江蘇自考《工作分析》復(fù)習資料——任正臣版

1、江蘇高等教育自學考試人力資源管理專業(yè)（獨立本科段）復(fù)習資料工作分析（任正臣主編）課程代碼：06092 2012年版南京大學周柯編輯整理 2013年9月所有內(nèi)容根據(jù)最新考試大綱（高綱1253）整理第一章 工作分析的歷史與發(fā)展一、 西方國家工作分析的發(fā)展歷程（識記）工作分析最初產(chǎn)生于美國的工業(yè)企業(yè)中，當時被稱為崗位研究，后來又被應(yīng)用于政府文官管理中，被稱為職位分類。1、 工作分析的萌芽1747年，狄德羅在編纂百科全書的過程中實施了一次工作分析。2、 泰勒的科學管理原理系統(tǒng)的工作分析最早出現(xiàn)于19世紀末20世紀初。作為一項管理工具，它是美國科學管理之父FW.泰勒的科學管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。3、

2、 美國內(nèi)政改革委員會工作績效研究1919年巴魯斯受美國國家內(nèi)政改革委員會的委托，對104000名公職人員進行了問卷調(diào)查，以收集有關(guān)政府崗位任務(wù)的事實資料。巴魯斯通過工作分析得出了公職人員薪資等級的劃分標準。以此為基礎(chǔ)，美國國會于1923年通過了“工薪等級”法案，并批準在華盛頓特區(qū)試行。4、 兩次世界大戰(zhàn)期間工作分析的迅速發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)期間（1914-1945），為了加強軍隊的人員管理水平，提高測試選拔、培訓分工的效果，工業(yè)心理學家紛紛開展了工作分析的研究活動。（1）賓漢的人員配置和任職資格開發(fā)研究。（2）斯科特的軍銜資格標準、入伍新兵分類及面談考評等研究。（3）美國國家研究

3、會的工作能力指標體系設(shè)計研究。（4）美國職位研究委員會（ORP）的就業(yè)指導詞典、職業(yè)編碼表、職位名稱詞典以及人事配置表的開發(fā)研究。5、二次大戰(zhàn)后工作分析的發(fā)展1950年，賽迪范提出了“職能職業(yè)分類計劃”理論。后來賽迪范在職能職業(yè)分類計劃調(diào)查研究基礎(chǔ)上又提出職能工作分析方法。20世紀50年代末，麥考密克在賽迪范研究的基礎(chǔ)上開發(fā)了一種新的工作分析方法，即“工作分析問卷”。二、 工作分析面臨的主要挑戰(zhàn)（領(lǐng)會）工作分析作為一種人力資源管理活動，包括主體、客體和對象，其主體是工作分析者，客體是整個組織體系，對象是工作。實踐中，開展工作分析所遇到的挑戰(zhàn)主要源于以下幾個方面。1、工作分析者面臨的挑戰(zhàn)：作為工

4、作分析活動的主體，工作分析者的業(yè)務(wù)素質(zhì)、責任心以及實踐能力等對企業(yè)開展工作分析有著重要的影響。工作分析者通常有三類：外部專家、主管、工作任職者。開展工作分析，三類工作分析者各有優(yōu)劣勢：外部專家業(yè)務(wù)素質(zhì)高，能夠保證工作分析的客觀性，但成本太高；主管對工作熟悉，并能從整體上系統(tǒng)把握工作所需的技能和要求，但需要對其培訓，費事費力；工作任職者對工作最熟悉，但也要對其培訓，同時出于對個人利益的考慮，工作任職者有夸大本職工作責任的嫌疑。因此，企業(yè)不得不在效率和成本之間進行博弈：一方面，為了保證工作分析結(jié)果的信度和效度，盡可能地選擇較寬泛的人員組合；另一方面，過多的工作分析者造成了成本上升。2、組織體系面臨

5、的挑戰(zhàn)：作為工作分析的客體，組織體系承載著工作分析的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，為工作分析的開展提供系統(tǒng)性的思考框架。探討工作分析在組織體系面臨的挑戰(zhàn)，本職上是工作分析如何適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的問題。3、工作面臨的困難：就一國范圍而言，工業(yè)結(jié)構(gòu)及工人素質(zhì)等因素影響到企業(yè)開展工作分析的難易程度。4、工作條件的變化（1）、社會環(huán)境的變化：首先是價值觀的變化。其次，教育年限的延長以及教育水平的提高，企業(yè)內(nèi)部員工的平均年齡在逐漸增長。社會環(huán)境的變化對工作的影響可能有：其一，工作適應(yīng)人，而不是人適應(yīng)工作；其二，受過高等教育員工的個人發(fā)展及他們在工作中受到的挑戰(zhàn)將會越來越嚴峻。其三，在工作中不同背景員工之間的溝通與交流顯得越來

6、越重要。（2）、技術(shù)的變化：隨著計算機功能日益強大，價格越來越便宜，計算機技術(shù)在工作中得到更加深入和廣泛的應(yīng)用。（3）、組織經(jīng)營環(huán)境的變化：未來組織的功能將會持續(xù)發(fā)生變化，何種組織形式最有效率，還依賴于組織的環(huán)境、戰(zhàn)略和技術(shù)。三、工作分析的五個發(fā)展趨勢（領(lǐng)會）1、工作分析的戰(zhàn)略化。2、工作分析信息來源的擴大化。3、工作分析技術(shù)的信息化。4、對客戶進行工作分析。5、角色說明書取代崗位說明書。第二章 工作分析概述一、工作分析的概念1、工作分析的概念（識記）：工作分析也叫職務(wù)分析，是指在組織中通過采用標準的程序和科學的方法，經(jīng)過系統(tǒng)的崗位調(diào)查，收集有關(guān)工作職務(wù)的信息，包括職務(wù)的目的、任務(wù)或職責、權(quán)利

