產(chǎn)品開發(fā)和管理

1、產(chǎn)品開發(fā)介紹產(chǎn)品開發(fā)是開始于市場機(jī)會的感知，并結(jié)束于生產(chǎn)，銷售和產(chǎn)品的交付的一系列活動。常用來評估產(chǎn)品開發(fā)成果的績效的5個(gè)專門的尺度：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、開發(fā)時(shí)間、開發(fā)成本、開發(fā)能力development capacity, 是組織在將來能更有效和更經(jīng)濟(jì)地開發(fā)產(chǎn)品能夠使用的資產(chǎn)為了一起工作的效率，Core team總是保持足夠小，以便能在一個(gè)會議室開會，而Extended team外圍團(tuán)隊(duì)/擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，可以由成百上千的人組成。一般的制造部門，狹義的講，是主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和運(yùn)行（為了生產(chǎn)產(chǎn)品的）生產(chǎn)系統(tǒng)（比如，模具部門，注塑，沖壓，產(chǎn)線等），廣義的制造部門，還包括采購，Distribution配送和I

2、nstallation安裝，即物流鏈。產(chǎn)品開發(fā)是一種挑戰(zhàn)的一些特性：1. Trade-offs:平衡。2. Dynamics: 動態(tài)。技術(shù)的改進(jìn)，客戶喜好的變化，競爭對手推出新產(chǎn)品及宏觀經(jīng)濟(jì)變化，形成一個(gè)經(jīng)常變化的環(huán)境。3. Details細(xì)節(jié)，對計(jì)算機(jī)外殼用螺絲或卡扣連接的選擇，涉及到上百萬美元的經(jīng)濟(jì)上的。開發(fā)一個(gè)新的復(fù)雜產(chǎn)品，需要上千個(gè)這樣類似的決定。4. Time pressure: 在沒有完整信息的情況下，需要迅速做出產(chǎn)品開發(fā)的決定5. Economics，開發(fā)，制造和上市一個(gè)新產(chǎn)品，是一個(gè)巨大的投資。對于這個(gè)投資，要得到合理的回報(bào)，既要產(chǎn)品能引起客戶興趣，又要相對偏宜的生產(chǎn)。6. C

3、reation 創(chuàng)新7. Satisfaction of social and individual needs：社會和個(gè)體需求的滿足8. team spirit 團(tuán)隊(duì)意識導(dǎo)致機(jī)能障礙的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的一些特征：1. 缺乏團(tuán)隊(duì)的授權(quán)：在沒有對團(tuán)隊(duì)的決定有一個(gè)完全的理解的基礎(chǔ)上，總經(jīng)理或部門經(jīng)理會經(jīng)常介入一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)2. 部門效忠超出項(xiàng)目目標(biāo)：為了增加個(gè)人或部門的政治立場，而不是關(guān)注產(chǎn)品的整體成功，部門代表會影響決定3. 不適合的資源：缺人，不匹配的技能，缺錢、設(shè)備或工具4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中缺乏跨部門的代表：關(guān)鍵開發(fā)決定的做出，缺乏關(guān)鍵部門的代表參與產(chǎn)品開發(fā)過程和組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)的一般過程過程是

4、將一組輸入轉(zhuǎn)化成一組輸出的一系列的步驟。產(chǎn)品開發(fā)過程，是一系列的組織用來構(gòu)想、設(shè)計(jì)和商品化一個(gè)產(chǎn)品的步驟或活動。產(chǎn)品開發(fā)過程開始于一個(gè)概念，結(jié)束于一個(gè)有形的人工制品的生產(chǎn)（產(chǎn)品的生產(chǎn)）作者觀點(diǎn)，開發(fā)過程結(jié)束于product launch產(chǎn)品發(fā)布或產(chǎn)品上市，此時(shí)產(chǎn)品可以在市場上買到。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，生產(chǎn)過程和市場規(guī)劃，也包括在開發(fā)過程中。按照IPD觀點(diǎn)，產(chǎn)品開發(fā)過程包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段。個(gè)人觀點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)束于PP（品頂）或MP（信泰），轉(zhuǎn)量產(chǎn)判定通過（一電）一個(gè)通用的開發(fā)過程（階段審查流程phase interview process）：planning規(guī)劃,

5、 concept development概念開發(fā), system-level design系統(tǒng)設(shè)計(jì), detail design詳細(xì)設(shè)計(jì), testing and refinement測試和改善， production ramp-up (TP-PP）爬坡生產(chǎn)/試產(chǎn)階段-關(guān)卡流程（phase-gate process）:前一個(gè)階段結(jié)束，要進(jìn)入下一個(gè)階段前，要通過gate的審查。信泰是采用這種模式并行工程流程（concurrent engineering process）：強(qiáng)調(diào)運(yùn)用策略性方法，將產(chǎn)品開發(fā)中有關(guān)品質(zhì)、成本、制造、組裝及服務(wù)等問題在設(shè)計(jì)階段一并考慮，秉持“一次就做對”的觀念。Plann

6、ing: 零階段, 在項(xiàng)目批準(zhǔn)和確切的產(chǎn)品開發(fā)過程開始之前。輸出是project mission statement項(xiàng)目使命描述或項(xiàng)目章程, 明確了產(chǎn)品目標(biāo)市場、商業(yè)目標(biāo)、關(guān)鍵假設(shè)和限制。Concept development：定義客戶需求、建立目標(biāo)規(guī)格書、概念產(chǎn)生、概念選擇、概念測試、設(shè)定最終規(guī)格書、項(xiàng)目規(guī)劃（項(xiàng)目管理方面）、經(jīng)濟(jì)性分析、競爭產(chǎn)品的基準(zhǔn)（信泰的競合機(jī)）、模型和樣板model and prototype、項(xiàng)目管理。System-level design系統(tǒng)層級設(shè)計(jì): 包括產(chǎn)品架構(gòu)定義、產(chǎn)品分解成子系統(tǒng)和部件、最終的裝配方案。輸出：a geometric layout幾何布局,

7、每個(gè)產(chǎn)品子系統(tǒng)的功能性描述和最終組裝過程的初步工藝流程圖。Detail design: 輸出：產(chǎn)品控制文檔 設(shè)計(jì)圖紙或計(jì)算機(jī)文件、生產(chǎn)工具、產(chǎn)品制作、裝配的過程規(guī)劃。要關(guān)注的2個(gè)關(guān)鍵問題是生產(chǎn)成本和穩(wěn)健性能。Testing and refinement: 包括制作和評估產(chǎn)品的多個(gè)預(yù)生產(chǎn)版本，包括alpha原型（結(jié)構(gòu)手板，DAMO樣機(jī)）、工程樣機(jī)/研發(fā)樣機(jī)、Beta樣機(jī)（一電的研發(fā)試產(chǎn)樣機(jī)、信泰的pre-TP品）Production Ramp-up： 目的是培訓(xùn)工人和解決生產(chǎn)過程中的遺留問題。爬坡生產(chǎn)到產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化是漸近的，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程的某一點(diǎn)，產(chǎn)品上市，可以更廣泛的流通。TP-PP在概

8、念開發(fā)階段，整個(gè)過程不是一個(gè)串行的方式，實(shí)際上，這些前期活動某段時(shí)間重疊或反復(fù)是經(jīng)常必要的。在概念開發(fā)的任一階段（stage），有新的信息可用或有研究的成果，都會使團(tuán)隊(duì)倒回重復(fù)更早的之前進(jìn)行過的活動。整個(gè)活動的反復(fù)repetition也叫開發(fā)反復(fù)development iteration作者將概念開發(fā)階段phase擴(kuò)展成為前期的過程Front-end process （產(chǎn)品前期開發(fā)或產(chǎn)品前端開發(fā)）概念開發(fā)：前期過程（前端過程）產(chǎn)品前期開發(fā)的主要成果可以包括在合同書中contract book, 包括使命陳述Mission statement，客戶需求清單，競爭分析，產(chǎn)品規(guī)格，產(chǎn)品概念草圖，概念

