IT項目管理課程

1、課堂要求請將手機調(diào)至震動狀態(tài)保持安靜，學(xué)員發(fā)言時注意傾聽上課過程中有任何事情，均可到課室外處理每天課程結(jié)束后，請自覺清理桌面的垃圾IT項目管理基礎(chǔ)項目管理基礎(chǔ)什么是項目？古代埃及金字塔的建造古代中國萬里長城的建造北京國家大劇院的設(shè)計2008年北京奧運會的籌備你的一次婚禮項目的特征一次性（臨時性）獨特性三重約束時間時間性能性能費用費用項目的概念 人類創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的活動都屬于項目的范疇。它可以只涉及一個人，也可以涉及幾百人，甚至成千上萬人。有的項目用100個工時即可完成，有的項目則需要上千上萬個工時才能完成。有的項目可能只涉及一個組織中的某個單位，有的項目可能跨越組織界限或由多個組織共同合作

2、完成。項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。做的一次性努力。 美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席Paul Grace說：“在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！钡湫晚椖颗e例(1) 新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)項目：新型家用電冰箱、空調(diào)器的研制開發(fā)項目和新興旅游服務(wù)開發(fā)項目等。(2) 技術(shù)改造與技術(shù)革新項目：現(xiàn)有設(shè)備和生產(chǎn)線、生產(chǎn)場地的更新改造項目和生產(chǎn)工藝技術(shù)的革新項目等。(3) 組織結(jié)構(gòu)、人員配備和組織模式的變革項目：一個企業(yè)的組織再造項目、一個政府機構(gòu)的職能轉(zhuǎn)變的人員精簡項目。(4) 新型交通工具的設(shè)計項目：新型燃料家用小汽車的設(shè)計項目、磁懸

3、浮列車的設(shè)計項目、鐵路高速列車的設(shè)計項目。(5) 科學(xué)技術(shù)研究與開發(fā)項目：納米技術(shù)與材料的研究與開發(fā)項目、生命科學(xué)的技術(shù)與理論研究開發(fā)項目。(6) 信息系統(tǒng)的集成與開發(fā)項目：企業(yè)的管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、基于知識的信息系統(tǒng)的集成與開發(fā)項目。(7) 應(yīng)用軟件的開發(fā)項目：會計軟件、游戲軟件、辦公軟件、操作軟件、教育軟件。(8)建筑物、設(shè)施和民宅的建筑項目：政府的辦公大樓、學(xué)校的教學(xué)和行政管理大樓、大型賓館飯店、民用住宅、工業(yè)廠房。(9)政治和社會團體組織和推行一項新行動：希望工程項目、鋼材工程項目、農(nóng)村經(jīng)濟體制改革項目、對外開放項目、申辦奧運會項目、組織國慶閱兵項目。(10)大型體育比賽項目和

4、文娛演出項目：奧運會比賽項目、世界杯比賽項目、國慶晚會演出項目、春節(jié)晚會演出項目、生日晚會。項目的嵌套項目與日常工作的區(qū)別項目管理:項目管理是在項目活動中運用知識、技項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。對項目的需求和期望。項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理技術(shù)甘特圖關(guān)鍵路徑法(CPM) 計劃評審技術(shù)(PERT) 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) 蒙特卡羅模擬技術(shù)(MC) 掙值分析技術(shù)(EV) 國際項目管理組織國際項目管理協(xié)會國際項目管

5、理協(xié)會IPMA(International Project Management Association）創(chuàng)建：創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織，性質(zhì)：非盈利的國際性組織成員：國家級項目管理協(xié)會成員：國家級項目管理協(xié)會職能：促進國際間項目管理發(fā)展職能：促進國際間項目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證資質(zhì)認(rèn)證國際項目管理組織美國項目管理協(xié)會美國項目管理協(xié)會 PMI （Project Management Institute)創(chuàng)建：創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國際性組織年代，性質(zhì)：國際性組織分會：分會：245個個成員：企業(yè)、高校、

6、研究單位成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進國際間項目管理發(fā)展職能：促進國際間項目管理發(fā)展國際項目管理專業(yè)資格認(rèn)證國際項目管理專業(yè)資格認(rèn)證PMI 項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證Project Management Professional -PMP IPMA 四級證書認(rèn)證四級證書認(rèn)證A級：級：Certificated Program Director- CPD 工程主工程主任認(rèn)證任認(rèn)證 總經(jīng)理級總經(jīng)理級B級：級：Certificated Project Manager-CPM 項目經(jīng)項目經(jīng)理認(rèn)證理認(rèn)證C級：級：Registered Project Management Pro

