論聯(lián)想總裁柳傳志的培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略型人才之道

1、 論聯(lián)想總裁柳傳志的培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略型人才之道摘要：做為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的企業(yè)需要不同的人才去經(jīng)營管理，從資金、設(shè)備、技術(shù)、營銷等各個(gè)方面入手，在各種企業(yè)人才的統(tǒng)籌安排之下，企業(yè)才得以有條不紊的運(yùn)作。所以，管理企業(yè)便是管理人才，企業(yè)要生存要發(fā)展，那么培訓(xùn)本企業(yè)的人才便勢(shì)在必行。如何培訓(xùn)？培訓(xùn)那方面的人才？本文通過對(duì)聯(lián)想總裁柳傳志的培訓(xùn)人才案例分析，著重討論企業(yè)戰(zhàn)略型人才的培訓(xùn)，以及對(duì)培訓(xùn)方式的循序漸進(jìn)性、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力等方面進(jìn)行深層次的思考，針對(duì)當(dāng)前的現(xiàn)代企業(yè)如何培訓(xùn)本企業(yè)人才提供一個(gè)變革思路。關(guān)鍵字：聯(lián)想總裁、培訓(xùn)人才、戰(zhàn)略型人才、培訓(xùn)方式、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)殘酷的，商戰(zhàn)便如同沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)一

2、般，一場(chǎng)金融風(fēng)暴襲來，多少中小企業(yè)紛紛倒閉。面對(duì)不穩(wěn)定的國內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，一個(gè)企業(yè)要形成最具核心的競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力不是市場(chǎng)參與度、不是雄厚的資金實(shí)力，而是人才！人才是企業(yè)的興旺之木，是企業(yè)生存之根本！只有把握住人才的脈搏，對(duì)于企業(yè)的人才資源進(jìn)行培訓(xùn)，以人才來拉動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展，激發(fā)企業(yè)的潛力，讓企業(yè)以嶄新的變化來適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 一、人才的概念企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？通過上表我們可以知道，其中之一就是人才。人才的概念在辭海中，定義為指有才智有高尚品德的人；在我們國家2010年6月6日印發(fā)的國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（20102020年）中，則是將人才定義為具有一定的專業(yè)知識(shí)或者是專門技能

3、，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動(dòng)并以此對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源當(dāng)中能力和素質(zhì)普遍較高的勞動(dòng)者，更是社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者，為社會(huì)主義物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)做出積極貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者。如果具體到單個(gè)的企業(yè)之中，人才的概念則會(huì)進(jìn)一步細(xì)化，是指具備一定的專業(yè)知識(shí)或者是專業(yè)的技能水準(zhǔn)，可以在企業(yè)的崗位機(jī)制中符合要求，并能進(jìn)行自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，能以自身的創(chuàng)造性勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成那一部分員工，這樣的員工便稱之為企業(yè)人才。 二、人才的相關(guān)分類 人才分類有多種形式，而在聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志的概念中，人才只有兩種分類。1、戰(zhàn)略型人才與戰(zhàn)術(shù)型人才。戰(zhàn)略型人才在柳傳志的描述中就是“做西服”，而戰(zhàn)術(shù)型人才則是“縫鞋墊”。孰優(yōu)孰劣，一

4、目了然。戰(zhàn)略型人才扮演的軍師形象，他要對(duì)企業(yè)在當(dāng)下、將來所面臨的局面做出分析和預(yù)測(cè)，更要運(yùn)籌于帷幄而決勝于千里之外；而戰(zhàn)術(shù)型人才則是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)的根基所在，這種人才要能體會(huì)到戰(zhàn)略型人才的戰(zhàn)略意圖，堅(jiān)定不移的執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)措施，換句話說，戰(zhàn)術(shù)型人才是執(zhí)行者，是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖付諸行動(dòng)的人，不可缺少，也是企業(yè)人才的主力部隊(duì)。但是，鞋墊做的再好，始終是鞋墊，而不是西服?？墒侨魶]有做鞋墊的針線手藝，你也根本做不了西服。如果說“縫鞋墊”的可以百里挑一的話，那么“做西服”的可以說是萬中無一。因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展中，戰(zhàn)略型人才始終扮演著積極的角色，他們的每日工作不是千篇一律的日常事務(wù)處理。因?yàn)閼?zhàn)略型人