7、、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等全面信息，進行分析與整理，進而制定出崗位規(guī)范、工作說明書、崗位分類圖等各種人力資源管理文件，為組織的人員甄選、員工培訓與開發(fā)、薪酬設(shè)計、勞動關(guān)系、工作設(shè)計等一系列基礎(chǔ)職能活動提供客觀依據(jù)的系統(tǒng)過程。2、工作分析的相關(guān)術(shù)語（識記）工作要素：工作要素是指工作活動中不能夠在繼續(xù)分解的最小動作單位，是形成職責的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于崗位說明書中。任務(wù)：任務(wù)是指一系列為了不同的目的所擔負完成的不同的工作活動，即工作活動中達到某一工作目的的要素集合。職責：職責是指由一個人負擔的一項或多項相關(guān)聯(lián)系的任務(wù)集合，常用任職者的行動加上行動目標加以表達。權(quán)限：權(quán)限是指為了

8、保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。職位：職位及崗位，是某一時間內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。職務(wù)：職務(wù)是指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或系統(tǒng)。(在企業(yè)中，一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。)職業(yè)：職業(yè)是指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合。職位分類：職位分類是指將所有的工作崗位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向上講），然后按責任的大小、工作難易、所需教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給予準確的定義和描述，制定成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。

9、職系：職系又被稱為工作族，由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。職組：職組是指若干工作性質(zhì)相近的所有職系的集合，也叫職群。職級：職級是同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。職等：職等是指不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業(yè)生涯：職業(yè)生涯指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。二、工作分析的目的與意義1、工作分析在改善組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計方面的意義（領(lǐng)會）首先,工作分析提供的與工作有關(guān)的信息，可以幫助管理者了解工作流程、組織結(jié)構(gòu)所暴露出的不合理性

10、，可以幫助管理者對某些方面進行改進，從而提高工作效率或有效性。其次，工作分析詳細說明了各個崗位的特點和要求，以及企業(yè)中各個崗位的地位和作用，從而為組織結(jié)構(gòu)改進和組織再設(shè)計奠定了基礎(chǔ)；同時工作分析對各崗位的職責和崗位間的關(guān)系進行了明確的規(guī)定，避免發(fā)生工作重疊、勞動重復(fù)，避免部門與部門、員工與員工之間產(chǎn)生相互推諉扯皮等現(xiàn)象，從而提高個人和部門的工作效率。最后，通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)和改進組織在分工協(xié)作、責任分配、工作環(huán)境等方面的缺陷，及時消除或調(diào)整那些不利于改善工作設(shè)計和整個工作環(huán)境的因素，以達到加強溝通和整合資源的目的。2、工作分析在企業(yè)管理方面的意義（領(lǐng)會）（1）工作分析是企業(yè)樹立“核心人本價值

11、觀”，實現(xiàn)有效激勵，進行現(xiàn)代化管理的客觀要求。（2）工作分析是企業(yè)戰(zhàn)略傳遞的橋梁，是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。（3）工作分析有助于實行量化管理。（4）工作分析有助于職業(yè)化管理，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化與標準化。（5）工作分析是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。（6）工作分析是企業(yè)重組不可缺少的部分。3、工作分析對現(xiàn)代人力資源管理的意義（領(lǐng)會）（1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠地依據(jù)。（2）工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導作用。（3）工作分析有利于人員培訓與開發(fā)工作的進行。（4）工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準。（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。（6）工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和

12、管理。應(yīng)用：工作分析的主要目的（1）促進工作的名稱與含義在整個組織中表示特定、一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。(2)明確工作要求，以確定適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容。（3）確定員工錄用與上崗的最低條件。（4）為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。（5）確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理晉升、調(diào)動與指派。（6）獲得有關(guān)工作于環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。（7）為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。（8）辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。（9）為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。三、

13、工作分析要素識記:1、工作分析的主體的概念：工作分析的主體是指承擔工作分析實踐中的具體操作實務(wù)和信息的收集等工作的人，簡單地說就是來進行工作分析的人。2、工作分析小組的概念：工作分析小組又稱專家組，在工作分析過程中扮演著指導者和培訓師的角色，主要職責是為整個工作分析提供指導、規(guī)劃，設(shè)計工作分析的程序、步驟，安排工作分析的時間，提供工作分析所需要的各種表格、范例等，而不是直接從事工作分析。工作分析小組一般由企業(yè)人力資源管理部門和外聘專家組成。3、工作分析的三個層次：工作分析小組、工作分析對象的直接領(lǐng)導和崗位任職者。4、工作分析的客體：工作分析的客體是指工作分析的基本對象，工作分析的客體就是工作崗

14、位。5、工作分析的內(nèi)容：工作分析的內(nèi)容是指工作分析的各種指標，即與工作有關(guān)的各方面的信息。四、工作分析的特征與原則1、領(lǐng)會：工作分析的特征：（1）工作分析是以崗位為基本出發(fā)點的。（2）工作分析是一個系統(tǒng)的調(diào)查、分析、評價的過程。（3）工作分析要求企業(yè)全員參與.(4)工作分析是一個動態(tài)的過程。2、應(yīng)用：工作分析的原則：（1）科學原則。（2）系統(tǒng)原則。（3）動態(tài)原則。（4）目的原則。（5）參與原則。（6）經(jīng)濟原則。（7）崗位原則。（8）應(yīng)用原則。五、工作分析的主要程序1、識記：工作分析的時機選擇：第一，當新組織建立或企業(yè)規(guī)模擴大而產(chǎn)生新工作時需要對工作進行分析和界定，以便確定各項工作內(nèi)容和條件。第

15、二，當組織中缺乏明確可行的工作說明書，員工對崗位職責和要求不清楚，組織中經(jīng)常出現(xiàn)職責不清、推諉扯皮等現(xiàn)象時，有必要重新進行工作分析，并完善工作說明書。第三，由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或工作流程重組等變革，組織產(chǎn)生了新的工作或原有的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生重大變化時，應(yīng)該進行工作分析。第四，企業(yè)招聘、選拔、培訓、績效、薪酬等方面由于對工作認識不清而難以進行相關(guān)決策時，應(yīng)根據(jù)不同目的進行針對性的工作分析。工作分析的實施步驟：工作分析流程可以分為四個階段：工作分析的準備階段、工作分析的調(diào)查階段、工作分析的分析描述階段、工作分析的運用階段。六、對工作分析的認識誤區(qū)應(yīng)用：工作分析過程中容易陷入的主要誤區(qū)：1、過于重