9、測試報(bào)告，經(jīng)濟(jì)分析/商業(yè)案例business case，制造計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃（任務(wù)清單、DSM、團(tuán)隊(duì)人員和組織、進(jìn)度<甘特圖 和/或PERT>、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃），項(xiàng)目績效測試規(guī)劃和激勵(lì)措施。合同書用來記錄團(tuán)隊(duì)和公司高層管理者間的協(xié)議（合同）。輸入：mission statement活動順序：定義客戶需求-建立目標(biāo)規(guī)格書-產(chǎn)生產(chǎn)品概念-選擇產(chǎn)品概念-測試產(chǎn)品概念-設(shè)置最終規(guī)格書-規(guī)劃后續(xù)開發(fā)（項(xiàng)目計(jì)劃）還有3項(xiàng)目活動在產(chǎn)品前期開發(fā)全過程產(chǎn)生影響：執(zhí)行經(jīng)濟(jì)性分析，基準(zhǔn)競爭產(chǎn)品，建立和測試模型和樣板輸出：開發(fā)計(jì)劃，是否應(yīng)該輸出產(chǎn)品開發(fā)合同書？定義客戶需求:目標(biāo)是理解客戶的需求并將這些需求和

10、開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。輸出：一組仔細(xì)地編制的客戶需求描述，組織進(jìn)一個(gè)分等級的清單（對多數(shù)或所有的需求帶有重要性權(quán)重）建立目標(biāo)規(guī)格：規(guī)格是將客戶需求轉(zhuǎn)化成技術(shù)條款。規(guī)格的目標(biāo)值在前期開發(fā)過程早期建立，來表示開發(fā)團(tuán)隊(duì)的期望。這個(gè)stage的輸出是一列目標(biāo)規(guī)格（每一個(gè)規(guī)格由一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)）和度量標(biāo)準(zhǔn)的marginal and ideal values邊界值和理想值。概念產(chǎn)生：目標(biāo)是徹底地研究表達(dá)客戶需求的產(chǎn)品概念的機(jī)會/范圍 space.概念產(chǎn)生包括外部調(diào)查、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性的問題解決和不同解決方案的系統(tǒng)研究的一種混合。這個(gè)活動的結(jié)果經(jīng)常是一組1020個(gè)的概念，每一個(gè)概念用一個(gè)草圖或簡要的文字描述來表示。概念選

11、擇：在這個(gè)活動中，不同的產(chǎn)品概念會被分析，從而清除不好的概念，確定最有希望的概念。這個(gè)過程一般需要幾個(gè)反復(fù)，也許會發(fā)動額外的概念產(chǎn)生或完善。概念測試：一個(gè)或多個(gè)概念會用來測試，以核實(shí)客戶需求得到滿足，評估產(chǎn)品的市場潛在機(jī)會和明確任何的不足。如果客戶對產(chǎn)品概念的回應(yīng)認(rèn)為很拙劣，開發(fā)項(xiàng)目也許會停止或一些更早的活動可能有必要重來。設(shè)置最終的規(guī)格：在一個(gè)概念已經(jīng)被選擇并測試后，前期開發(fā)過程早期建立的目標(biāo)規(guī)格要重新檢視，團(tuán)隊(duì)必須采納反應(yīng)產(chǎn)品概念固有的約束的度量標(biāo)準(zhǔn)的特定值，通過技術(shù)模型確定的限制，在成本和性能間達(dá)成平衡。項(xiàng)目計(jì)劃：在概念設(shè)計(jì)的最后一個(gè)活動中，團(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)詳細(xì)的開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃，確定了完成這

12、個(gè)項(xiàng)目需要的資源。經(jīng)濟(jì)分析：經(jīng)濟(jì)分析作為概念開發(fā)階段phase一個(gè)進(jìn)行中的活動之一。甚至總是在項(xiàng)目開始前執(zhí)行一個(gè)早期的經(jīng)濟(jì)分析，當(dāng)更多信息可用時(shí)這個(gè)分析得到更新。競爭產(chǎn)品的基準(zhǔn)競爭產(chǎn)品的理解是新產(chǎn)品成功定位的關(guān)鍵，能夠提供一個(gè)豐富的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)想法ideas的資源。競爭分析用來支持前期開發(fā)的很多活動。模型和樣板概念開發(fā)的每個(gè)階段，包括不同形式的模型和樣板。比如概念驗(yàn)證模型”proof-of-concept” models, 外形模型“form-only” modes，技術(shù)平衡的電子表格模型（電子表格應(yīng)用系統(tǒng)）spreadsheet model, 實(shí)驗(yàn)性的測試模型等。對一般產(chǎn)品開發(fā)過程的改

13、編特定的產(chǎn)品開發(fā)過程，根據(jù)一個(gè)組織的獨(dú)特的背景，將有所不同，和一般產(chǎn)品開發(fā)過程也有區(qū)別。8種產(chǎn)品開發(fā)過程類型：Generic 市場驅(qū)動產(chǎn)品：產(chǎn)品開發(fā)過程和產(chǎn)品前期過程和上述過程一致。技術(shù)推動產(chǎn)品：團(tuán)隊(duì)從一個(gè)新技術(shù)開始，然后發(fā)現(xiàn)一個(gè)合適的市場 （先產(chǎn)品，后市場）蘋果公司技術(shù)推動過程開始于規(guī)劃過程，一旦給定的技術(shù)和一個(gè)市場機(jī)會匹配，一般的開發(fā)過程的余下過程就可進(jìn)行。這種產(chǎn)品很難成功，除非：在滿足客戶需求上，這種設(shè)想的技術(shù)提供了一個(gè)明確的競爭優(yōu)勢；合適的可選擇技術(shù)不可用或競爭者實(shí)現(xiàn)起來很困難；平臺產(chǎn)品：平臺產(chǎn)品圍繞一個(gè)預(yù)先存在的技術(shù)系統(tǒng)（一個(gè)技術(shù)平臺）構(gòu)建。如早期SONY Walkman的磁帶傳送機(jī)

14、構(gòu)。平臺產(chǎn)品和技術(shù)推動產(chǎn)品很類似。主要的區(qū)別是，技術(shù)平臺已經(jīng)在滿足客戶需求的市場上證明其有用性。在開發(fā)這些平臺時(shí)，要巨大的投資，因此要做出每一次嘗試，將平臺加入到幾個(gè)不同的產(chǎn)品中去。生產(chǎn)密集產(chǎn)品：比如半導(dǎo)體、食品、化學(xué)品和造紙。有時(shí)，一個(gè)新產(chǎn)品和新過程是同時(shí)被開發(fā)的，有時(shí)，制造產(chǎn)品的一個(gè)特定過程是預(yù)先選擇的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)受到過程能力的制約?？蛻舳ㄖ频漠a(chǎn)品：新產(chǎn)品與現(xiàn)有的產(chǎn)品構(gòu)造有輕微不同，在每一個(gè)階段內(nèi)，一般開發(fā)過程加強(qiáng)了需要的特定信息過程活動的一個(gè)詳細(xì)的描述。這樣的開發(fā)過程可包括成百的仔細(xì)定義的活動。即流線型的和高度結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程。高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品：技術(shù)或市場未知性產(chǎn)生了高的失敗風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)在早期被識

15、別，在整個(gè)開發(fā)過程中跟蹤，分析和測試活動要盡可能早開始。一般開發(fā)過程要修改，在開發(fā)的早期階段，安排步驟處理最大的風(fēng)險(xiǎn)。這經(jīng)常在開發(fā)過程更早時(shí)候，需要完成一些設(shè)計(jì)和測試活動。比如使用渲染模型或UI模型，工作模型等。Quick-Build 產(chǎn)品：詳細(xì)設(shè)計(jì)和測試階段（design-build-test）反復(fù)多次，直到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成或時(shí)間/預(yù)算用完。有時(shí)也叫螺旋形產(chǎn)品開發(fā)過程，系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段將產(chǎn)品分解成高-中-低的優(yōu)先級特征。從高優(yōu)先級項(xiàng)目開始，接著幾個(gè)周期的test-build-整合-測試活動，這個(gè)過程通過使用每一個(gè)周期的結(jié)果，利用快速樣周期來學(xué)習(xí)如何變更下一個(gè)周期的優(yōu)先級。當(dāng)時(shí)間或預(yù)算用完后，通常所有