7、fessional-PMP 注冊項目管理工程師注冊項目管理工程師D級：級：Project Management Fachmann- PMF 項目項目管理技術(shù)員管理技術(shù)員背景知識介紹項目管理知識體系PMBOK（美國項目管理協(xié)會PMI）APMBOK（英國項目管理協(xié)會APM）ICB （國際項目管理協(xié)會IPMA）NCSPM（澳大利亞項目管理協(xié)會AIPM）ISO 10006（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO）C-PMBOK（中國項目管理研究委員會PMRC）項目管理5大過程啟動過程啟動過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程項目生命期時間開始開始結(jié)束結(jié)束起動階段起動階段中間階段（一個或多個

8、）中間階段（一個或多個）收尾階段收尾階段資源投入水平管理過程的交叉重疊關(guān)系圖啟動啟動計劃計劃實施實施控制控制結(jié)束結(jié)束工作量工作量階段結(jié)束階段結(jié)束階段開始階段開始時間時間項目管理的九大知識領(lǐng)域項目管理項目管理項目整體管理1.計劃制定2.計劃執(zhí)行3.綜合變更控制 保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需的過程，需要在相互影響的項目目標(biāo)和方案中作出平衡，以滿足或超出項目干系人的需求和期望。主要概念：績效報告、變動控制系統(tǒng)項目范圍管理 項目范圍管理包括了用以保證項目且只包括所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程.它主要涉及定義及控制項目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。項目啟動范圍計劃范圍定義范圍核實變更控制主要

9、概念：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項目時間管理 項目時間管理是指使項目能及時完成的必需程序?；顒佣x活動順序工期估計進度表擬定變更控制主要概念：依賴關(guān)系、里程碑、甘特圖、關(guān)鍵路徑法(CPM)、計劃評審技術(shù)（PERT）、三點估計法項目成本管理 項目成本管理是指為保證完成項目所花費的實際成本不超過預(yù)算成本而展開的工作。資源計劃成本估算成本預(yù)算成本控制主要概念：成本基準(zhǔn)計劃、績效測量項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理包括了保證項目滿足目標(biāo)要求所需要的過程。質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制主要概念：質(zhì)量策略、質(zhì)量審計、Pareto圖、控制圖、散點圖、六西格瑪項目質(zhì)量管理包括了保證項目滿足目標(biāo)要求所需要的過程。項目人力資源管

10、理 有效發(fā)揮每一個參與項目人員的作用的過程組織規(guī)劃人員獲取團隊建設(shè)主要概念：干系人分析、任務(wù)和職責(zé)分配（RAM）、人員配備管理計劃。項目溝通管理 項目溝通管理包括確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲和最終處理項目信息所需的過程。溝通計劃信息發(fā)送績效報告管理收尾主要概念：掙值法（EV）項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理包括對項目風(fēng)險進行識別、分析和應(yīng)對過程。它包括把正面事件影響擴大到最大和把負(fù)面事件影響減到最小。1。風(fēng)險管理計劃編制2。風(fēng)險識別3。定性風(fēng)險分析4。定量風(fēng)險分析5。風(fēng)險應(yīng)對計劃6。風(fēng)險監(jiān)督和控制主要概念：系統(tǒng)分解法、情景分析法、風(fēng)險評分矩陣、殘余風(fēng)險、二級風(fēng)險項目采購管理 項目采購管理包

11、括從項目外部獲得產(chǎn)品或服務(wù)的管理過程。采購計劃編制詢價計劃編制詢價供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾主要概念：工作說明書、詢價、采購審計分解39個項目管理的過程主要的一般管理技能金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理和其他技術(shù)來處理各種工作關(guān)系；通過個人時間管理、壓力管理和其他技術(shù)來進行自我管理。項目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系項目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系一般管理知識一般管理知識和實踐和實踐.項目管理知識體系項目管理知識體系一般公認(rèn)的項一般公認(rèn)的項目管理知識目管理知識和做法和

12、做法應(yīng)用領(lǐng)域知識應(yīng)用領(lǐng)域知識和實踐和實踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按搭接的范圍并非按比例的比例的.相關(guān)知識介紹 MPM教育項目管理的歷史和發(fā)展項目管理的歷史和發(fā)展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽:美國研制原子彈的 曼哈頓計劃。近代項目管理的成熟: 關(guān)鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計劃 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展: 面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具中國項目管理歷史和發(fā)展華羅庚的雙法協(xié)會與項目管理華羅庚的雙法協(xié)會與項目管理錢學(xué)森與中國國防