16、視工作分析的技術(shù)，輕視工作分析過程中的管理理念。2、單純重視工作分析的結(jié)果，輕視工作分析的過程。3、無視企業(yè)的具體特點和個性要求，生搬硬套。4、只重形式不重應(yīng)用。5、只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整。第三章 工作分析的主要方法一、工作分析的基礎(chǔ)性方法1、識記：（1）訪談法的概念：是以口頭形式，根據(jù)被詢問者的答復(fù)搜集客觀的、不帶偏見的事實材料，以準確地說明樣本所要代表的總體的一種方式。（2）問卷調(diào)查法的概念：是以書面的形式，通過工作任職者或其他相關(guān)人員單方面信息傳遞來實現(xiàn)的工作信息收集方式。（3）利用問卷調(diào)查法收集信息應(yīng)注意的操作要點：a、問卷設(shè)計。b、問卷測試。c、樣本選

17、擇。d、問卷發(fā)放及回收。e、問卷處理及運用。（4）資料分析法的概念：是通過對現(xiàn)有資料的收集，借助資料分析工具，直接提煉有用的工作分析信息的一種方法。（5）觀察法的概念及適用范圍：所謂觀察法，又名觀察分析法，一般是由有經(jīng)驗的人，通過直接觀察的方法，記錄某一時期內(nèi)工作的內(nèi)容、形式和方法，并在此基礎(chǔ)上分析有關(guān)的工作因素，達到分析目的的一種方法。一般說來，觀察法適用于短時期的外顯行為特征的分析，適合于比較簡單、不斷重復(fù)，又容易觀察的工作分析。（6）工作日志法的概念：工作日志法是為了了解員工實際工作的內(nèi)容、責任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負荷，而要求每個員工都要將自己所從事的每一項活動按照時間順序以日志的形式

18、進行記錄，以實現(xiàn)工作分析目的的一種工作分析法。2、領(lǐng)會：（1）訪談法的應(yīng)用原則：A、與主管人員密切合作。B、必須盡快地與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌年P(guān)系。C、訪談時盡力避免談?wù)摗叭恕?。D、設(shè)計一份具有指導性的問卷或提綱。E、在進行群體訪談時必須有直接主管人員在場。F、對沒有規(guī)律的工作方式的內(nèi)容進行一一列舉。G、在訪談完成后，要對資料進行核查和核對。（2）訪談法的優(yōu)缺點：優(yōu)點A、易于控制多方面的信息。B、可獲得完全的工作資料以免去員工填寫工作說明書的麻煩。C、可以進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。D、可以不拘于形式，問題內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問，這是填寫問卷法辦不到的。E、收集方式

19、簡單，易于操作，適用于對文字理解有困難的人。缺點：A、一旦被訪談?wù)邔υL談?wù)叩膭訖C持懷疑態(tài)度，則回答問題時就會有所保留，或工作分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。B、分析項目繁雜時，費時又費錢。C、工作分析者的觀點影響到對工作信息正確的判斷。D、占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。E、面談?wù)呷菀讖淖陨砝婵紤]而導致信息失真。（3）問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：A、利用問卷調(diào)查表采集信息，采集的信息準確、全面。B、信息采集快速、簡便、經(jīng)濟。C、員工比較容易接受。D、它彌補了工作分析者水平不一的弱點。E、通過員工自己填寫本崗位的工作分析調(diào)查表，可對本崗位的工作職責、工作權(quán)限、工作流程、任職資格等進行一次梳

20、理，進一步增強對本崗位工作的認識和責任感。F問卷調(diào)查法的信度和效度比較高。缺點：A、 問卷設(shè)計質(zhì)量不高時，會嚴重影響分析的結(jié)果。B、 員工缺乏表達能力的情況下，這種方法也不理想。C、 某些員工出于種種原因在填寫問卷時可能會夸大其詞，這時所得到的答案不能真實地反映實際情況。D、 員工對工作分析技術(shù)不太清楚，在填寫問卷調(diào)查表時不知如何填寫，往往需要多次反復(fù)填寫與修訂才能達到要求。（4）資料分析法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：A、成本較低。B、工作效率較高。C、能為進一步工作分析提供基礎(chǔ)資料和信息。缺點:A、 缺乏靈活性。B、 一般收集到的信息不夠全面，尤其是小型企業(yè)或管理落后的企業(yè)，往往無法收集到有效、及時的信

21、息。（5）觀察法應(yīng)用的要求：A、注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。B、觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。C、觀察前應(yīng)確定觀察計劃，觀察計劃中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時刻、觀察位置等。D、觀察時思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單，并反映工作有關(guān)內(nèi)容，避免機械記錄。E、在使用觀察法時，應(yīng)用適當?shù)姆绞綄⒐ぷ鞣治鋈藛T介紹給員工，使之能夠被員工接受。（6）觀察法工作分析的程序：A觀察的準備階段。B進行觀察。C進行面談。D合并工作信息。E核實工作描述。（7）觀察法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：a全面性。B手段多樣，效率較高。缺點：A、干擾工作正常行為或工作者的心智活動。B、無法感受或觀察到特殊事故，如果工作本質(zhì)上偏重心理

22、活動，則觀察的成效有限C、要求觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗。D、不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。E不適用于工作循環(huán)周期長，腦力勞動工作。（8）運用工作日志法的注意事項：A、對于組織中的核心關(guān)鍵崗位，其職責或是重大，或是穩(wěn)定性差，則工作日志法不宜作為主導方法。B、工作日志所獲得的信息十分繁雜，后期信息整理工作量極大。因此，在工作日志填寫表格設(shè)計階段要設(shè)計結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，減少后期分析的難度。C、在實際操作過程中，職位分析人員應(yīng)采取措施加強與填寫者的溝通交流，削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。避免造成信息缺失、理解誤

