陜西金鷹鋼化玻璃有限公司生產(chǎn)計劃與控制研究

1、1目錄1 緒 論.11.1 研究背景.11.2 研究目的及意義.11.3 研究思路.21.4 論文結(jié)構(gòu)框架.22 基礎(chǔ)理論與文獻綜述.42.1 生產(chǎn)計劃概述.42.2 生產(chǎn)計劃編制的方法.62.2.1 滾動式生產(chǎn)計劃的技術(shù)方法.62.2.2 滾動生產(chǎn)計劃的編制方法.62.3 生產(chǎn)計劃與控制的方法.92.4 新型管理模式下的生產(chǎn)計劃與控制.122.5 文獻綜述.143 金鷹玻璃有限公司生產(chǎn)計劃與控制現(xiàn)狀及存在問題分析.163.1 金鷹玻璃有限公司介紹.163.1.1 公司簡介.163.1.2 公司生產(chǎn)計劃與控制概況.173.2 生產(chǎn)計劃與控制管理現(xiàn)狀分析.213.2.1 生產(chǎn)計劃層次現(xiàn)狀分析.2

2、13.2.2 生產(chǎn)計劃策略現(xiàn)狀分析.223.2.3 生產(chǎn)計劃信息流程現(xiàn)狀分析.233.2.4 生產(chǎn)控制管理現(xiàn)狀分析.243.3 生產(chǎn)計劃與控制管理存在的問題及原因分析.253.3.1 生產(chǎn)計劃層次混亂.253.3.2 生產(chǎn)計劃策略缺乏靈活性.253.3.3 生產(chǎn)計劃信息系統(tǒng)的滯后與失真.273.3.4 生產(chǎn)控制管理流程單一缺乏細節(jié).274 生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)改善方案設(shè)計.324.1 方案設(shè)計概要.324.2 方案設(shè)計準(zhǔn)備工作.324.2.1 基于 MRPII 生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)準(zhǔn)備.3224.2.2 建立和完善 MRPII 系統(tǒng)運行的各種基礎(chǔ)工作.364.3 方案設(shè)計.384.3.1 生產(chǎn)計劃

3、層次的設(shè)計.384.3.2 生產(chǎn)計劃策略設(shè)計.394.3.3 生產(chǎn)計劃信息流程設(shè)計.394.3.4 生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)設(shè)計.404.4 方案設(shè)計前后效果評價.464.4.1 方案設(shè)計前后對比.464.4.2 方案設(shè)計效果.465 改進方案實施建議.475.1 方案設(shè)計的成果.475.2 方案改進設(shè)計遇到的困難.475.3 改進方案成功實施的保障.476 結(jié)論與展望.496.1 結(jié)論.496.2 展望.49致 謝.51參考文獻.5211 緒 論1.1 研究背景近年來,生產(chǎn)計劃問題越來越受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。生產(chǎn)計劃在指導(dǎo)企業(yè)日常生產(chǎn)活動中起著十分重要的作用,其制定的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的資源能

4、否得到合理的利用,從而影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理效率。在企業(yè)界,隨著產(chǎn)品和技術(shù)更新的速度大大加快,產(chǎn)品的生命周期和技術(shù)設(shè)備的使用壽命大為縮短,顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的期望(低成本、高質(zhì)量、周到的服務(wù))越來越高,眾多企業(yè)先后引進了復(fù)雜的、 資金密集型的制造系統(tǒng),如計算機集成制造系 CIMS(computer Integrated Manufacturing System)、柔性制造系統(tǒng) FMS( Flexible Manufacturing System)制造資源計劃 MRP2II(Manufacturing Resources Planning)等,這為生產(chǎn)計劃注入了新的內(nèi)容 ,使得生產(chǎn)計劃的研究

5、范圍超出了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理范疇。在學(xué)術(shù)界，國內(nèi)外學(xué)者和研究開發(fā)機構(gòu)綜合運用生產(chǎn)管理、運籌學(xué)、工業(yè)工程、控制理論、人工智能、 計算機科學(xué)、系統(tǒng)仿真等理論，在編制生產(chǎn)計劃的理論方法及其應(yīng)用軟件系統(tǒng)等方面已取得了大量的研究成果，并在很多企業(yè)得到了實際應(yīng)用，取得了明顯成效。1.2 研究目的及意義 生產(chǎn)計劃作為企業(yè)整體戰(zhàn)略性規(guī)劃，一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃；另一方面又使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計劃。生產(chǎn)計劃與控制在企業(yè)中的地位越來越顯得重要，它作為生產(chǎn)與運作管理的核心,其目的是為了降低庫存、縮短交貨期和降低生產(chǎn)成本,盡量