5、才要著眼于大局，觀察整個(gè)行業(yè)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等一些趨勢(shì)，從這一系列的細(xì)微變化之中，尋得企業(yè)的生存之道，于一線微光之中發(fā)現(xiàn)光明之所在。2、 本土人才與外援人才對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身而言，他所需要的得力助手，也就是企業(yè)高級(jí)管理人員，首當(dāng)其沖的就是要求要有一種大局觀念，這也正是戰(zhàn)略型人才所具備的特質(zhì)?？墒乔к娨讓?，一將難求！是在本企業(yè)去挖掘人才？還是從外面引進(jìn)人才？這就類似我們國足所謂的本土球員與外援球員的區(qū)別，我們不妨從國足入手進(jìn)行分析一番。國足引進(jìn)外援的目的，無非就是與國際技術(shù)接軌，希望這些外援球員能將一些好的技術(shù)打法帶入到球隊(duì)中來，以此讓球隊(duì)整個(gè)面貌發(fā)生改變；其次就是希望這些外援球員能在短期內(nèi)

6、給球隊(duì)帶來勝利的捷報(bào)；最后就是足球無國界，體育無國界。而企業(yè)呢？我認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面與國足有相同之處。因?yàn)椴徽撌瞧髽I(yè)自己培養(yǎng)出來的人才，還是所謂的“空降兵”。他們的目的只有一個(gè)，要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。陳列就位，不能者止。那怕是“空降兵”，如果你這個(gè)外來的和尚不會(huì)念經(jīng)，一樣會(huì)解雇。國足解聘一些外援球員的例子不是沒有。如圖所示，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)在人才培訓(xùn)方面的工作是一個(gè)長期的戰(zhàn)略性任務(wù)。假如企業(yè)的高級(jí)管理人員是企業(yè)自身培養(yǎng)的話，那么他便見證了企業(yè)的成長，真正了解企業(yè)的底細(xì)，經(jīng)歷了企業(yè)所遇到過的波折，能切身知道企業(yè)自身所存在的優(yōu)勢(shì)與不足，隨著為企業(yè)服務(wù)的時(shí)間增加，這種本土人才會(huì)對(duì)企業(yè)的歸屬感與日俱增，

7、忠誠度也是相當(dāng)?shù)母?。反觀“空降兵”，他們是職業(yè)的，有一份職業(yè)操守，如果能真正扎根于本企業(yè)，在短期內(nèi)也是可以帶動(dòng)企業(yè)的整體改變。這一點(diǎn)李·艾科卡就已經(jīng)證實(shí)了，他被福特公司解雇后受聘于克萊斯勒，奇跡般就把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過來，使之成為全美第三大汽車公司。所以，對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，唯才是用是基礎(chǔ)，正所謂英雄不問出處。3、 聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃戰(zhàn)略型人才的培養(yǎng)一直是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的問題，聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃給大家提供了一種思路，從這份計(jì)劃中可以看出聯(lián)想集團(tuán)的成功并非偶然。1、唯才是用的人才機(jī)制。首先就體現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的人才運(yùn)用機(jī)制方面。從90年起，聯(lián)想幾乎每年都會(huì)有數(shù)十名

8、年輕人受到提拔，并且這一做法一直沿用至今。給年輕人機(jī)會(huì)，給他們一個(gè)施展自己才華的舞臺(tái)，不以資歷排名，而以實(shí)效業(yè)績來論職，這樣的氣魄讓那些家族企業(yè)汗顏。2、做事如做人。聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，小公司學(xué)做事，大公司學(xué)做人，在做事的過程中學(xué)會(huì)做人。退居二線的老聯(lián)想人對(duì)年輕的接班人并沒有抱怨，反而有如溫厚的長者，在背后默默的扶持與關(guān)注。年輕人雖然大多是副職，但正職的資深聯(lián)想人則是充當(dāng)師傅的角色，將企業(yè)的管理之道有如一門手藝一般傳承下去。3、團(tuán)隊(duì)預(yù)演，提前磨合。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志還成立了總裁辦公室，讓公司那些可塑性強(qiáng)的人才，甚至是一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、職能管理部門的總經(jīng)理都參與進(jìn)來。但凡是公