23、差等系統(tǒng)性或操作性錯誤。D、在工作日志填寫過程中，職位分析人員應(yīng)積極為任職者提供專業(yè)幫助與支持，同時也可以組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，力圖在日志填寫階段減少填寫偏差。3、應(yīng)用：訪談的技巧：（1）事先清晰地說明訪談的目標和方法。（2）在訪談前，確認訪談是不是得到所要信息的最合適工具。（3）選擇適當?shù)幕卮鹫咭詽M足所尋求信息的性質(zhì)、資料收集的方式和研究的其他要求。（4）為達到訪談的目的需要取得回答者的支持。（5）控制訪談、使訪談指向一定的目標。（A幫助回答者根據(jù)問題的邏輯順序去思考和交談。B給回答者足夠的時間回答問題。C從一個問題轉(zhuǎn)向另一個問題前，使回答者注意具體而又全面的信息

24、。D提供已經(jīng)完成的階段性總結(jié)，這樣的總結(jié)有利于保持談話主題，如果回答者離題了還能使其返回主題。）（6）控制個人舉止、行為等其他會影響結(jié)果的因素。（a用通俗易懂的語言進行交談。B不要與回答者發(fā)生爭辯。C在所討論的問題上不要顯示任何偏好。D在整個訪談過程中要有禮貌和謙恭。E不要高人一等地對待回答者。F訪談時不受個人影響而又不失對話題的興趣。G不要讓你自己受個人愛好和觀點的影響。）（7）記下意外的重要信息，尤其是正式訪談計劃中沒有想到的或新的信息。工作日志法的操作流程：（1）、準備階段（a對現(xiàn)有的文獻資料進行整理，確定收集信息的對象，包括職位和相應(yīng)的工作人員。B工作分析人員設(shè)計出一份詳細的工作日志表

25、。C工作日志填寫輔導。D確定填寫的時間跨度和每日時間間隔。）（2）、工作日志的填寫階段。（3）信息的分析整理階段。（a提煉工作活動。B工作職責描述。C工作任務(wù)性質(zhì)描述。D工作聯(lián)系。E工作地點描述。F工作時間描述。）工作日志法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）信息可靠性高，適于確定有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面信息。（2）所需費用較少，對分析高水平與復(fù)雜的工作，顯得比較經(jīng)濟、有效。（3）適用于管理或其他隨意性較大、內(nèi)容較復(fù)雜的崗位分析。缺點：（1）將注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果，且容易干擾員工工作。（2）使用這種方法必須做到，從事這一工作的人對此項工作的情況與要求最清楚。（3）使用范圍

26、較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定、無大起伏的職位。（4）整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣。（5）員工可能會夸大或隱藏某些活動，填寫者因不認真可能會漏填某些內(nèi)容，可能帶有主觀色彩，從而影響工作分析的結(jié)果。另外在一定程度上填寫日志會影響正常工作。二、工作分析的系統(tǒng)方法1、識記：職位分析問卷法：職位分析問卷法（PAQ），是19世紀50年代末期為分析一系列廣泛的職位而開發(fā)出的工作分析系統(tǒng)。職位分析問卷是1972年美國普度大學教授麥考密克(E.J.Mc Cormick)、詹納雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆（R.C.Mecham）等人用了10年時間開發(fā)出來的。管理職位問卷描述法：所

27、謂管理職位問卷描述法（MPDQ）是一種以工作為中心的工作分析方法。管理職位描述問卷是一種結(jié)構(gòu)化的、工作導向的問卷，分析對象是管理職位和督導職位，由任職人員自己完成。管理職位描述問卷的管理工作維度：（1）、管理工作因子（管理工作因子是一組描述工作內(nèi)容的因素，根據(jù)不同的職位工作內(nèi)容的相同點和不同點區(qū)分管理工作因子，可以使工作描述更容易。管理工作因子通常被薪酬管理和招聘人員所使用。）（2）管理績效因子（管理績效因子是指為了評價管理工作的績效而選取的工作要素，也就是說，從這些要素對管理工作的績效進行評價有助于發(fā)展和提高管理業(yè)績。）（3）工作評價因子。（工作評價因子是用來評價管理類工作相對價值的維度，即

28、用來衡量某一管理工作（職位）相對其他工作（職位）而言對組織的貢獻有多大。）職能工作分析法：職能工作分析法（FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。最早起源于美國培訓與職業(yè)服務(wù)中心的職位分類系統(tǒng)。2、領(lǐng)會:職位分析問卷法的優(yōu)缺點。優(yōu)點：（1）PAQ法可以直接用于不同的組織、不同的工作，使得比較各組織見的工作更加容易，也使得工作分析更加準確與合理。（2）PAQ得出的每一種（或每一類）工作的技能數(shù)值與等級還可以用來進行工作評估和人員甄選。（3）同時考慮員工和工作兩個變量因素，并將各種工作所需的基礎(chǔ)技能與基礎(chǔ)行為以標準化的方式羅列出來，為人事調(diào)查、薪酬標準制定提供了依

29、據(jù)。缺點：（1）通用化或標準化的格式導致了工作特征的抽象化，所以不能描述實際工作中特定的、具體的任務(wù)活動。（2）由于保證收集數(shù)據(jù)的有效性、準確性和通用性的要求，需要很高的時間成本。同時需要問卷的填寫人受過專業(yè)訓練的工作人員，由他們對任職者和直接主管進行工作內(nèi)容的訪談，然后再填寫PAQ問卷。職能工作分析法的框架：（1）、完成什么與做什么。（2）工作者的職能事、數(shù)據(jù)、人。（3）完整意義上的工作者。（4）工作系統(tǒng)。3、應(yīng)用：職位分析問卷法的實施步驟：（1）明確工作分析的目的。（2）、贏得組織的支持。（3）確定信息收集范圍與方式。（4）培訓PAQ分析人員。（5）與員工溝通整個項目。（6）收集信息并編碼

30、。（7）分析工作分析結(jié)果。管理職位描述問卷法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）MPDQ是用于評價管理工作的職位分析工具，適用于管理層的職位分析，有很強的針對性。（2）經(jīng)過職位分析專家長期的廣泛深入的實證研究和修訂，MPDQ具有較高的區(qū)分度，并能將數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)化為人力資源管理人員可以使用的信息報告和表格。（3）由于MPDQ收集信息的廣泛性，使其可以在人力資源管理的其他職能領(lǐng)域進行綜合應(yīng)用。（4）通過計算機程序，MPDQ在某種程度上降低了主觀因素的影響，同時其最終報告大量以圖表形式出現(xiàn)，信息充足，簡單易懂，提高了組織人力資源管理的效率。缺點：（1）MPDQ的各個分析維度是在對國外管理人員的實證研究基礎(chǔ)上形成的，