6、滿足顧客的要求,并使工廠生產(chǎn)效率最高,成本最低,最終目的是全面提升企業(yè)的綜合競爭力。生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)應(yīng)和企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng),一個有效的生產(chǎn)計劃指導(dǎo)方針能夠為其在市場競爭中贏得利益；相反,一個設(shè)計不合理的生產(chǎn)計劃指導(dǎo)方針不僅不能對公司的成長起促進作用,而且可能會阻礙公司的發(fā)展。為了解決生產(chǎn)計劃與控制合理性問題，組織均衡生產(chǎn)。國內(nèi)外研究人員提出了各種平衡方法。本文主要通過對生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)進行優(yōu)化分析，希望能夠找出生產(chǎn)計劃與控制的不足，盡可能實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運作合理性問題，提出相應(yīng)的改進措施，提高企業(yè)的生產(chǎn)管理效率。21.3 研究思路總體思路：本文主要針對陜西金鷹玻璃有限公司生產(chǎn)計劃與控制存在

7、的問題，該企業(yè)屬于離散型,主要依靠訂單式式組織生產(chǎn)，由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃,企業(yè)的生產(chǎn)計劃層次混亂,計劃策略呆板缺乏靈活性,生產(chǎn)計劃與控制信息系統(tǒng)信息滯后與失真,生產(chǎn)流程單一、缺少細節(jié)指導(dǎo)。通過深入企業(yè)研究生產(chǎn)計劃與控制存在的各個瓶頸環(huán)節(jié)，運用 MRP 方法進行優(yōu)化設(shè)計，合理改進現(xiàn)行計劃方式，以達到企業(yè)人員的合理調(diào)度、生產(chǎn)任務(wù)的合理安排，提高效率，減少冗余，使企業(yè)生產(chǎn)能夠有序的進行,從而為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的生產(chǎn)環(huán)境，提高企業(yè)的綜合生產(chǎn)能力，最終全面提升企業(yè)的綜合競爭力。1.4 論文結(jié)構(gòu)框架第一章緒論部分闡述了該論文的選題背景及本文研究的目的、意義和思路方法。第二章從生產(chǎn)計劃的定義、作用、種類、計劃

8、的層次及指標(biāo)體系等方面構(gòu)建了生產(chǎn)計劃的理論框架，同時查閱了大量的相關(guān)文獻。第三章首先對陜西金鷹鋼化玻璃有限公司生產(chǎn)計劃的種類進行分析。給出計劃部計劃與控制的整體概況；然后針對幾個瓶頸環(huán)節(jié)的顯著問題進行分析，找出影響計劃與控制不能有效實施的原因。第四章在第三章定性化分析的基礎(chǔ)上，針對對現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制的方式存在的問題利用 MRP 技術(shù)進行改進，并且對改進后的計劃與控制體系進行分析，從而可以看出生產(chǎn)計劃與控制的優(yōu)化切實能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)運作起到明顯的作用，不但能減少冗余、提高效率。降低消耗，而且能夠?qū)θ藛T的調(diào)度有一定的積極作用。并對金鷹鋼化玻璃有限公司生產(chǎn)計劃與控制改進的基礎(chǔ)上進行生產(chǎn)計劃與控制體

9、系的設(shè)計，給出優(yōu)化后的設(shè)計方案。第五章改進方案實施建議。第六章是文章的結(jié)論部分，并對生產(chǎn)計劃與控制的前景進行展望。 論文的基本結(jié)構(gòu)如圖 1 所示：3緒論目的、意義研究思路與框架研究背景理論與文獻綜述工作方法研究文獻綜述理論概述陜金鷹玻璃有限公司生產(chǎn)計劃控制現(xiàn)狀分析生產(chǎn)計劃與控制現(xiàn)狀生產(chǎn)計劃與控制存在的問題公司介紹策略現(xiàn)狀信息流程現(xiàn)狀層次現(xiàn)狀生產(chǎn)控制管理現(xiàn)狀生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)優(yōu)化改進、設(shè)計實施保障與建議結(jié)論圖 1 論文基本結(jié)構(gòu)42 基礎(chǔ)理論與文獻綜述2.1 生產(chǎn)計劃概述(1)生產(chǎn)計劃的概念 生產(chǎn)計劃是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要求，科學(xué)地制定企業(yè)在計劃期的生產(chǎn)規(guī)模、方向目標(biāo)以及計劃期的產(chǎn)出量和相應(yīng)資源的投

