內的組織結構新的團隊組織結構2000年2月底能夠以小組的形式面對大客戶團隊成員的優(yōu)勢能夠進行互補和發(fā)揮主管評估10%二、績效方案是一個雙向溝通的過程 管理人員向被管理者解釋和說明的是：組織整體的目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了到達這樣的目標，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應制定什么樣的標準？完成工作的期限？被管理這應該向管理者表達的是：自己對工作目標和如何完成的認識。自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。自己對工作的方案和打算。在完成工作中可能遇到的問題和所需的

20、資源。三、參與和承諾是制定績效方案的前提 人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主 要取決于兩個因素：是否參與態(tài)度的形成過程。是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾?？冃嵤┡c管理一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按方案開展工作？方案是否周全、考慮是否全面？鼓勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結果？目的：通過持續(xù)溝通對績效方案進行調整員工需要在執(zhí)行方案過程中了解有關信息經(jīng)理人員需要了解有關信息二、溝通方式1、書面報告工作日志周報月報季報年報2、會議溝通3、面談溝通績效考核評估一、確定考核的責權人力資源部門：負責制定及定期修訂績效考核制度負責組織績效考核的工作負責培訓考核的各階層主管負責監(jiān)督及控制考

21、核的工作各階層主管：了解考核的程序及方法確?？己说墓?、公正績效考核評估二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結果，還是要與上級考核加以比照，才能產(chǎn)生最后的結果，一般用來做開展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。舉例：三級考核流程表績效考核評估三、績效考核的方法等級評定法排序法行為觀察法目標管理法四、考核時機月度、季度、半年、年度考核表應用實例1、管理職位2、技能職位績效考核評估五、考核結果分等在人數(shù)上做強制分配3等分法：A優(yōu)秀、B 普通 、C 差5等分法： A

22、優(yōu)秀、B 優(yōu) 、C 普通、D 差 、E 極差考核分配舉例：績效考核評估六、績效考核的本卷須知過于寬松或過于嚴厲 這是考核者的性格因素 對策：強制分配集中趨勢 這是考核者怕得罪人 對策：強制分配績效考核評估暈輪效應 考核者評感覺造成的偏差 對策：制定具體的評價工程，盡量量化感情 考核者與被考核這是同學、同鄉(xiāng)、朋友 對策：同上壓力 與上級有關系的人，考核者有顧忌 對策：同上績效考核評估七、人力資源部門在績效考核中的作用開展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)對參與考核這施予訓練對“績效考核系統(tǒng)的運行應執(zhí)行督導與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績效面談績效反響面談一、績效反響面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達成

23、雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改進的方面制定績效改進方案協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準績效反響面談二、績效反響面談前的準備選擇適宜的時間 做好方案、不宜選擇接近下班的時間。準備適宜的場地 建議面談位置準備面談資料 績效評估表、各種記錄績效反響面談三、面談要點排除干擾因素排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點與缺點問題對本人的影響著重開展員工建議支持但不承諾征求意見績效考核結果的應用一、績效考核結果的用途用于薪酬的分配和調整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓與開展的依據(jù)績效考核結果的應用二、整年績效不滿意的結果解雇換崗降級終止合同三、評估之后 績效提高方案PIP。注：一般在外企應注意的問題與實施的培訓一、關于績效管理系統(tǒng)的重要提示從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠現(xiàn)場的績效管理技術指導者將有助于績效管理方案的實施不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)為了