31、缺乏根據(jù)中國管理人員自身特點的修正。（2）由于管理工作的復(fù)雜性，難以用MPDQ分析所有類型的管理工作。（3）成本比較高，投入比較大。三、 工作分析方法的比較與選擇1、識記：各種工作分析方法的優(yōu)缺點及適用情況。（見書本93頁表3-16）2、領(lǐng)會：選擇工作分析方法時應(yīng)考慮的主要因素：（1）工作分析的目的。（2）成本。（3）工作性質(zhì)。（4）待分析的工作樣本數(shù)量。（5）分析對象。第四章 工作分析的前期準備工作一、環(huán)境分析1、識記：環(huán)境分析的概念：環(huán)境分析是指對每一個崗位完成工作的條件以及對員工的要求的分析，也稱為工作背景分析。社會文化環(huán)境：社會文化環(huán)境是指組織所處的社會的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗和習慣、宗教

32、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素。社會文化環(huán)境對組織的行為與決策以及組織管理活動的進行產(chǎn)生潛移默化的影響。社會文化環(huán)境的變化，直接或間接地引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、工作安排、制度的變化。技術(shù)環(huán)境的概念：技術(shù)環(huán)境是指組織所處環(huán)境中的科技要素以及與該要素相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，它包括國家的科技體制，科技政策、現(xiàn)有科技水平和科技發(fā)展趨勢、發(fā)展速度等。組織文化的感念：組織文化是指組織運作和管理過程中所創(chuàng)造的包括文化觀念、價值觀念、組織精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、組織制度、文化環(huán)境、組織產(chǎn)品等具有組織特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，其中價值觀是組織文化的核心。領(lǐng)導者及領(lǐng)導者

33、的風格：所謂領(lǐng)導者，是指居于某一領(lǐng)導職位，擁有一定領(lǐng)導職權(quán)，承擔一定領(lǐng)導責任，實施一定領(lǐng)導職能的人。所謂領(lǐng)導者風格，是指領(lǐng)導者的行為模式。正式組織與非正式組織的概念：正式組織是指人們按照一定的規(guī)則，為完成某一共同的目的，正式組織起來的人群集合體。在組織中，正式組織扮演著領(lǐng)導者、管理者的角色，引導組織活動正常、有序地進行，對人力資源管理以及工作分析的正常進行起到較強的保障作用。在實踐中，正式組織在保持其相對穩(wěn)定性的同時必須具有一定的靈活性，發(fā)現(xiàn)和使用人才，并根據(jù)組織環(huán)境的變化調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)。非正式組織是正式組織的對稱。是指人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的。沒有正式

34、規(guī)定道德群體。微觀工作環(huán)境的構(gòu)成：微觀工作環(huán)境主要是指工作的物理環(huán)境，具體分為自然環(huán)境和安全環(huán)境兩個方面。其中工作的自然環(huán)境包括：環(huán)境的溫度、濕度、照明度、噪聲、振動、異味、粉塵、輻射等以及任職者與這些環(huán)境因素接觸的時間。工作安全環(huán)境包括：工作的危險性：可能發(fā)生的事故、事故的發(fā)生率和發(fā)生原因：對身體的那些部分易造成危害以及危害程度；易患的職業(yè)病、患病率以及危害程度等。2、領(lǐng)會：宏觀工作環(huán)境中的外部環(huán)境：外部環(huán)境是指組織所處的社會環(huán)境，主要包括政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)等方面，簡稱PEST。外部環(huán)境包括一般外部環(huán)境和特定外部環(huán)境。一般外部環(huán)境包括人口統(tǒng)計、社會文化、法律、經(jīng)濟、科技、國際環(huán)境等，

35、對組織的影響是間接的，長遠的。而特定外部環(huán)境主要包括供應(yīng)商、顧客、競爭者和利益團體等，對組織的影響是直接的和迅速的。宏觀工作環(huán)境中的組織內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境是指組織邊界以內(nèi)的影響人力資源管理的因素，是組織能夠加以控制的因素。二、組織分析1、識記：組織分析的概念：組織分析是指通過分析研究，明確現(xiàn)行組織機構(gòu)設(shè)置和運行中存在的問題和缺點，進而為組織更好地生存和發(fā)展打下基礎(chǔ)。組織的概念：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一，是一個開放的，動態(tài)的和相互調(diào)節(jié)整合的社會技術(shù)系統(tǒng)。組織架構(gòu)的概念：組織架構(gòu)是指組織整體的結(jié)構(gòu)，是在組織的管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在組織

36、內(nèi)部調(diào)動資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實管理的基本要素。管理幅度的概念：管理幅度又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。業(yè)務(wù)流程的基本要素：每個業(yè)務(wù)流程都包括四個基本要素：活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的承擔者以及活動的執(zhí)行方式。業(yè)務(wù)流程的類型劃分：（1）根據(jù)價值及過程結(jié)構(gòu)劃分。從系統(tǒng)與全局的角度，依據(jù)價值鏈的觀點及過程結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程可以分為核心流程、支持流程、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)流程和管理流程。（2）按照輸入輸出對象劃分。根據(jù)輸入、輸出對象的不同將之分為有形的實物流程和無形的信息流程。（3）按照跨越組織的范圍劃分。根據(jù)業(yè)務(wù)流程的各活動承擔者層級的不同，可將業(yè)務(wù)流程分為個人間

37、流程、部門間流程和組織間流程。（4）按照組織活動性質(zhì)劃分。根據(jù)組織活動性質(zhì)的不同，可將業(yè)務(wù)流程分為營運流程（基本流程）和管理流程（輔助流程）。（5）按照業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的功能劃分。根據(jù)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)功能的不同，可將其劃分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。崗位的概念：崗位是指為完成組織中的某一項或若干項任務(wù)而設(shè)立的，具有特定勞動對象及一定職務(wù)、權(quán)限和責任的工作位置。崗位是組織生產(chǎn)經(jīng)營、管理運轉(zhuǎn)的細胞，是組織專業(yè)分工的結(jié)果和組織的基本構(gòu)成單位，也是工作分析的客體。2、領(lǐng)會：組織的特征：（1）組織是人的集合體。（2）組織具有目的性。（3）組織體現(xiàn)分工、協(xié)作與權(quán)責關(guān)系。（4）組織具有層次性、結(jié)構(gòu)性、過程性和復(fù)