13、項目管理錢學(xué)森與中國國防項目管理魯布革水電站與建設(shè)項目管理魯布革水電站與建設(shè)項目管理中國的項目經(jīng)理資格證中國的項目經(jīng)理資格證2000年年P(guān)MP進入中國進入中國2001年年IPMP進入中國進入中國2002年勞動與社會保障部的年勞動與社會保障部的PMP（第四批國家（第四批國家職業(yè)標(biāo)（職業(yè)標(biāo)（2023409）是項目管理師，）是項目管理師，3410是企業(yè)信息管理師）是企業(yè)信息管理師）行業(yè)行業(yè)PMP的興起的興起IT項目經(jīng)理與注冊建造師項目經(jīng)理與注冊建造師第1篇 項目啟動項目啟動的工作內(nèi)容識別需求收集數(shù)據(jù)可行性研究識別項目干系人任命項目經(jīng)理組建團隊制定項目章程1.1.識別需求識別需求項目的來源： 項目來源

14、于各種需求和要解決的問題。如： 能源項目、改革項目、扶貧項目、 科研項目 一個項目會帶動其它項目，創(chuàng)造項目項目鏈鏈。 明確的需求是項目的基礎(chǔ)要求/需求的生命周期：需求產(chǎn)生（變化、內(nèi)部、外部）需求認(rèn)識（現(xiàn)存、潛在、超前、前景分析）需求表達：1、讓提出需求的人盡可能清楚地說明他們的需求；2、對需求提出一系列問題：明確的需求是項目的基礎(chǔ)（續(xù)）提出需求得人是如何描述需求的？需求真實嗎，是真正需求還是表面現(xiàn)象？我們能滿足這個需求嗎，其他人能滿足嗎，是不是真的有解決方法？需求重要嗎，值得去滿足他嗎 ？滿足需求的關(guān)鍵問題在那里，會不會有新的需求產(chǎn)生，還要進一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個需求嗎？需

15、求直接涉及什么人，他們認(rèn)為這是一個必要的需求嗎，滿族足需求后對他們有什么影響，他們的反映會怎么樣？需求對機構(gòu)的影響是什么，對我的影響是什么？明確的需求是項目的基礎(chǔ)（續(xù)）3、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根據(jù)以上三步得出結(jié)論，盡可能清楚地描述這個需求5、聽聽用戶對你的闡述的反映，并作適當(dāng)修改。功能和技術(shù)要求1、把需求變成功能要求；2、功能要求應(yīng)描述項目最終交付產(chǎn)品的特征3、技術(shù)要求根據(jù)功能要求產(chǎn)生4、功能要求應(yīng)用日常語言陳述清楚定義需求時的問題含糊的需求：1、不斷變化的需求（人員變化、預(yù)算變化、技術(shù)變化、商業(yè)環(huán)境變化）2、誤解需求（我說不清楚我所需要的是什么，但我見到東西時就會知道感覺

16、會隨環(huán)境變化）過早作出結(jié)論（截斷需要表達過程需求分析需要耐心和自我控制）與真正的用戶討論需求定義需求時的問題（續(xù)）多種用戶，多種需求（確定優(yōu)先級，即需求層次）曲解用戶的需求需求鍍金對用戶的需求有選擇的過濾包辦代替SWOT分析優(yōu)勢、弱點、機會、威脅StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsPEST分析政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù) P即Politics，政治要素 WeaknessesE即Economic，經(jīng)濟要素 ThreatsS即Society，社會要素 T即Technology，技術(shù)要素 波特五力分析2.可行性研究可行性研究(Feasibility Study)

17、對任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（Scenarios)。產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來準(zhǔn)備一份功能說明書（Functional Specification)，把一項建議的范圍、目標(biāo)、財務(wù)和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。 可行性研究要素（1）技術(shù)可行性；（2）組織體制可行性;（3）財務(wù)可行性；（4）經(jīng)濟可行性;（5）生態(tài)和社會可行性;（6 6)風(fēng)險和不確定性?？尚行匝芯繄蟾娴膬?nèi)容：（1）實施要點；（2）項目背景和歷史；（3）市場和生產(chǎn)能力；（

18、4）原材料投入；（5）項目的設(shè)計；（6）項目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費；（7）人力；（8）項目執(zhí)行；（9）財務(wù)和經(jīng)濟評價。3.項目干系人項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構(gòu)和媒體、市民和社會團體整個社會。項目干系人項目經(jīng)理總（副）經(jīng)理部門經(jīng)理客戶項目團隊項目經(jīng)理的素質(zhì)知識經(jīng)歷平衡能力溝通能力協(xié)調(diào)能力職業(yè)道德參考文獻： IT業(yè)項目經(jīng)理人勝任力模型4.選擇項目的方法現(xiàn)金流量法內(nèi)部收益率法投資回收期法價值分析加權(quán)評分