9、司需要決策的項(xiàng)目，柳傳志都親身參與討論，其目的就是培養(yǎng)人才，提前讓這些人進(jìn)入到一種磨合狀態(tài)中。事實(shí)上，戰(zhàn)略型人才做為企業(yè)的未來的領(lǐng)導(dǎo)者，他要具備戰(zhàn)略思考的能力，對(duì)未來變化要有預(yù)見性的判斷，不僅僅要有創(chuàng)新意識(shí)，更要有設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施方案的能力，他們不是一個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員之間要有良好的溝通，彼此之間要親密無間的合作，推心置腹的討論。柳傳志在培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略型人才方面，確有值得借鑒學(xué)習(xí)的地方。4、 循序漸進(jìn)的培訓(xùn)方式從以上模型圖表中我們可以看出，企業(yè)在一項(xiàng)計(jì)劃的工程之中，需要多名管理人員的參與，從評(píng)估開始到方案的最終反饋，這其中就多達(dá)數(shù)十個(gè)環(huán)節(jié)，如果再進(jìn)一步細(xì)化，一個(gè)項(xiàng)目最后需要多達(dá)幾十名甚至

10、上百名管理人員的參加，光是涉及的專業(yè)就有可能達(dá)到數(shù)十種之多，而做為企業(yè)的戰(zhàn)略型人才，做為企業(yè)的掌舵者，做為公司大大小小的項(xiàng)目決策者，這些專業(yè)他都必須有所涉獵。通過對(duì)聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)任神州數(shù)碼總裁的郭為的“養(yǎng)成計(jì)劃”了解，我們知道他從聯(lián)想集團(tuán)到神州數(shù)碼這十三年里，光是崗位就變換了十一個(gè)，而且每個(gè)崗位都是不同類型的業(yè)務(wù)，從秘書到財(cái)務(wù)，從建筑到投資，這其中的艱辛只有郭為本人清楚。而聯(lián)想只有一個(gè)郭為，所以這種人才的培養(yǎng)不具備推廣性，因?yàn)槿绻麤]有那種強(qiáng)烈的求知欲望，沒有過人的事業(yè)心，一般人是很難通過這種循序漸進(jìn)的培訓(xùn)方式的磨礪。所以說，戰(zhàn)略型人才不可求，因?yàn)槌砷L確實(shí)不易，梅花香自苦寒來，寶劍鋒從磨礪出。或許對(duì)

11、于我們年青人而言，崗位的變遷、專業(yè)的不對(duì)口，也同樣是一種磨礪。5、 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力對(duì)人才培訓(xùn)的重要性值得一提的是，聯(lián)想集團(tuán)的人才培訓(xùn)并非風(fēng)平浪靜，曾經(jīng)也發(fā)生過年輕人在擔(dān)任要職后，出現(xiàn)了貪污和其他方面的問題。聯(lián)想公司內(nèi)部也曾對(duì)此提拔制度有過異議，但柳傳志力排眾議，用自己的權(quán)威保證了這種提拔機(jī)制沿用至今。在今天，聯(lián)想就擁有多達(dá)30位年輕的總經(jīng)理在各個(gè)崗位上奮戰(zhàn)，此等成就也與柳傳志的頗具前瞻的人才培養(yǎng)策略有關(guān)，更與他的個(gè)人魄力有關(guān)。換作他人而言，很有可能是結(jié)局兩說。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他的個(gè)人魄力不僅僅是平易近人，更重要的是會(huì)識(shí)人，否則他也不會(huì)從秘書中看到郭為的可成長性；還要會(huì)用人，換作其他人，十多年里平均每一年就換一次崗位，早就疲憊不堪了；更要能容人，有容乃大；柳傳志的培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略型人才之道充分的證明了一點(diǎn)，他當(dāng)之無愧是一位魅