16、的高的和中的優(yōu)先級特征已經(jīng)被整合入產(chǎn)品中，低優(yōu)先級特征可以在下一次升級產(chǎn)品中采納。如軟件，移動電話。復(fù)雜系統(tǒng)：大量的產(chǎn)品如汽車和飛機(jī)都是復(fù)雜的系統(tǒng)，由很多相互作用的子系統(tǒng)和部件組成。概念開發(fā)階段，要考慮整個(gè)系統(tǒng)的架構(gòu)。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，系統(tǒng)被分解成子系統(tǒng)，子系統(tǒng)進(jìn)一步分解成許多部件。團(tuán)隊(duì)被分派開發(fā)每一個(gè)部件。另外的團(tuán)隊(duì)被安排將部件整合到子系統(tǒng)進(jìn)而將子系統(tǒng)集成到整個(gè)系統(tǒng)。部件的詳細(xì)設(shè)計(jì)是一個(gè)調(diào)試并行的過程，在這個(gè)階段許多部件團(tuán)隊(duì)同時(shí)工作，經(jīng)常是分開地。測試和完善階段不僅包括系統(tǒng)集成，也包括在所有層次的昂貴的測試和確認(rèn)。產(chǎn)品開發(fā)過程流程產(chǎn)品開發(fā)流程一般跟隨一個(gè)結(jié)構(gòu)化的活動流程或信息流程。Quick-

17、build 產(chǎn)品用螺旋形的產(chǎn)品開發(fā)過程。復(fù)雜系統(tǒng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段很多子系統(tǒng)和部件平行設(shè)計(jì)。其它6類產(chǎn)品的開發(fā)流程和一般流程一樣。產(chǎn)品規(guī)劃Product Planning產(chǎn)品規(guī)劃發(fā)生在一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目正式批準(zhǔn)之前，在實(shí)際上的資源應(yīng)用之前，在更大的開發(fā)團(tuán)隊(duì)形成之前。產(chǎn)品規(guī)劃是一個(gè)考慮組織有可能推進(jìn)的項(xiàng)目組合，并決定這些項(xiàng)目的哪些子集將在哪一段時(shí)間推進(jìn)的活動。在開始開發(fā)之前，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要知道使命陳述（項(xiàng)目章程）。產(chǎn)品規(guī)劃是不斷更新以反應(yīng)競爭環(huán)境的變化，技術(shù)的變化和現(xiàn)有產(chǎn)品的成功方面的信息。產(chǎn)品規(guī)劃決定一般包括公司的高層管理人員，會一年只發(fā)生一次或一年同次。一些組織會有一個(gè)規(guī)劃總監(jiān)來管理這個(gè)過程。這里講

18、的是產(chǎn)品年度規(guī)劃沒有仔細(xì)規(guī)劃要推進(jìn)項(xiàng)目的組合的組織，經(jīng)常會受到無效率的折磨，比如：1. 關(guān)于競爭產(chǎn)品目標(biāo)市場的不適合的覆蓋；2. 糟糕的產(chǎn)品的市場推廣時(shí)間；3. 在總的開發(fā)能力和推進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)目上的不匹配；4. 糟糕的資源分配，一些項(xiàng)目人員分配過多，其它項(xiàng)目人員又不足；5. 對構(gòu)想拙劣的項(xiàng)目的開始和隨后的取消；6. 項(xiàng)目方向方面頻繁的變更四種類型的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目1. 新產(chǎn)品平臺：這類項(xiàng)目包括一個(gè)主要的開發(fā)成果，基于一個(gè)新的，通用的平臺，建立一個(gè)新的家族產(chǎn)品。主要關(guān)注熟悉的市場和產(chǎn)品種類。2. 現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的派生產(chǎn)品：這些項(xiàng)目擴(kuò)展一個(gè)現(xiàn)有產(chǎn)品平臺，用一個(gè)或更多新產(chǎn)品以更好的從事熟悉的市場。3. 對現(xiàn)

19、有產(chǎn)品的漸近式改進(jìn)：這些項(xiàng)目可能只包括增加或修改現(xiàn)有產(chǎn)品的一些特征，來保持產(chǎn)品線流通和有競爭力。4. 完全的新產(chǎn)品：這些項(xiàng)目包括完全不同的產(chǎn)品或生產(chǎn)技術(shù)，有助于從事新的和不熟悉的市場。產(chǎn)品規(guī)劃的流程：定義機(jī)會（可能是大量的機(jī)會）à項(xiàng)目的優(yōu)先級（成果是項(xiàng)目的組合，即選擇一組有希望的項(xiàng)目）à為每個(gè)項(xiàng)目分配資源和時(shí)間規(guī)劃（成果是產(chǎn)品規(guī)劃）à完成項(xiàng)目前期規(guī)劃pre-project plan（成果是每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目章程）à產(chǎn)品開發(fā)過程產(chǎn)品規(guī)劃流程，是線性順序進(jìn)行，但項(xiàng)目的優(yōu)先級和項(xiàng)目資源分配是反復(fù)的。產(chǎn)品規(guī)劃分為5步：Step 1:確認(rèn)機(jī)遇這一步可以認(rèn)為是機(jī)會漏斗o

20、pportunity funnel。新產(chǎn)品或產(chǎn)品新特征的想法ideas可以來自：商品流通環(huán)節(jié)marketing和銷售員；研究和技術(shù)開發(fā)組織；當(dāng)前產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；制造和運(yùn)營團(tuán)體/機(jī)構(gòu)；當(dāng)前的或潛在的客戶；第三方如供應(yīng)商、投資者或商業(yè)伙伴。產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會的識別，是和識別客戶需求活動緊密相關(guān)的。一些主動創(chuàng)造機(jī)會的方法包括：1. 記錄當(dāng)前客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的挫折和投訴；2. 訪問行業(yè)用戶，留心由這些用戶貢獻(xiàn)的創(chuàng)新和這些用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)做出的修改；3. 考慮在壽命、人口特征、現(xiàn)有產(chǎn)品種類的技術(shù)和新產(chǎn)品種類的機(jī)會的趨勢的暗示；4. 系統(tǒng)的收集當(dāng)前客戶的建議，也許是通過銷售人員或客戶服務(wù)系統(tǒng)；5. 仔細(xì)研究競

21、爭對手正在進(jìn)行中的產(chǎn)品（競爭基準(zhǔn)）；6. 跟蹤新興技術(shù)，推動適當(dāng)?shù)募夹g(shù)從基礎(chǔ)研究和技術(shù)開發(fā)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)化。當(dāng)主動地利用機(jī)會漏斗持續(xù)地收集ideas，新的產(chǎn)品機(jī)會會在任何時(shí)候產(chǎn)生。作為一種跟蹤、整理和優(yōu)化這些機(jī)會的一種方式，建議每一個(gè)有希望的機(jī)會以一個(gè)簡短的、條理清楚的陳述來描述，這些信息可以被收集在數(shù)據(jù)庫中（可以是像excel表中的清單一樣簡單）。Step 2: 項(xiàng)目評估和優(yōu)先級排序如果主動有效地管理，每年會產(chǎn)生成百上千個(gè)機(jī)會，但機(jī)會太多以至于組織沒法同時(shí)進(jìn)行。所以，要從這些機(jī)會中選擇最有希望的機(jī)會來繼續(xù)從事。在評估和排機(jī)會的優(yōu)先級時(shí)，有四種觀點(diǎn)：競爭策略：技術(shù)領(lǐng)先，成本領(lǐng)先，顧客至上cus