19、法基本公式F期末本利之和（終值），P本金（現(xiàn)值），i每一周期的利率，n計息周期數(shù)niPF)1( 凈現(xiàn)值法現(xiàn)值（PV)即將來某一筆金的現(xiàn)在價值。 凈現(xiàn)值法是將整個項目投資過程的現(xiàn)金流按要求的投資收益率(折現(xiàn)率)，折算到時間等于零時，得到現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計值（凈現(xiàn)值NPV），然后加以分析和評估。 式中B為收入額 C為支出額NPV指標(biāo)的評價準(zhǔn)則是： 當(dāng)折現(xiàn)率取標(biāo)準(zhǔn)值時，若NPV0,則該項目是合理的 若NPV0,則是不經(jīng)濟的。nttttiCBNPV00)1 (1)(內(nèi)部收益率法內(nèi)部收益率法又稱貼現(xiàn)法，就是求出一個內(nèi)部收益率（IRR)，這個內(nèi)部收益率使項目使用期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計等于零,即 NPV=0內(nèi)

20、部收益率的評價準(zhǔn)則是：當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)折現(xiàn)率為i0時，若IRRi0，則投資項目可以接受若IRR i0 ，項目就是不經(jīng)濟的。對兩個投資相等的方案進行比較時，IRR大的方案較IRR小的方案可取。 投資回收期法這個回收期使項目使用期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計等于零,即 NPV=0收益/成本比值法項目收益為B,成本為C，則收益/成本比值為B/C收益/成本比值法的評判準(zhǔn)則是：當(dāng)B/C1時，表明這個投資過程的收益大于成本，因此對于要求的投資收益率有盈余當(dāng)B/C1時，則這個投資過程的收益小于成本，對于要求的投資收益率是虧損的當(dāng)B/C=1時，這個投資過程的收益等于成本，對于要求的投資收益率不虧不盈。 任務(wù)和職責(zé)分配：RAM定

21、義項目經(jīng)理的權(quán)利供應(yīng)商選擇5.組建團隊例：職責(zé)分配矩陣(RAM) (P115)（S負(fù)責(zé) R審批 A參加 P通知 I協(xié)助） 人員 階段需求SRAPP功能SAPP設(shè)計SRRAIP開發(fā)SAPP測試SPIAPEFABCDRAM實例6.供方選擇1、合同談判。2、加權(quán)體系：加權(quán)體系是量化定性數(shù)據(jù)，以盡量減少供方選擇中人為偏見影響的方法。3、篩選系統(tǒng)：篩選系統(tǒng)是為一個或多個評審標(biāo)準(zhǔn)建立最低執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。例如，可能首先要求潛在的賣方推薦的項目經(jīng)理具備項目管理專業(yè)人員資格，然后才考慮建議書的其余部分。4、獨立估算：對許多采購項，采購組織可以編制自己的估算，用以檢查報價價格。如果獨立估算與這些估算相比較有明顯差異，表

22、明工作范圍不恰當(dāng)或者潛在的賣方對工作說明誤解或用漏項。獨立估算經(jīng)常稱為“合理成本”的估算。7.項目章程項目章程是正式確認(rèn)項目存在的文檔，它應(yīng)該直接或參見其它文件以包括以下內(nèi)容：項目名稱主要項目干系人項目要滿足的商業(yè)需求.產(chǎn)品或服務(wù)描述.資源、方法第2篇 項目計劃制定項目計劃的內(nèi)容創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)制定進度計劃編制預(yù)算1.工作分解結(jié)構(gòu)WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化

23、的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)的主要目的和用途是： （1）明確和準(zhǔn)確說明項目的范圍；（2）為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)；（3）針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，（4）確定項目進度測量和控制的基準(zhǔn)；（5）將項目工作與項目的財務(wù)帳目聯(lián)系起來；（6）自上而下將項目目標(biāo)落實到具體的工作上（7）確定工作內(nèi)容和工作順序；（8）估計項目整體和全過程的費用。制作WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二

24、項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系 統(tǒng) 開發(fā)1400測試1500實施1600系 統(tǒng) 設(shè)計1300需 求 分析1100企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目1000系 統(tǒng) 分析1200文檔1440模 塊 開發(fā)1411培訓(xùn)1610驗收1630系 統(tǒng) 轉(zhuǎn)換1620單 元 測試1412企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名：