38、雜性。業(yè)務(wù)流程設(shè)計的程序：（1）明確目標。（2）收集信息。（3）確定業(yè)務(wù)流程。（4）業(yè)務(wù)流程檢驗。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)容：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化可以包括三個方面的內(nèi)容，即原有業(yè)務(wù)流程本身的優(yōu)化，流程的延伸和流程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。崗位的特征與組成要素：崗位具有三個基本特征：第一，崗位是客觀而非主觀的；第二，崗位的設(shè)置時以“事”為中心，即“因事設(shè)崗”；第三，為實現(xiàn)崗位自身的功能，需要合理的人員配備。崗位的組成要素：一般來說，崗位應(yīng)由工作、崗位主持人、崗位職責和職權(quán)、環(huán)境以及激勵和約束機制五個要素組成。三、崗位分析1、識記：崗位分析的概念：崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)、權(quán)責，崗位間關(guān)系，崗位工作環(huán)境及承擔該崗位

39、任務(wù)的人員所應(yīng)具備的資格條件等進行系統(tǒng)分析，并將分析結(jié)果形成工作說明書等人力資源管理規(guī)范的過程。崗位調(diào)查的概念：崗位調(diào)查是以崗位為對象，采用科學的方法，收集各種崗位有關(guān)的信息的過程。崗位設(shè)置的概念：崗位設(shè)置是指根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及崗位任職人員需要，配合組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，按照一定的原則將組織內(nèi)性質(zhì)相同的工作任務(wù)進行分類，合并設(shè)為一個崗位，最后通過確定組織總的崗位數(shù)量來進行定員定編的動態(tài)過程。崗位分類的概念及具體分類：崗位分類也稱崗位分級、崗位歸級，是使用一定的科學方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和崗位配備人員必須素質(zhì)，對組織的崗位進行多層次劃分的活動。崗位分類包括橫

40、向分類和縱向分類兩大方面。崗位具體分為以下幾類：決策崗位、管理崗位、專業(yè)崗位、執(zhí)行崗位、生產(chǎn)崗位。定編定員的概念：所謂定編定員，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，采用一定的科學程序和方法，根據(jù)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及職能的分解，對崗位數(shù)量和結(jié)構(gòu)等進行合理設(shè)置，從而確定組織編制和配備崗位執(zhí)行人員的系統(tǒng)過程。2、領(lǐng)會：崗位分析的主要內(nèi)容：崗位分析主要包括以下幾方面的內(nèi)容：崗位分析的前提、崗位調(diào)查、崗位設(shè)置。崗位調(diào)查的意義：（1）崗位調(diào)查是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)。（2）崗位調(diào)查是組織架構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)。（3）崗位調(diào)查為工作分析提供基礎(chǔ)信息和資料。（4）崗位調(diào)查為組織管理相關(guān)決策提供依據(jù)。崗位調(diào)查的內(nèi)容：崗位調(diào)查的內(nèi)容主要包

41、括崗位的設(shè)置目的、崗位在業(yè)務(wù)流程中的地位和作用、崗位職責和權(quán)限、崗位與其他部門或崗位的關(guān)系、崗位主持人的資格條件、崗位工作環(huán)境。崗位設(shè)置的主要影響因素：（1）業(yè)務(wù)流程。（2）技術(shù)水平。（3）客戶需求。（4）與昂能力。（5）成本壓力。（6）競爭對手的做法。崗位設(shè)置的新趨勢：（1）崗位擴大化。（2）團隊化工作方式。（3）彈性崗位設(shè)置。定編定員的原則(1）以工作為中心。（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。（3）工作效率原則。（4）科學性原則。（5）合理性原則。（6）崗位、人員比例關(guān)系協(xié)調(diào)原則。在安排各類崗位以及人員的比例是必須處理好的幾個關(guān)系：（1）組織直接與非直接生產(chǎn)崗位的比例。（2）生產(chǎn)工人內(nèi)部基本工人崗位與輔

42、助工人崗位的比例。（3）基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部工種之間的比例。（4）管理人員與全體員工的比例。（5）服務(wù)人員與全體員工的比例。（6）男女員工的比例。3、應(yīng)用：崗位調(diào)查的原則與方法：原則:（1）根據(jù)工作分析的目標選擇崗位調(diào)查方法。（2）根據(jù)崗位的不同特點選擇崗位調(diào)查方法。（3）考慮組織的實際情況選擇崗位調(diào)查方法。（4）多做方法結(jié)合。常用的崗位調(diào)查方法有資料分析法、現(xiàn)場調(diào)查法、問卷調(diào)查法、工作參與法和訪談法。崗位設(shè)置的原則：在崗位設(shè)置的過程中，除因事設(shè)崗這一基本原則外，還應(yīng)遵循以下幾條原則：（1）最低崗位數(shù)量原則。（2）有效配合原則。（3）崗位間關(guān)系協(xié)調(diào)原則。（4）有效管理幅度原則。（5）

43、能及原則。（6）科學化、合理化和系統(tǒng)化原則。（7）客戶導向原則。（8）監(jiān)控原則。（9）一般性原則。定編定員的方法：（1）效率定編定員法。（2）設(shè)備定編定員法。(3)工作崗位定編定員法。（4）比例定編定員法。（5）職責分工定編定員法。第五章 工作分析的流程一、工作分析計劃的制定階段1、識記：工作分析計劃的制定階段的步驟：（1）明確工作分析的目的。（2）確定工作分析的內(nèi)容。(3)確定整體工作安排。（4）制定試點工作計劃。工作分析的內(nèi)容：工作分析的內(nèi)容主要包括：工作標識、工作描述、工作環(huán)境、任職資格和其他相關(guān)信息。2、領(lǐng)會：工作描述的主要內(nèi)容：工作描述的目的是全面認識工作，主要內(nèi)容包括 工作任務(wù)、工