22、tomer focus和跟隨策略imitative技術(shù)領(lǐng)先：組織極為強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)研究、新技術(shù)的開發(fā)和通過產(chǎn)品開發(fā)的這些技術(shù)的部署成本領(lǐng)先：要求組織有效率的完成生產(chǎn)，要么是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、有優(yōu)勢的制造方法、低成本的人工，要么是生產(chǎn)系統(tǒng)更好的管理。顧客至上：組織要緊密地與新的和現(xiàn)有的客戶一起工作，評估他們需要的改變和喜好。仔細(xì)地設(shè)計(jì)產(chǎn)品平臺推動帶有新特征或客戶感興趣的功能的派生產(chǎn)品的迅速開發(fā)。這種策略導(dǎo)致一個(gè)廣泛的產(chǎn)品線。跟隨：緊密跟隨市場趨勢，當(dāng)可行的機(jī)會已經(jīng)明確時(shí)，組織迅速地投產(chǎn)新產(chǎn)品來跟隨成功的競爭者。為了有效執(zhí)行這個(gè)策略，一個(gè)快速的開發(fā)過程是必要的。比如早期的華為。市場細(xì)分：將市場細(xì)分允許組織考

23、慮競爭者的行動，和相對于明確定義的客戶，組織現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)勢。將競爭者的產(chǎn)品和組織自己的產(chǎn)品在細(xì)分市場地圖上標(biāo)出，組織能評估哪些機(jī)會呈現(xiàn)自己產(chǎn)品的不足，哪些機(jī)會充分利用競爭者提供產(chǎn)品的弱點(diǎn)?？捎霉ぞ遬roduct segment map產(chǎn)品細(xì)分圖，將競爭者，潛在競爭者和自己的產(chǎn)品主要參數(shù)和價(jià)格放在圖上。P39技術(shù)軌跡：在技術(shù)密集領(lǐng)域，一個(gè)關(guān)鍵的規(guī)劃決定是何時(shí)采納新的基礎(chǔ)技術(shù)到一個(gè)產(chǎn)品線上。技術(shù)S曲線來幫助考慮這樣的決定。S曲線描繪了一個(gè)基本但很重要的概念：技術(shù)演變，從最初暴露的性能相對較低，通過基于經(jīng)驗(yàn)在性能方面的迅速成長，最后接近成熟，此時(shí)已經(jīng)達(dá)到一些天生的技術(shù)限制或這種技術(shù)會變得過時(shí)。產(chǎn)品平

24、臺規(guī)劃：產(chǎn)品平臺是一組產(chǎn)品共享的一系列資產(chǎn)，部件和子組件經(jīng)常是這些資產(chǎn)最重要的。因?yàn)槠脚_開發(fā)項(xiàng)目在時(shí)間和金錢上是派生的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的210倍，一個(gè)組織付不起為每一個(gè)項(xiàng)目做一個(gè)新的平臺。在這個(gè)階段關(guān)鍵的策略是是否一個(gè)項(xiàng)目將從現(xiàn)有平臺開發(fā)一個(gè)派生產(chǎn)品，或開發(fā)一個(gè)完全地新平臺。一種協(xié)調(diào)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃的技術(shù)是技術(shù)路線圖。這種方法，在關(guān)鍵的功能元素事先眾所周知時(shí)，對規(guī)劃產(chǎn)品特別有用。在創(chuàng)建技術(shù)路線圖時(shí)，第1列是功能元素，第2N列是按不同功能元素分類排列的各代技術(shù)，橫軸是時(shí)間。這種技術(shù)在Motorola, Philips等公司廣泛使用。評估徹底地新產(chǎn)品機(jī)會，一些標(biāo)準(zhǔn)如下：市場容量（？量/年x平均銷售價(jià)

25、格）市場成長率（每年多少百分點(diǎn)）競爭密度（競爭者數(shù)目和他們的長處：競爭者分析）組織對市場的現(xiàn)有知識的理解深度；組織對技術(shù)的現(xiàn)有知識的掌握深度；與組織其它產(chǎn)品的適合與組織能力的適合潛在的專利、商業(yè)秘密或其它競爭障礙組織內(nèi)部一種產(chǎn)品的支持者的存在在概念選擇中用到的概念審查矩陣，也可以使用上述標(biāo)準(zhǔn)，直接應(yīng)用在產(chǎn)品機(jī)會的選擇上，對任何給定的機(jī)會，評估整個(gè)的吸引力和風(fēng)險(xiǎn)類別。平衡項(xiàng)目組合：有很多的方法幫助經(jīng)理們平衡一個(gè)組織的開發(fā)項(xiàng)目的組合。比如說Wheelwright 和Clark提出的產(chǎn)品-過程改變矩陣。P44.縱軸表示產(chǎn)品改變的程度，橫軸表示生產(chǎn)過程改變的程度，點(diǎn)的大小表示成本的大小?？v軸：沒有產(chǎn)品

26、變更，微小的產(chǎn)品增強(qiáng)，額外的產(chǎn)品家族，下一代產(chǎn)品，新的核心產(chǎn)品；橫軸：沒有過程改變，調(diào)整和增加的改變，單獨(dú)部門的提升，下一代的過程，新的核心過程。Step 3: 分配資源和規(guī)劃時(shí)間可能組織會支付不起在它希望的平衡過的項(xiàng)目組合的每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會上的投資。因?yàn)闀r(shí)間和資源由最有希望的項(xiàng)目決定，太多項(xiàng)目總是由太少的資源完成。資源分配：很多組織承擔(dān)了太多項(xiàng)目，而沒有注意開發(fā)資源的可用性的限制。結(jié)果，越來越多的項(xiàng)目分配給熟練的工程師和經(jīng)理，生產(chǎn)率顯著下降，項(xiàng)目需要更長時(shí)間完成，產(chǎn)品變得遲于上市，收益降低?？傮w規(guī)劃幫助組織有效使用它的資源，通過只關(guān)注那些在預(yù)算內(nèi)資源能合理完成的項(xiàng)目。先完成優(yōu)先級最高的項(xiàng)目

27、，其它項(xiàng)目因資源受限，會被刪除或暫停，直到這個(gè)項(xiàng)目完成，其它項(xiàng)目才會開始。在計(jì)劃中以月，季度或年的方式，估計(jì)每個(gè)項(xiàng)目需要的資源，迫使組織面對有限資源的可利用性。大多數(shù)情況下，主要的和關(guān)鍵的資源需要仔細(xì)規(guī)劃。每個(gè)時(shí)期資源需求的估計(jì)，可以與可利用資源進(jìn)行對比，以計(jì)算出一個(gè)整體能力利用率（需求/能力），同時(shí)加上資源類型的利用。工具：資源需求表，左上列出正進(jìn)行中的項(xiàng)目，資源需求量（Resource demand）-人.小時(shí)/人.月，資源能力(resource capacity)及資源負(fù)荷（capacity utilization）P46圖3-9.在整體規(guī)劃過程中，組織會發(fā)現(xiàn)超過承諾資源的危險(xiǎn)（資源負(fù)荷

28、超過100%）,此時(shí)組織必須決定哪些項(xiàng)目對組織的成功是最重要的,并以合適的資源從事這些項(xiàng)目,其它項(xiàng)目可以需要從規(guī)劃中刪除或在時(shí)間上做出調(diào)整.項(xiàng)目時(shí)間:決定時(shí)間和項(xiàng)目次序,有時(shí)叫管道管理,pipeline management,必須考慮一定的因素，包括：產(chǎn)品推廣時(shí)間：一般而言，產(chǎn)品推向市場越早越好，然而，在產(chǎn)品具備適合的品質(zhì)前將之上市，會損壞組織的聲譽(yù)。技術(shù)準(zhǔn)備：正在考慮中的技術(shù)的穩(wěn)健性在規(guī)劃過程中起到了關(guān)鍵作用。市場準(zhǔn)備：產(chǎn)品推廣的次序決定了早期用戶是買low-end低檔品還是以高的初始價(jià)格買high-end高檔品。過快發(fā)布改進(jìn)產(chǎn)品可能挫傷那些想保值的用戶，發(fā)行新產(chǎn)品過遲會有落后于競爭者的風(fēng)險(xiǎn)