25、 日期：WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼1000 11001110 1111 1112 11131120 1121 1122 1123 12002.制定進度計劃里程碑計劃 里程碑計劃是以項目某些重要事件的完成或開始時間點作為基準(zhǔn)所形成的計劃，是個戰(zhàn)略計劃或框架，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。里程碑計劃通?？捎美锍瘫畧D或表的形式表達。EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件制定進度計劃里程碑計劃表12342006.6.152006.7.202006.8.242006.9.3序號里程碑事件交付成果完成時間項目經(jīng)理審核意見需求分析完成系統(tǒng)設(shè)計完成程序

26、編碼完成軟件測試完成系統(tǒng)軟件及文檔測試報告需求分析說明書系統(tǒng)設(shè)計方案制定進度計劃甘特圖 甘特圖又稱條線圖或橫道圖，它是一個二維平面圖，橫維表示進度或活動時間，縱維表示工作內(nèi)容，如：時間工作（1）帶有時差的甘特圖1 2 3 4 5 6 7 8 9 10時間工作ABCDE工作進度時差（2）具有邏輯關(guān)系的甘特圖1 2 3 4 5 6 7 8 9 10時間工作ABCDE工作進度時差3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是用網(wǎng)絡(luò)計劃對各種進度進行安排和控制，以保證預(yù)定目標(biāo)的科學(xué)的計劃管理技術(shù)。所謂網(wǎng)絡(luò)計劃就是用節(jié)點和箭線表示各種關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖。它有兩種表示形式： （1）前導(dǎo)圖法：這是一種用節(jié)點表示工作

27、、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖，如： （2）箭線圖法：這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖，如：ABECDF開始結(jié)束開始結(jié)束ABCDFE網(wǎng)絡(luò)圖方法1、前導(dǎo)圖法（PDM）或 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃（AON）2、箭線圖法（ADM）或雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃（AOA）3、條件圖法圖形評審技術(shù)GERT4、網(wǎng)絡(luò)模板：標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖中常見的邏輯關(guān)系及其表示方法ACBABCDEFABCDFEACBDEABCDE網(wǎng)絡(luò)圖中常見的邏輯關(guān)系及其表示方法ABCD練習(xí)1、工作A、B、C依次進行2、工作B、C在A完成后同時開始3、工作C、D在A、B完成后開始4、工作C在A、B完成后開始，工作D在B完成后開始5、工作C在

28、A、B完成后開始，工作E在B、D完成后開始練習(xí)答案1、工作A、B、C依次進行2、工作B、C在A完成后同時開始3、工作C、D在A、B完成后開始4、工作C在A、B完成后開始，工作D在B完成后開始5、工作C在A、B完成后開始，工作E在B、D完成后開始ACBACBBADCBADCECDBAABCDEABCDABCDABCCAB實例 某產(chǎn)品市場研究項目單代號網(wǎng)絡(luò)圖粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)GERT關(guān)鍵路徑（關(guān)鍵路徑（critical path)關(guān)鍵路徑：關(guān)鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。非關(guān)鍵路徑（非關(guān)鍵路徑（noncritical path):

29、在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。活動的工期估計工序、工期三值估計 To (樂觀估計 Optimistic Time) Tm(最可能估計 Most likely Time) Tp(悲觀估計 Pessimistic Time) 概率分布（beta probability distribution) 工序期望工期 t e = 640tPtmt工序工期方差 2= 206ttp總工期期望值cpeetT總工期方差CPT22根據(jù)概率論中心極限定律總工期服從正態(tài)分布 根據(jù)概率論中心極限定律總工期服從正態(tài)分布根據(jù)概率論中心極限定律總工期服從正態(tài)分布總工期的正態(tài)分布示圖99%p -3 -2 -1 0 1

30、 2 3 Te68%95%概率4.編制預(yù)算類比估算法，也稱自上而下估算,是指利用以前類似項目的實際成本作為估算當(dāng)前項目成本的基本依據(jù)。參數(shù)模型法，是指將項目特征參數(shù)用于數(shù)學(xué)模型來預(yù)測參數(shù)。工料清單法，也稱自下而上的估算，這種方法先估算各個單位工作的獨立成本，然后將各個工作的估算自下而上匯總估算出項目總成本。計算機工具（管理軟件）。成本預(yù)算結(jié)果：成本基準(zhǔn)計劃成本基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準(zhǔn)計劃，它一般以S曲線表示。例如：直方圖、倒U型曲線、香蕉圖等例：成本基準(zhǔn)計劃0102030405013579111315171