44、作責權(quán)、工作關(guān)系、勞動強度、工作活動和程序、職業(yè)條件等。任職資格包括的四個方面：（1）必備的知識。（2）必備的經(jīng)驗。（3）必備的能力分析。（4）必備的心理素質(zhì)。二、工作分析設(shè)計階段1、識記：基于組織整體角度選擇工作分析方法需考慮的因素：（1）組織結(jié)構(gòu)技術(shù)。（2）勞資關(guān)系。（3）管理方式。基于所分析工作角度選擇工作分析方法需考慮的因素：（1）所分析工作的特點。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)流程。基于工作分析方法角度選擇工作分析方法需考慮的因素：（1）各方法的優(yōu)缺點。（2）方法選擇的成本?；诜治龉ぷ饔猛窘嵌冗x擇工作分析方法需考慮的因素：（1）最終用途。（2）信息的客觀性和動態(tài)性。2、領(lǐng)會：組建工作分析小組時需要

45、注意的問題：首先，在對工作分析人員進行選擇和匹配時，要對整個組織的工作分析活動有一個通盤的考慮。其次，在成立專門的工作分析小組的同時，還要明確小組成員各自的職責。最后，工作分析小組的人員數(shù)量視情況而定。三、工作信息資料的收集與分析階段1、識記：工作分析需收集的主要信息：（1）工作活動，包括承擔工作所必須進行的與工作有關(guān)的活動過程、活動記錄、進行工作所運用的程序、個人在工作中的權(quán)力和責任等。（2）工作中人的活動，包括人的行為，如身體行動以及工作中的溝通、作業(yè)中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費、體力的耗費等。（3）在工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及輔助用品，如電話、計算機等。（4）與

46、工作有關(guān)的有形和無形因素，包括完成工作所要涉及或要運用的知識。（5）工作績效的信息。（6）工作的背景條件。（7）工作對人的要求。我國職業(yè)分類的四個層次：我國的職業(yè)分類大典將職業(yè)分為大類（8個）、中類（66個）、小類（413個）和細類（1838個）四個層次。2、領(lǐng)會：資料分析的原則：（1）對工作活動是分析而不是羅列。（2）針對的是工作而不是人。（3）分析要以當前的工作為依據(jù)。3、應(yīng)用：資料分析的主要內(nèi)容：（1）崗位名稱分析。（2）崗位描述分析（工作任務(wù)分析、工作權(quán)責分析、工作關(guān)系分析、勞動強度分析）。（3）工作環(huán)境分析（工作的物理環(huán)境、工作安全環(huán)境分析、工作的社會環(huán)境分析）。（4）任職資格分析（

47、必備知識分析、必備經(jīng)驗分析、必備能力分析、必備心理素質(zhì)分析、必備身體素質(zhì)分析）。四、成果運用與反饋階段1、識記：工作分析的結(jié)果：工作分析的結(jié)果主要有三種，即工作描述、工作規(guī)范和工作說明書。第六章 工作分析結(jié)果及應(yīng)用一、工作描述1、識記：工作描述的概念：工作描述是指用書面形式對組織中崗位的工作名稱、工作目的、工作活動和任務(wù)、使用的物品和材料以及工作環(huán)境等所做的描述。2、領(lǐng)會：工作描述編寫時要注意的幾個重要方面：（1）工作目標分析要到位。（2）工作職責界定要清晰。（3）關(guān)鍵要素挑選要準確。（4）核心能力描述要突出。3、應(yīng)用：工作描述的基本內(nèi)容：一般來說，工作描述的內(nèi)容通常分為兩部分，一部分為核心內(nèi)

48、容，即任何一份工作描述都必須包含的部分，核心內(nèi)容包括工作標識、工作概要、工作關(guān)系、工作職責、工作權(quán)限、績效標準以及工作環(huán)境。另一部分為可選擇內(nèi)容。包括職責的量化信息、工作負荷等。二、工作規(guī)范1、識記：工作規(guī)范的概念：工作規(guī)范又稱崗位規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任某項工作所必須具備的資格與條件。2、領(lǐng)會：工作規(guī)范編制的步驟：工作規(guī)范編寫的依據(jù)同樣式工作分析的成果，一般按照以下步驟進行：（1）獲取工作信息。（2）綜合處理工作信息。（3）編寫工作規(guī)范。3、應(yīng)用：工作規(guī)范的基本內(nèi)容：（1）身體素質(zhì)要求。（2）教育程度要求。(3)資格證書要求。（4）知識要求。（5）工作技能要求。（6）心理素質(zhì)要求。（

49、7）經(jīng)歷要求。（8）道德要求。三、工作說明書及其編制1、識記：工作說明書的概念：簡單地說，工作說明書是一份對某項職位的工作內(nèi)容加以敘述的文件，并說明要在這個職位工作的任職者應(yīng)執(zhí)行什么工作、如何執(zhí)行工作及所執(zhí)行工作的狀態(tài)。具體來說，工作說明書就是對工作標識、工作職責、工作概要、工作關(guān)系、工作條件和工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息進行描述，以及規(guī)定該項工作對從業(yè)人員的身體素質(zhì)、學歷、技能、知識、道德和工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。2、領(lǐng)會：編制工作說明書過程中要遵循的主要規(guī)范：（1）準確清晰。（2）邏輯合理。（3）簡要易懂。（4）具體實用。（5）完整細致。（6）動態(tài)統(tǒng)一。工作說明書

50、編制中存在的主要問題：（1）職責界定不明確，任務(wù)交叉沒有理順。（2）描述不規(guī)范，用語不準確。（3）宣傳不到位，員工不理解。（4）定位不明晰，高層不認同。（5）管理不及時，缺乏實用性。（6）工作規(guī)范與工作描述之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。工作說明書編制中存在的主要誤區(qū)：（1）工作說明書只是為崗位評估服務(wù)的。（2）工作說明書描述的是現(xiàn)在做的，不是應(yīng)該做的。（3）工作說明書的描述應(yīng)以優(yōu)秀員工的崗位工作職責與工作任務(wù)為基準。（4）有了工作說明書，就能按照崗位要求順利工作了。（5）工作說明書的編寫應(yīng)該有上一級主管填寫。3、應(yīng)用：工作說明書在人力資源管理中的作用：（1）人事制度的建立和健全。（2）人力資源規(guī)劃。（3）