29、。在美國，蘋果產(chǎn)品剛開始以較高價(jià)賣出，然后降價(jià)太快，先買的顧客吵著退貨，蘋果給了早期購買者價(jià)格補(bǔ)償。競爭者：競爭產(chǎn)品的提前或預(yù)期發(fā)行，會加快開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)間。產(chǎn)品規(guī)劃：這組經(jīng)過規(guī)劃過程批準(zhǔn)的項(xiàng)目，按時(shí)間順序，形成了產(chǎn)品規(guī)劃，橫軸用年或月或季度來劃分。一般組織只做年規(guī)劃。是Step 3的輸出。Step 4:完成項(xiàng)目前期規(guī)劃pre-project planning一旦項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，但在實(shí)質(zhì)上的資源應(yīng)用之前，要進(jìn)行項(xiàng)目前期規(guī)劃。產(chǎn)品規(guī)劃在項(xiàng)目得到批準(zhǔn)之前，項(xiàng)目前期規(guī)劃在項(xiàng)目批準(zhǔn)之后。這個(gè)活動涉及一個(gè)小型的，跨部門的功能團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常叫做core team核心團(tuán)隊(duì)。此時(shí)，早期的機(jī)會陳述可以被重寫成產(chǎn)品愿景陳

30、述product vision statement，它不用說會使用哪種專門的新技術(shù)，也沒必要明確目標(biāo)和功能的約束，如生產(chǎn)和服務(wù)運(yùn)作。項(xiàng)目使命說明書：是Step 4的主要輸出。也是后續(xù)具體產(chǎn)品開發(fā)過程的主要輸入。產(chǎn)品的主要的（一句話）描述：主要包括產(chǎn)品的關(guān)鍵客戶利益，避免暗示一個(gè)具體的產(chǎn)品要領(lǐng)。它可以是產(chǎn)品愿景陳述關(guān)鍵的商業(yè)目標(biāo)：包括時(shí)間（產(chǎn)品推廣時(shí)間）、成本和質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品的目標(biāo)市場：要考慮主要市場primary market和次要市場second market指導(dǎo)開發(fā)成果的假設(shè)和約束：假設(shè)有助于保持一個(gè)可管理的項(xiàng)目范圍利益相關(guān)者：假設(shè)和約束：除了考慮技術(shù)上的外，還要考慮制造（自制或外包決定）、

31、服務(wù)、環(huán)境（關(guān)注再回收/可利用/環(huán)境影響）人員配置和其它的前期規(guī)劃活動：包括開發(fā)人員的關(guān)鍵成員的獲得。預(yù)算一般也在前期規(guī)劃期間建立。對完全地新產(chǎn)品,預(yù)算和人員配置規(guī)劃將只僅在概念開發(fā)階段,因?yàn)橹钡交镜母拍钜呀?jīng)建立前, 項(xiàng)目細(xì)節(jié)是高度不確定的。當(dāng)或如果這個(gè)概念被進(jìn)一步開發(fā)時(shí)，更多的細(xì)節(jié)規(guī)劃才會發(fā)生，此時(shí)可采用滾動式規(guī)劃。Step 5:結(jié)果和過程的反思在規(guī)劃和策略過程的最后一步，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該問幾個(gè)問題來評估過程和結(jié)果的質(zhì)量，問題清單見P49因?yàn)槭姑愂鍪且平唤o開發(fā)團(tuán)隊(duì)的,在進(jìn)行開發(fā)過程前,一個(gè)”現(xiàn)實(shí)性檢查reality check”是必須的。概念開發(fā)階段1：識別客戶需求（中文版翻譯成確認(rèn)。）識別客戶

32、需求的方法的目標(biāo)是：確保產(chǎn)品聚焦在客戶的需求上；識別潛伏的或隱藏的同時(shí)明確的需求；提供一個(gè)事實(shí)根據(jù)來驗(yàn)證產(chǎn)品規(guī)格；建立一個(gè)開發(fā)過程的需求活動的檔案記錄；確保沒有丟失或遺忘關(guān)鍵的客戶需求；在開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員間建立一個(gè)客戶需求的通用理解需求在很大程度上獨(dú)立于我們將開發(fā)的產(chǎn)品，它們不會對我們選擇從事的概念做出規(guī)定。我們用需求這個(gè)詞來標(biāo)記客戶希望的產(chǎn)品的屬性，在這我們不區(qū)分想要want和需要need的區(qū)別。從某種程度上講，客戶需求是否被正確定義的唯一指標(biāo)，在于團(tuán)隊(duì)提供的第一次樣品是否被客戶接受。在識別客戶需求時(shí)，提供了結(jié)構(gòu)化的5個(gè)步驟。Step 1從客戶處收集原始數(shù)據(jù)。經(jīng)常使用到的三個(gè)方法是：訪談：一個(gè)或

33、多個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員與一個(gè)客戶討論需求，一般持續(xù)12個(gè)小時(shí)焦點(diǎn)小組（群體座談會）Focus Group：主持人推進(jìn)一個(gè)和一組812名客戶的2小時(shí)的討論，有幾名開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員參與。多數(shù)情況下，主持人是一名市場調(diào)查人員，有時(shí)也可以是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員。討論過程一般會用攝像機(jī)攝錄，一般要給參與討論的客戶支付適當(dāng)費(fèi)用，國外，群體座談會的成本大約是2500美金。觀察使用中的產(chǎn)品：觀看客戶使用現(xiàn)有產(chǎn)品或一個(gè)新產(chǎn)品執(zhí)行一個(gè)任務(wù)/工作，能夠發(fā)現(xiàn)一些重要的關(guān)于客戶需求的細(xì)節(jié)。書面調(diào)查：在收集客戶原始數(shù)據(jù)的后期，郵件或網(wǎng)絡(luò)調(diào)查是很有用的，但不建議在識別客戶需求的早期使用。書面調(diào)查不能提供有關(guān)產(chǎn)品使用環(huán)境的足夠信息，且他們在

34、發(fā)現(xiàn)未預(yù)料的需求時(shí)一般沒什么效果。電話調(diào)查：適用于工業(yè)、商業(yè)產(chǎn)品和消費(fèi)類電子產(chǎn)品。調(diào)查顯示，2個(gè)小時(shí)的焦點(diǎn)小組和1個(gè)小時(shí)的訪談，發(fā)現(xiàn)的需求的數(shù)量一樣。作者建議訪談可以用1或2個(gè)焦點(diǎn)小組作為補(bǔ)充，作為一種方式來允許高層管理者來觀察一組客戶，或作為與一個(gè)更大的團(tuán)隊(duì)共享一個(gè)通用的客戶經(jīng)驗(yàn)（通過光盤）的途徑?？蛻舻倪x擇：對大多數(shù)產(chǎn)品來說，一個(gè)可實(shí)踐的指引，針對一個(gè)單一市場，訪談的次數(shù)一般在1050次之間；如果針對多個(gè)有差異的市場，團(tuán)隊(duì)需要對每一個(gè)細(xì)分，引導(dǎo)10次或更多的訪談?？梢杂僧a(chǎn)品概念開發(fā)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行原始數(shù)據(jù)的收集。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)客戶/強(qiáng)力客戶；使用產(chǎn)品的終端用戶；網(wǎng)絡(luò)和黃頁上找客戶?？蛻暨x擇工具：客戶選

35、擇矩陣customer selection matrix，細(xì)分市場放在矩陣左邊，不同的客戶放在矩陣的上面一行，行列形成的空白單元填寫意欲聯(lián)絡(luò)的客戶數(shù)量。探出客戶需求數(shù)據(jù)的技巧：基本的方法是善于接受客戶提供的信息，避免對抗或防御的姿態(tài)。在主持人介紹完他們自己和解釋訪談的目的后，可以使用訪談問題和提示（清單或表）：何時(shí)，及為何你使用這類產(chǎn)品？通過使用這個(gè)產(chǎn)品一段有代表性的時(shí)間來幫助我們向前走你喜歡現(xiàn)有產(chǎn)品的什么？你不喜歡現(xiàn)有產(chǎn)品的什么？當(dāng)在購買這個(gè)產(chǎn)品時(shí)你會考慮什么問題issue？你會對這個(gè)產(chǎn)品做什么改進(jìn)？在有效與客戶互動時(shí)的一些常用建議hints:（假設(shè)客戶對正開發(fā)的新產(chǎn)品類似產(chǎn)品的有一定的熟悉