31、92123第3篇 項目執(zhí)行與控制項目執(zhí)行與控制的內(nèi)容項目計劃的實現(xiàn)跟蹤進度、成本、質(zhì)量執(zhí)行情況變更控制修正計劃管理團隊1. 1. 跟蹤項目：掙值法（跟蹤項目：掙值法（Earned Value)Earned Value)BCWS:計劃工程預(yù)算費用或計劃工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=CV:費用偏差（或CV/BCWP）BCWP-BCWS=SV:進度偏差BCWP/ACWP=CPI: 費用業(yè)績指標(biāo)BCWP/BCWS=SPI: 進度業(yè)績指標(biāo)總計劃時間測量時間總預(yù)算費用ACWPBCWSBCWPBCWP-BCWS落后進度ACB

32、DBCWPACWP成本差 例：測量項目進展的掙值法例：測量項目進展的掙值法S曲線2. 變更PCTS三角形C=f(P,T,S)P：Performance 性能C：Cost 成本T：Time 時間S：Scope 范圍SPCT建立變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準(zhǔn)層次。許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會（CCB），負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決項目變更請求。變更控制委員會的權(quán)利和責(zé)任需要明確定義，并應(yīng)征求主要項目干系人的同意。對于大型、復(fù)雜的項目，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。變更控制系統(tǒng)應(yīng)該包括某些

33、程序，用來處理無須審查而批準(zhǔn)的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會允許對某些確定類型變更的“自動”確認(rèn)，這些變更事后仍需進行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項目管理中引起麻煩。協(xié)調(diào)涉及整個項目的變更執(zhí)行情況報告整體變更控制整體變更控制輔助變更控制輔助變更控制范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質(zhì)量控制風(fēng)險變更控制合同管理3. 質(zhì)量的提高關(guān)于質(zhì)量和等級： 質(zhì)量和等級不能混淆。低質(zhì)量是須解決的問題，低等級則不是。例如，軟件產(chǎn)品可以是高質(zhì)量（無明顯性錯誤、可讀性好的文件）和低等級（有限的功能）；或是低質(zhì)量（許多故障、組織差的顧客手冊）和高等級（大量功能）。確定和傳達所需的質(zhì)量和等級標(biāo)準(zhǔn)水平是項

34、目經(jīng)理和項目隊伍的責(zé)任。項目質(zhì)量保證 質(zhì)量保證是在質(zhì)量體系中實施的全部有計劃、有系統(tǒng)的活動，以提供滿足項目相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的信心。它應(yīng)貫穿于整個項目。 質(zhì)量控制衡量結(jié)果，是質(zhì)量控制測試的記錄，用來進行比較和分析。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了質(zhì)量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證的方法收益/成本分析基準(zhǔn)比較法流程圖（因果圖）實驗設(shè)計（統(tǒng)計分析）質(zhì)量成本質(zhì)量審計：是對其他質(zhì)量活動的結(jié)構(gòu)性審查。質(zhì)量審計的目的是識別出取得的可提高本項目或執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目實施水平的經(jīng)驗。質(zhì)量審計可能是計劃安排的或隨機的。可以由經(jīng)過適當(dāng)培訓(xùn)的內(nèi)部審計員或諸如質(zhì)量系統(tǒng)注冊組織的第三方進行。時間方法

35、設(shè)備較大缺陷材料環(huán)境人員測量精力 例， 因果圖（石川圖、魚骨圖）因果圖（石川圖、魚骨圖）質(zhì)量控制術(shù)語預(yù)防（把錯誤排除在過程之外）和檢查（把錯誤排除在客戶到達之前）。特性抽樣（結(jié)果符合或不符合）和變量抽樣（結(jié)果是測量符合程度的連續(xù)坐標(biāo)商排列表示）。特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差）。許可的誤差（如果在許可的誤差規(guī)定范圍內(nèi)，結(jié)果是可以接受的）和控制限度（如果結(jié)果在控制限度內(nèi)，表示過程在控制之中）。質(zhì)量控制的方法和技術(shù)檢驗包括為確定結(jié)果是否符合需求所采取的諸如測量、檢查和測試等活動。核對表直方圖散點圖控制圖帕累拖圖六西格瑪管理法質(zhì)量控制的方法和技術(shù)（續(xù)）統(tǒng)計抽樣選取收益總體的一部分進行檢

36、查。流程圖用于幫助分析問題是如何產(chǎn)生的。趨勢分析根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)預(yù)測未來的成果。趨勢分析經(jīng)常用于監(jiān)控：1、技術(shù)執(zhí)行情況鑒定出了多少錯誤或缺陷，還剩多少沒得到糾正。2、成本和進度執(zhí)行情況在一段時間內(nèi)，完成了多少有重大偏差的活動。例：質(zhì)量控制圖例：質(zhì)量控制圖202控制上限控制下限百分比（%）1 2 3 4 5 6 7天數(shù)比薩餅的質(zhì)量控制圖烹飪火候不足或過火的比薩餅的百分比例：帕累托圖（例：帕累托圖（Pareto charts)35 30 25 20 15 10 5交貨時交貨時涼了涼了烹制欠烹制欠火候火候服務(wù)與交服務(wù)與交貨太慢貨太慢放錯放錯調(diào)料調(diào)料劣質(zhì)劣質(zhì)服務(wù)服務(wù)比薩餅店的帕累托圖（時期一