51、定編定員。（4）人員招聘、配置。（5）績效考核。（6）薪酬管理。（7）員工培訓。（8）工作設(shè)計。（9）職業(yè)生涯管理。工作說明書編制注意事項：（1）對工作分析的結(jié)果取得一致認同。（2）定位清晰，高層認同。（3）格式統(tǒng)一，用語準確，內(nèi)容得當。（4）及時溝通。（5）編制工作描述的具體注意事項（權(quán)、責、利一致；與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解和職位設(shè)置保持一致；職責范圍清晰）（6）編制工作規(guī)范的具體注意事項（工作規(guī)范應(yīng)結(jié)合本組織實際情況加以確定；工作規(guī)范應(yīng)以工作描述為依據(jù)來擬定；不要與有關(guān)法律規(guī)定相抵觸）（7）總結(jié)與修改。第七章 崗位評價1、識記：狹義的崗位評價：狹義的崗位評價是指通過系統(tǒng)地設(shè)計評價指標、評價

52、標準，應(yīng)用特定的評價方法對組織中所需的崗位數(shù)量進行設(shè)計，進而運用特定的方法逐一對崗位進行分析，最終確定崗位的價值量高低的一系列方法和技術(shù)的總稱，崗位評價的結(jié)果直接用于薪酬體系設(shè)計、員工的招募與培訓等。廣義的崗位評價：廣義的崗位評價是指以狹義的崗位評價工作為核心，以組織設(shè)計、崗位等級體系設(shè)計、績效考核、薪酬體系設(shè)計、人員管理、崗位說明書的編寫、崗位手冊的編制為依托，全面分析各項要素和評價過程中收集到的信息，系統(tǒng)地分析崗位內(nèi)含價值，最終實現(xiàn)崗位配置合理、人崗匹配程度較高、薪酬分配公平、員工發(fā)展有序、崗位規(guī)范明晰、員工權(quán)責明確的綜合目標任務(wù)的一項系統(tǒng)工程。2、領(lǐng)會：崗位評價的特點：（1）對崗不對人。

53、（2）崗位評價不是衡量各崗位的絕對價值，而是衡量各崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。（3）崗位評價不考慮該崗位上任職者個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。（4）由于崗位評價是要測量各崗位的相對價值的大小，因此所選定的評價要素應(yīng)該是共同的、容易理解的、普遍適用于所有被評價崗位的。（5）崗位評價不是一種標準，而是一種方法論，是一項可以合理而公正地評價崗位價值的人力資源管理工具。崗位評價的原則：第一，評價因素針對性。第二，評價因素互斥性。第三，統(tǒng)一性。 第四，及時反饋糾偏性。 第五，保密性。崗位評價的作用：（1）崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方

54、面進行系統(tǒng)的，定量的評價。（2）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)。（3）崗位評價還可以是員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各個工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工能夠明白自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更好的效率發(fā)展。二、崗位評價的指標1、識記：崗位評價的主要指標：崗位評價一般包括四項基本指標，即責任指標、崗位性質(zhì)指標、知識技能指標與工作環(huán)境指標。2、領(lǐng)會：崗位評價指標確定的原則：（1）評價指標應(yīng)該反映公司的價值觀。（2）評價指標應(yīng)在一定程度上普遍適用于所有崗位。（3）評價指標盡管可能相互關(guān)聯(lián)，但不應(yīng)再其含義上有所

55、覆蓋，否則將會導致對于某些指標的重復(fù)計算。（4）評價指標應(yīng)該獲得管理層與員工的共同認可，否則會失去其可信度而不為員工所接受。三、崗位評價的方法1、識記：排序法的概念：排序法是指由評價人員按照自己的判斷，根據(jù)一些特定的標準（例如工作復(fù)雜程度、對組織貢獻的大小等）進行整體比較，從而將崗位按照相對價值進行排列的一種方法。分類法的概念：分類法又稱為等級描述法，是指建立一個具有不同級別標準的崗位級別體系，然后將每一個崗位與標準進行比較，進而將其納入合適等級的崗位評價方法。要素計點法的概念：要素計點法是定量化的評估方法，是指選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，界定每個要素的水平，同時給各個水平賦予一定的分值即點數(shù)，

56、然后將各個崗位按照這些關(guān)鍵性要素進行評價得出每個崗位的總點數(shù)，由于事先還需要確定不同總點數(shù)的等級內(nèi)別，因此最后只需將各個崗位按照總點數(shù)劃入相應(yīng)的等級即可。因素分析法：因素分析法實際上是對排序法的一種量化改進，是指選取多種報酬因素，按照各種因素將標桿崗位進行排序，并確定相應(yīng)貨幣值，然后排列剩余崗位的方法。職位形態(tài)構(gòu)成：海氏三要素評價法的另一重要概念即“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，海氏三要素評價法認為任何崗位都具有一定的形態(tài)，這一形態(tài)是由知識技能和解決問題的能力兩個要素對于應(yīng)負責任這一要素的影響力的對比與分配。通常職務(wù)形態(tài)構(gòu)成可以分為以下三類：（1）上山型。（2）平路型。（3）下山型。2、領(lǐng)會：排序法的步驟：排序法通常包括下述四個步驟：崗位分析、選擇和確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有崗位按重要性排序、將排序后的崗位確定等級。要素計點法的步驟：要素計點法一般包含下述步驟：（1）選擇和定義關(guān)鍵要素。（2）要素分等并賦予分值。（3）確定各個要素的權(quán)重。（4）匯總計算。因素分析法的步驟：（1）選擇標桿崗位，確定共同的報酬因素。（2）排列標桿崗位。（3）分配貨幣值。（4）排列剩余崗位。3、應(yīng)用：影響崗位評價方法選擇的主要因素：（1）法律依據(jù)與社會背景。（2）企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)與崗位數(shù)量的多少。（3）企業(yè)管理方式與文化特征。（4）勞資關(guān)系。（5）現(xiàn)有崗