36、。）隨著流程走：如果客戶正在提供有用的信息，不要擔(dān)心不符合訪談指導(dǎo)；使用可視化的刺激物和小道具：帶來收集的現(xiàn)有的和競爭者的產(chǎn)品，甚至是和當(dāng)前開發(fā)產(chǎn)品無關(guān)的產(chǎn)品，在會議結(jié)束時(shí)，主持者甚至可以展示一些初步的產(chǎn)品概念來獲得對不同方式的回應(yīng)。抑制有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)的預(yù)想的假設(shè)/前提：對期望會滿足他們需求的產(chǎn)品概念，客戶會不斷地做出假設(shè)。對產(chǎn)品將最終如何設(shè)計(jì)或生產(chǎn)的假設(shè)，主持者應(yīng)避免這種假設(shè)討論的偏見。當(dāng)客戶提到特殊的技術(shù)或產(chǎn)品特征時(shí)，主持者應(yīng)探索客戶相信建議的方案會得到滿足的潛在的/根本的需求。讓客戶示范產(chǎn)品或與產(chǎn)品有關(guān)的有代表性的任務(wù)：對令人吃驚的事或潛在需求的表達(dá)的警覺：一條沒料到的問題將發(fā)現(xiàn)潛在的需求

37、留意非言語信息（肢體語言）：從肢體語言中得到一些暗示。與客戶互動的記錄：錄音：將錄音轉(zhuǎn)換成文字是非常耗時(shí)的，同時(shí)雇傭某個(gè)人來做也是浪費(fèi)的。備注：手寫的備注是記錄一次訪談最常用的方式。指定一個(gè)人作為主要的記錄者，允許其它人集中到更有效的問題上。錄像：錄像幾乎總是用來記錄一次焦點(diǎn)小組會議。錄像在下述方面也很有用：記錄客戶在使用環(huán)境中或使用現(xiàn)有產(chǎn)品的評論；讓新的團(tuán)隊(duì)成員得到最新情況的了解；作為向高層管理者的報(bào)告/描述的原材料；掌握終端客戶使用環(huán)境的許多方面情況靜態(tài)照片：照片可以提供和錄像類似的很多好處。主要的優(yōu)勢是方便照片的顯示，優(yōu)秀的畫質(zhì)和容易可用的設(shè)備。主要的劣勢是記錄動態(tài)信息相對無力。數(shù)據(jù)收集

38、階段的最后結(jié)果是一系列的原始數(shù)據(jù)，經(jīng)常以客戶陳述的形式，但可以由錄像或照片補(bǔ)遺。建議將客戶陳述放到excel模板，并在與客戶互動后盡快填寫，并由出席的其它團(tuán)隊(duì)成員編輯?？蛻粼紨?shù)據(jù)模板，第一列是問題或提議，第二列是客戶陳述，第三列是翻譯后的需求interpreted needStep 2:將原始數(shù)據(jù)翻譯成客戶需求每一個(gè)陳述或評論，都可以被翻譯成任一數(shù)量的客戶需求。專家發(fā)現(xiàn)多數(shù)分析員會將同樣的訪談備注翻譯成不同的需求，讓一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行翻譯過程是很有用的。所以，翻譯的準(zhǔn)確性很重要，不同的人，對原始數(shù)據(jù)有不同的理解。作者提供了5種指導(dǎo)方針來寫需求陳述，前面2種對有效翻譯，是根本的同時(shí)也是關(guān)鍵

39、的。1. 以這個(gè)產(chǎn)品必須做成什么的方式，而不是以它應(yīng)該怎么做的方式來表達(dá)這種需求what-not-how。用與特定的技術(shù)解決方案獨(dú)立的措詞來陳述。2. 與原始數(shù)據(jù)一樣明確來表達(dá)需求：需求可以被表達(dá)成很多不同層次的細(xì)節(jié)，為了避免信息丟失，將需求表達(dá)成和原始數(shù)據(jù)相同層次的細(xì)節(jié)。3. 使用肯定的，不是否定的措詞：這不是一個(gè)剛性的原則，因?yàn)橛袝r(shí)肯定的措詞是困難的和不得體的。表達(dá)需求作為產(chǎn)品的一個(gè)屬性：大多數(shù)的情況下（不是所有的），需求都可以被清晰地表達(dá)成產(chǎn)品的一個(gè)屬性。4. 避免“must”和 “should”這樣的用詞：用詞“must”和 “should”暗示了需求重要性水平。而需求的重要性評估是第

40、4步的工作。Step 3: 將需求組織成層次（翻譯成等級）這步的目標(biāo)是將前2步產(chǎn)生的幾十到幾百個(gè)需求，組織成一個(gè)層次清單。這個(gè)清單包括一系列的主要需求，每一個(gè)主要需求可進(jìn)一步由次要的需求描述其特征，在非常復(fù)雜的產(chǎn)品情況下，次要的需求可以被分解成第三級的需求。Step 3的活動，最好是放在墻上或桌面上，通過小型的一組團(tuán)隊(duì)成員來執(zhí)行。逐步的流程：a 將每一個(gè)需求陳述，打印或?qū)懺谝粋€(gè)單獨(dú)的卡片或貼紙上。b 刪除不需要的陳述：表達(dá)多余需求陳述的那些卡片，可以釘在一起當(dāng)作一個(gè)單獨(dú)的卡片。要仔細(xì)的合并僅僅是那些在意思上完全一致的陳述。c 根據(jù)卡片表達(dá)的相似性將它們按組歸類。沒有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常根據(jù)技術(shù)視

41、角，相關(guān)需求串，或者設(shè)想的實(shí)體部件來歸類。這樣的方法是很危險(xiǎn)的。歸類應(yīng)該與客戶考慮他們需求的方式一致，而不是與開發(fā)團(tuán)隊(duì)考慮產(chǎn)品的方式一致。有實(shí)踐者采用的過程，實(shí)際上是客戶來組織需求陳述。d 對每一組，選擇一個(gè)標(biāo)簽。這個(gè)標(biāo)簽本身就是一個(gè)歸納這組所有需求的一個(gè)陳述。e 考慮建立一個(gè)包括25個(gè)組的超級組：如果組數(shù)少于20個(gè)，2級層次可能是足夠的，組標(biāo)簽是主要陳述，次要陳述就是組的成員。如果超過20組，團(tuán)隊(duì)要考慮建立超級組。建立超級組的過程和建立組的過程相同。超級組標(biāo)簽成為主要需求，組標(biāo)簽成為次要需求，組成員成為第三級需求。f 審查和編輯組織好的需求陳述針對多個(gè)細(xì)分市場的需求層次分析，有2種方法。一是

42、將卡片涂成不同的顏色，一種顏色對應(yīng)一個(gè)市場。另一個(gè)方法是單獨(dú)的對每一個(gè)市場進(jìn)行歸類分析。Step 4:建立需求的相對重要性這一步的輸出是對一個(gè)需求子集的一個(gè)數(shù)字重要性權(quán)重。重要性權(quán)重值，可通過2種方法來完成：依賴團(tuán)隊(duì)基于他們和客戶在一起經(jīng)驗(yàn)的一致意見；基于進(jìn)一步客戶調(diào)查的重要性評估。團(tuán)隊(duì)可以在一次會議上對需求的相對重要性進(jìn)行一個(gè)熟練的educated評估，而一個(gè)客戶調(diào)查一般要花2個(gè)星期。在多數(shù)情況下，作者認(rèn)為客戶調(diào)查是重要的和值得花時(shí)間來完成的。其它的開發(fā)任務(wù)，比如概念產(chǎn)生和競爭產(chǎn)品分析，在相對重要性調(diào)查完成之前就可以開始。客戶調(diào)查可以通過電話、網(wǎng)絡(luò)或通過郵件由團(tuán)隊(duì)親自實(shí)施。在一次客戶調(diào)查中涉