37、周）缺陷事件數(shù)量起因頻率累計百分比100502575缺陷事件百分比課堂閱讀六西格瑪戴明環(huán)ISO質(zhì)量管理八項原則質(zhì)量改進的不同方式：戴明14建議朱蘭10步驟克勞斯比14步驟（補充：戴明環(huán)）是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）-計劃；D（Do)-執(zhí)行；C（CHECK)-檢查；A（Action)-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。如下圖所示，一個

38、PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段(圖1所示)、8個步驟。4. 成本控制對造成成本基準(zhǔn)計劃變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定成本基準(zhǔn)計劃是否已發(fā)生變化；在實際變化發(fā)生時，對這種變化實施管理。成本控制包括：監(jiān)視成本執(zhí)行以尋找出與計劃的偏差；確保所有有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在費用基準(zhǔn)計劃中；防止不正確、不適宜或未核準(zhǔn)的變更納入費用基準(zhǔn)計劃中。將核準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項目干系人。成本控制技術(shù)不確定分析敏感性分析概率分析盈虧平衡分析有無比較法5. 管理團隊在項目管理中存在的問題Standish Group, 1484個項目，1997團隊發(fā)展成長的階段團隊發(fā)展成長的階段功能功能時間時間

39、形成形成 forming震蕩震蕩storming正規(guī)正規(guī)norming表現(xiàn)表現(xiàn)performing團隊精神團隊精神工作績效工作績效第4篇 項目收尾項目收尾的內(nèi)容評審、驗收合同收尾行政收尾項目后評價后評價是一個學(xué)習(xí)過程后評價通常在項目竣工后項目運作階段或項目結(jié)束前進行項目竣工驗收、項目效益后評價、項目管理后評價后評價還具有主要的監(jiān)督功能項目后評價與項目前評估的對比：評估原則和方法基本相同評估時點不同、目的不盡相同主要內(nèi)容 1.項目的范圍確定（驗收） 項目的質(zhì)量驗收 項目的文件驗收 費用決算 2.項目審計 項目前期審計 項目期間審計 項目結(jié)束后審計 3.項目后評價 項目后評價的概念 項目后評價的內(nèi)

40、容 一、范圍確認(rèn)（驗收）范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)又叫移交或驗收。項目或項目階段結(jié)束時，項目班子在將項目最終交付成果交給使用者或接受者之前，接受方要對已經(jīng)完成的工作成果重新進行審查，查核項目計劃規(guī)定范圍內(nèi)的各項工作或活動是否已經(jīng)完成，應(yīng)交付成果是否令人滿意。如果項目提前結(jié)束，則應(yīng)查明有哪些工作已經(jīng)完成，完成到了什么程度，并將核查結(jié)果記錄在案，形成文件。范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)的依據(jù)工作成果，即項目計劃實施后的結(jié)果；成果文檔。進行項目范圍確認(rèn)時，項目班子必須向接受方出示說明項目（或項目階段）成果的文檔，如項目計劃、技術(shù)要求說明書、技術(shù)文件、圖紙等，供其審查。 范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)的方法范圍確認(rèn)的方法是觀測的方法。為了

41、核實項目或項目階段是否已按規(guī)定完成，需要進行必要的測量、考察和試驗等活動。范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)的結(jié)果范圍確認(rèn)的結(jié)果項目范圍確認(rèn)完成后，參加項目范圍確認(rèn)的項目班子和接受方人員應(yīng)在事先準(zhǔn)備好的文件上簽字，表示接受方已正式認(rèn)可并驗收全部或階段性成果。一般情況下，這種認(rèn)可和驗收可以附有條件。如軟件開發(fā)項目的移交和驗收時，可規(guī)定以后發(fā)現(xiàn)軟件有問題時仍然可以找該軟件項目開發(fā)人員解決。 質(zhì)量驗收質(zhì)量驗收的含義質(zhì)量驗收的含義 項目質(zhì)量驗收是依據(jù)質(zhì)量計劃中,在范圍劃分指標(biāo)要求采購合同 中的質(zhì)量條款，遵循相關(guān)的質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)，對項目的質(zhì)量進行質(zhì)量認(rèn)可評定和辦理驗收交接手續(xù)的過程。質(zhì)量驗收是控制項目最終質(zhì)量的重要手段