43、及多少個(gè)需求的實(shí)際限制是50個(gè)。因此，團(tuán)隊(duì)要限制調(diào)查的范圍，通過只問客戶那些困難的技術(shù)平衡或產(chǎn)品設(shè)計(jì)中成本高的特征。調(diào)查表上給出15的權(quán)重值：1- 特征不是想要的，我不考慮一個(gè)產(chǎn)品具有這個(gè)特征2- 特征不是重要的，但我不介意有它3- 特征最好是有，但不是必須的4- 特征非常想要，但沒有這個(gè)特征我會考慮一個(gè)產(chǎn)品5- 特征是關(guān)鍵的。如果沒有這個(gè)特征我不會考慮一個(gè)產(chǎn)品Step 5對結(jié)果和過程的反思問題表清單有助于反省，見P67概論開發(fā)階段2：建立目標(biāo)規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格意思是產(chǎn)品必須做成什么的精確描述。一些組織使用“產(chǎn)品規(guī)格requirement” 或“工程規(guī)格characteristics”,其它組織使用

44、”規(guī)格specifications”或”技術(shù)規(guī)格technical specifications”。一個(gè)規(guī)格由度量指標(biāo)和指標(biāo)的值構(gòu)成。值有幾種形式，包括一個(gè)特定的數(shù)字，一個(gè)范圍或一個(gè)不等式，且?guī)в泻线m的單位。對技術(shù)密集性產(chǎn)品，規(guī)格的建立至少要分2次，在識別客戶需求后，概念產(chǎn)生之前，團(tuán)隊(duì)立即設(shè)置目標(biāo)規(guī)格。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品概念已經(jīng)被選擇后，必須改進(jìn)目標(biāo)規(guī)格。當(dāng)評估確定的技術(shù)約束和期望的生產(chǎn)成本時(shí)，團(tuán)隊(duì)再審視規(guī)格。為設(shè)置最終規(guī)格，團(tuán)隊(duì)必須不斷地在不同期望的產(chǎn)品特性間做出困難的平衡。但有些組織中，整個(gè)開發(fā)過程要進(jìn)行多次的規(guī)格再審視和更新。（信泰在進(jìn)度表里有專門安排式樣更新的一系列活動）建立目標(biāo)規(guī)格（初步規(guī)格

45、）的過程包括4步Step 1:準(zhǔn)備度量指標(biāo)清單metrics list：將需求轉(zhuǎn)化成度量指標(biāo)在需求和度量指標(biāo)間的聯(lián)系，對整個(gè)規(guī)格的概念是最重要的。用需求-度量指標(biāo)矩陣來表示這種關(guān)系。矩陣的行對應(yīng)客戶的需求，矩陣的列對應(yīng)度量指標(biāo)。需求和度量指標(biāo)各自編號。矩陣模板見P77。在矩陣的一個(gè)單元中的一個(gè)標(biāo)記（比如實(shí)心圓點(diǎn)或其它），表示用單元聯(lián)系的需求和度量指標(biāo)是相關(guān)的，沒有標(biāo)記表示不相關(guān)。這個(gè)矩陣是House of Quality（在質(zhì)量功能部署中的一種圖形技術(shù)Quality Function Deployment, QFD）的一個(gè)關(guān)鍵要素。創(chuàng)立度量清單的一個(gè)良好方式，是依次地仔細(xì)考慮每一個(gè)需求，并考慮

46、什么精確的、可測量的產(chǎn)品特性將反映產(chǎn)品滿足需求的程度。理想情況下，對每一個(gè)需求，有且只有唯一的一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上，可能有多個(gè)。在構(gòu)建度量指標(biāo)清單時(shí)的一些準(zhǔn)則：1. 度量指標(biāo)應(yīng)是完整的：實(shí)際上，1幾個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)才能反應(yīng)一個(gè)單獨(dú)的客戶需求。2. 度量指標(biāo)應(yīng)是相關(guān)的可變因素，不是獨(dú)立的可變因素。規(guī)格也可以指出這個(gè)產(chǎn)品必須是什么，而不是這些規(guī)格將如何達(dá)到what-not-how。設(shè)計(jì)者在產(chǎn)品開發(fā)中要使用很多可變因素，一些是相關(guān)的，一些是獨(dú)立的。3. 度量指標(biāo)應(yīng)是注重實(shí)際的4. 一些需求不能很容易地被轉(zhuǎn)化成可量化的metrics。對一些很難量化成metrics的需求，直接將之復(fù)述成metric成為規(guī)格，

47、并且備注這個(gè)規(guī)格是主觀的，可以由一組專門的客戶來評估。5. 度量指標(biāo)應(yīng)該包括在市場上流行的或通用的標(biāo)準(zhǔn)用于比較。比如說專業(yè)雜志，不同的網(wǎng)站。如果開發(fā)人員知道待開發(fā)的產(chǎn)品將被商業(yè)媒體評估，并知道評估標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)格就應(yīng)包括對應(yīng)這些標(biāo)準(zhǔn)的度量指標(biāo)。對于一個(gè)度量指標(biāo)只對應(yīng)一個(gè)需求的情況，需求的重要性等級成為指標(biāo)的重要性等級。如果一個(gè)指標(biāo)與多個(gè)需求相關(guān)，指標(biāo)的重要性由考慮中的與之相關(guān)的需求的重要性及這些聯(lián)系的性質(zhì)一起決定。度量指標(biāo)的重要性權(quán)重，最好是由團(tuán)隊(duì)討論決定，而不是通過正式的運(yùn)算法則之類。當(dāng)只有相對較少的規(guī)格和建立中的這些規(guī)格的相對重要性是決定性地重要時(shí)，conjoint analysis會很有用。S

48、tep 2: 收集競爭的基準(zhǔn)信息當(dāng)團(tuán)隊(duì)帶著一些想法進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)過程時(shí)，目標(biāo)規(guī)格就是團(tuán)隊(duì)用來討論和在（組織和競爭者的現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的正開發(fā)產(chǎn)品的詳細(xì)的）定位上達(dá)成一致的語言。競爭的產(chǎn)品信息必須被收集以支持這些定位決定。競爭基準(zhǔn)圖P80, 一種用于收集競爭基線的圖表，行對應(yīng)競爭產(chǎn)品，列對應(yīng)step1建立的metrics清單。競爭基準(zhǔn)圖可以單用，也可以附在metrics清單后面形成一張表。這些信息的收集是很耗時(shí)間的，至少包括購買（競爭產(chǎn)品）、測試、分拆（產(chǎn)品）和評估最重要的競爭產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。當(dāng)然，時(shí)間和費(fèi)用上的投資是必不可少的，因?yàn)樵跊]有這類基準(zhǔn)信息的情況下，沒有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)能期望獲得成功。忠告：

49、有時(shí)包含在競爭者產(chǎn)品目錄上的數(shù)據(jù)和技術(shù)支持資料是不準(zhǔn)確的，如果可能，關(guān)鍵的指標(biāo)值應(yīng)通過獨(dú)立的測試和觀測來核實(shí)。另一種競爭基準(zhǔn)圖，P82圖5-8，可以是列對應(yīng)客戶需求，行對應(yīng)競爭性產(chǎn)品。這個(gè)圖用來對比客戶對產(chǎn)品滿足他們需求的相關(guān)程度的感知能力?？梢杂?5或15個(gè)點(diǎn)來表示滿足程度。收集客戶感知力的數(shù)據(jù)，也是花費(fèi)最貴費(fèi)用和時(shí)間的。用來測試對需求的滿足的客戶感知力的一些技術(shù)，可參考1993年Urban和Hauser的書。這兩種表都很有用，但至少要?jiǎng)?chuàng)建一種顯示metrics的競爭值的表。Step 3: 建立理想的和邊界地可接受目標(biāo)值理想值是團(tuán)隊(duì)希望的最好結(jié)果。邊界值是僅僅正好使產(chǎn)品面向市場可行的指標(biāo)值，

50、也即可接受值。表示指標(biāo)值的5種方式：1. At least X: 至少X，是一個(gè)指標(biāo)的下限；2. At most X:最多X，指標(biāo)的上限；3. Between X and Y: 同時(shí)規(guī)定指標(biāo)的上限和下限；4. Exactly X：確定值X。這種表示方式盡量避免；5. A set of discrete values: 一組離散的值團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對每個(gè)指標(biāo)分配理想值和目標(biāo)值，這些決定是由競爭基準(zhǔn)圖推進(jìn)的，為了設(shè)置目標(biāo)值，團(tuán)隊(duì)有許多考慮，包括當(dāng)時(shí)競爭產(chǎn)品可利用的能力，競爭者將來產(chǎn)品的能力（如果這些是可預(yù)測的），產(chǎn)品的使命描述和目標(biāo)市場區(qū)分。注意，這些規(guī)格是初步的，因?yàn)橹钡揭粋€(gè)產(chǎn)品的概念被選擇和一些設(shè)計(jì)細(xì)

51、節(jié)被設(shè)計(jì)出來之前，很多確切的平衡是未知的。Step 4:結(jié)果和過程的反省團(tuán)隊(duì)也許需要一些反復(fù)對目標(biāo)規(guī)格達(dá)成一致。每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后的反省有助于確保結(jié)果與項(xiàng)目目標(biāo)一致。一旦目標(biāo)規(guī)格設(shè)定完成，團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行產(chǎn)生概念階段。概念開發(fā)階段3：Concept Generation: 概念產(chǎn)生產(chǎn)品概念是技術(shù)、工作原理和產(chǎn)品形式的近似描述，它是產(chǎn)品將如何滿足客戶需求的一個(gè)簡明描述。一個(gè)概念經(jīng)常用一個(gè)草圖，或一個(gè)粗略的3D模型來表示，并經(jīng)常會附有一些主要的文字說明。一般來說，概念設(shè)計(jì)會消耗不到5%的開發(fā)預(yù)算，及大概15%的開發(fā)時(shí)間。多數(shù)情況下，一個(gè)有效率的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，會產(chǎn)生成百個(gè)概念，其中的510個(gè)在概念選擇活動中，值得

52、認(rèn)真考慮。減少付昂貴代價(jià)可能性的結(jié)構(gòu)化方法：5步，clarify the problem, search externally, search internally, explore systematically and reflect on the solutions and the process.在概念產(chǎn)生期間開發(fā)團(tuán)隊(duì)普遍出現(xiàn)的機(jī)能障礙包括：1. 只考慮12個(gè)可選擇方案，且問題由團(tuán)隊(duì)里過分自信的成員提出；2. 沒有仔細(xì)考慮其它公司在相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品上采用的概念的有用的部分；3. 在概念產(chǎn)生過程中，只包含12個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，導(dǎo)致缺乏其它團(tuán)隊(duì)成員的信任和參與；4. 對最有希望的解決方案的無效整

53、合5. 未能考慮所有類型的解決方案概念產(chǎn)生階段的輸入：使命說明書、客戶需求清單和初步規(guī)格書。Step 1: Clarify the problem: 理清問題，包括展開一個(gè)全面的理解，然后如果有必要，將問題分解成子問題；將一個(gè)復(fù)雜的問題分解成更簡單的子問題。 作為一個(gè)單獨(dú)的問題，很多設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)都太復(fù)雜了以致不能解決，將復(fù)雜的問題分解成幾個(gè)更簡單的問題會有用。作為一個(gè)通用的規(guī)則，作者認(rèn)為開發(fā)團(tuán)隊(duì)會盡力嘗試分解設(shè)計(jì)問題，但應(yīng)該意識到，對于一個(gè)極為簡單的功能，這樣的分解可能對產(chǎn)品來說不是很有用。問題分解有三種方案：1. 功能分解：技術(shù)類產(chǎn)品，非技術(shù)的簡單的和外觀類產(chǎn)品2. 由用戶行動的順序分解:產(chǎn)品具

54、有很簡單的技術(shù)功能，并包括大量的用戶交互作用.3. 按客戶的需求來分解：產(chǎn)品形式，而不是工作原理或技術(shù)，是主要的問題問題分解，第一步是將產(chǎn)品作為一個(gè)單獨(dú)的黑匣子，第二步是將單獨(dú)黑匣子分解成子功能以建立更專門的描述，比如Input (energy)hand-held nailerOutput(energy), Energystore or accept external energy convert energy to translational energy apply translational energy to nail分解過程是反復(fù)直到所有的團(tuán)隊(duì)成員同意每一個(gè)子功能都足夠簡單的進(jìn)行。一

55、個(gè)良好做法是在功能圖中建立310個(gè)子功能。在這個(gè)階段的目標(biāo)，是只描述產(chǎn)品的功能元素而不暗示產(chǎn)品概念的專門的技術(shù)工作原理。這沒有建立功能圖的唯一正確的方式，也沒有唯一正確的功能分解。一旦問題分解完成，團(tuán)隊(duì)要選擇對產(chǎn)品成功最關(guān)鍵的那些子問題，和那些從新穎的或創(chuàng)新的方案獲得最可能的利益的子問題。對哪些子問題應(yīng)該首先關(guān)注，哪些子問題可以在以后考慮，在幾分鐘的討論后，團(tuán)隊(duì)可以達(dá)成一致意見。Step 2: Search Externally: 外部調(diào)查目標(biāo)是對全局問題和子問題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的解決方案。雖然將外部調(diào)查安排在產(chǎn)生概念的第2步，但它在整個(gè)開發(fā)過程中都在不斷的發(fā)生。對現(xiàn)有的解決方案的自由的（無拘束的）

56、應(yīng)用，總是要比開發(fā)一個(gè)新的解決方案要偏宜和迅速，也會允許團(tuán)隊(duì)成員將其創(chuàng)新的精力放在那些沒有符合的現(xiàn)有方案的那些子問題上。外部調(diào)查不僅包括對直接的競爭產(chǎn)品，也包括功能相關(guān)的產(chǎn)品上使用的技術(shù)的詳細(xì)評估。至少有5種好的方式從外部資源收集信息：Interview Lead Users, Consult Experts, Search Patents, Search Published Literature and Benchmark Related Products.在一個(gè)或多個(gè)子問題上有豐富知識的專家，不僅可以提供直接的概念，方法，也能在更富有成效的領(lǐng)域改變調(diào)查的方向。專家可以包括在公司制造相關(guān)產(chǎn)品

57、的專業(yè)人員，專業(yè)的顧問，大學(xué)教師和供應(yīng)商的技術(shù)代表。一般可以通過電話或者私下面談。專利檢索，主要的缺點(diǎn)是在近來的專利中發(fā)現(xiàn)的概念是受保護(hù)的，因此使用這些專利會有專利稅。當(dāng)然，專利對看哪些概念已經(jīng)受到保護(hù)也是有用的。公開出版的文獻(xiàn)，包括期刊，會議記錄；商業(yè)雜志；政府報(bào)告；市場，消費(fèi)者和產(chǎn)品信息；新產(chǎn)品公告；手冊目錄技術(shù)信息。相關(guān)產(chǎn)品基準(zhǔn)：Benchmark是對與正在開發(fā)的產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)關(guān)注的子問題功能類似的現(xiàn)有產(chǎn)品的研究，可以發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)用來解決特定問題的現(xiàn)有概念，同時(shí)發(fā)現(xiàn)競爭產(chǎn)品的長處和短處信息。Step 3: Search Internally: 內(nèi)部調(diào)查Internal search是使用個(gè)人和

58、團(tuán)隊(duì)的知識和創(chuàng)新來產(chǎn)生解決方法。有4個(gè)指引對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部調(diào)查都是有益的：1. Suspend(推遲，暫緩) Judgment需要產(chǎn)生多套選擇方法而推遲幾天或幾周評估是成功的關(guān)鍵。2. General a log of ideas: 每一個(gè)構(gòu)想可以作為其它構(gòu)想的促進(jìn)因素，因此大量的構(gòu)想有機(jī)會刺激產(chǎn)生更多的構(gòu)想3. Welcome ideas that may seem infeasible. 最初看來不可行的構(gòu)想，經(jīng)常可以被其它團(tuán)隊(duì)成員改善、改進(jìn)缺點(diǎn)和修復(fù)。因此，行不通的構(gòu)想有時(shí)是很有價(jià)值且他們的描述應(yīng)該得到鼓勵(lì)4. Use graphical and physical media: 2D 草圖