42、，也是項目驗收的重要內(nèi)容。 質(zhì)量驗收的范圍（1）1）項目概念階段的質(zhì)量驗收：主要是檢查項目進行可行性研究和機會研究時是否收集到足夠多和準(zhǔn)確的信息，使用的方法是否合理，項目評估是否科學(xué)，評估的內(nèi)容是否全面，是否考慮了項目的進度、成本和質(zhì)量三者之間的制約關(guān)系，對客戶的需求是否有科學(xué)、可行、量化的描述，對項目的質(zhì)量目標(biāo)與要求是否作出整體性、原則性的規(guī)定和決策。2) 項目規(guī)劃階段的質(zhì)量驗收：主要檢驗設(shè)計文件的質(zhì)量，同時項目的全部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及驗收依據(jù)也是在規(guī)劃設(shè)計階段完成，因此，規(guī)劃階段的質(zhì)量驗收也是對質(zhì)量驗收評定標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)的合理性、完備性和可操作性的檢驗。質(zhì)量驗收的范圍（2）3）項目實施階段的質(zhì)量驗收：

43、項目實施階段是項目質(zhì)量產(chǎn)生的全部過程。實施階段的質(zhì)量驗收要根據(jù)范圍規(guī)劃、工作分解和質(zhì)量規(guī)劃對每一個工序進行單個的評定和驗收，然后根據(jù)各單個工序質(zhì)量驗收結(jié)果(如可以把單項工序的質(zhì)量等級分成不合格，合格，良好，優(yōu)等四級)進行匯總統(tǒng)計，形成上級工序的質(zhì)量結(jié)果(合格率或優(yōu)良率)，以此類推，最終形成全部項目的質(zhì)量驗收結(jié)果。 4）項目收尾階段的質(zhì)量驗收：對項目實施階段的每個工序的質(zhì)量驗收結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計、澄清，得到項目最終的、整體的質(zhì)量驗收結(jié)果；或依據(jù)驗收標(biāo)準(zhǔn)，徹底進行檢驗，以保證項目質(zhì)量。質(zhì)量驗收的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)1.在項目概念階段，必須在平衡項目進度、造價與質(zhì)量三者之間制約關(guān)系的基礎(chǔ)上對項目的質(zhì)量目標(biāo)與要

44、求作出總體性、原則性的規(guī)定和決策。2.在項目規(guī)劃階段，必須根據(jù)概念階段決策的質(zhì)量目標(biāo)進行分解，在相應(yīng)的設(shè)計文件是否指出達到質(zhì)量目標(biāo)的途徑和方法，同時指明項目竣工驗收時質(zhì)量驗收評定的范圍、標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，質(zhì)量事故的處理程序和獎懲措施等。 3.在項目實施階段，質(zhì)量控制關(guān)健是過程控制，質(zhì)量保證與控制的過程就是根據(jù)項目規(guī)劃階段規(guī)定的質(zhì)量驗收范圍和評定標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，在下一個工序開始之前，對每一個剛完成的工序進行及時的質(zhì)量檢驗和記錄，并分發(fā)給質(zhì)量保證體系中的所有單位。 4.在項目收尾階段，質(zhì)量驗收的過程就是對項目實施過程中產(chǎn)生的每個工序的實體質(zhì)量結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計、澄清，得出項目的最終的、整體的質(zhì)量結(jié)果。 質(zhì)量

45、驗收的方法依階段、類型而不同審閱實物觀測性能測試特殊實驗試生產(chǎn)質(zhì)量驗收的結(jié)果質(zhì)量驗收的結(jié)果是產(chǎn)生質(zhì)量驗收評定報告和項目技術(shù)資料。項目最終質(zhì)量報告的質(zhì)量等級一般分“合格”和“優(yōu)良”兩級，凡不合格的項目不予驗收。項目每一個工序的質(zhì)量檢驗評定報告經(jīng)匯總成相應(yīng)的技術(shù)資料，是項目資料的重要組成內(nèi)容。 二、費用決算與審計 費用決算是指項目從籌建開始到項目結(jié)束交付使用為止的全部費用的確定。1）決算的依據(jù)： 項目決算依據(jù)主要是合同、合同的變更。2）決算的內(nèi)容：項目決算的內(nèi)容包括項目生命周期各個階段支付的全部費用。3）決算的結(jié)果：決算的結(jié)果形成項目決算書，經(jīng)項目各參與方共同簽字后作為項目驗收的核心文件。 決算書由兩部分組成：文字說明和決算報表。 文字說明。主要包括工程概況、設(shè)計概算、