10、入量等指標(biāo)，科學(xué)有效的配置生產(chǎn)資源，以最低的成本要求和期限生產(chǎn)滿足市場所需要的最佳質(zhì)量產(chǎn)品，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求。生產(chǎn)計劃是企業(yè)一切活動的綱領(lǐng)性文件，是一切活動的行動指南，它反映企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)活動指標(biāo)，是企業(yè)制定其他計劃的主要依據(jù)，也是企業(yè)生產(chǎn)管理的一項主要工作1。(2)生產(chǎn)計劃的分類1）從時間進行劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。他們之間的關(guān)系如下圖所示2：長期計劃中期計劃短期計劃計劃詳細程度企業(yè)計劃類型指具體的計劃（中層管理者制定）指戰(zhàn)略層計劃（高層管理者制定）指具體的執(zhí)行計劃（基層管理者制定）圖 2 計劃詳細程度與計劃類型的關(guān)系2）從層次上進行

11、劃分為戰(zhàn)略層計劃和戰(zhàn)術(shù)層計劃，生產(chǎn)計劃的層次及特征如下表：5表 1 生產(chǎn)計劃的層次及特征特征計劃層執(zhí)行層操作層計劃的形式及種類生產(chǎn)計劃大綱、產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃零部件（毛坯）投入生產(chǎn)計劃、原材料需求計劃等雙日生產(chǎn)作業(yè)計劃、關(guān)鍵機床加工計劃等計劃對象產(chǎn)品（假定產(chǎn)品、代表產(chǎn)品、具體產(chǎn)品） 、工礦配件零件（自制件、外購件、外協(xié)件） 、毛坯、原材料工序計劃編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)周期、成品庫存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加工提前期、零件、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門經(jīng)營計劃處（科）生產(chǎn)處（科）車間計劃科（組）計劃期1 年1 個月-1 季度雙日、周、旬計劃的時間單位季（細到月）旬、周、日工作日、小時、分計

12、劃的空間范圍全廠車間及有關(guān)部門工段、班組、工作地采用的優(yōu)化方法線性規(guī)劃、運輸問題算法、搜索決策法則（SDR） 、線性決策法則（LDR）等MRP、批量算法各種作業(yè)排序方法(3)生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容有：1）調(diào)查研究，預(yù)測市場對產(chǎn)品種類和數(shù)量的需求；2）搜集、整理、統(tǒng)計、分析與企業(yè)生產(chǎn)能力相關(guān)的資料和信息；63）根據(jù)調(diào)查研究和掌握的信息，進行科學(xué)的生產(chǎn)決策；4）正確制定生產(chǎn)計劃中的各項指標(biāo)；5）進行生產(chǎn)能力的核算與平衡；6）進行各級各種生產(chǎn)計劃的編制，確定車間生產(chǎn)任務(wù)；7）組織實施各種生產(chǎn)計劃；8）總結(jié)，檢查計劃實施以及完成情況。(4)生產(chǎn)計劃的作用企業(yè)的生產(chǎn)計劃，對于加強生產(chǎn)管

13、理，搞好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，都具有十分重要的作用。具體可以歸納一下幾個方面：1)它是指導(dǎo)社會化大生產(chǎn)的客觀要求；2)它是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段；3)它是“以需定產(chǎn)”的具體體現(xiàn)；4)它是企業(yè)內(nèi)部編制各種計劃以及進行生產(chǎn)任務(wù)與能力平衡的依據(jù)。2.2 生產(chǎn)計劃編制的方法2.2.1 滾動式生產(chǎn)計劃的技術(shù)方法編制生產(chǎn)計劃常用的一種方法是滾動式計劃編制方法。它既可以用于長期計劃的編制，也可以用于編制中、短期計劃和其他計劃。滾動式計劃就是將近期計劃和長遠計劃結(jié)合起來編制的一種方法，根據(jù)上期計劃的執(zhí)行情況和條件的變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動，是一種連續(xù)編制計劃的方法 。2

14、.2.2 滾動生產(chǎn)計劃的編制方法滾動式計劃可以用于長期、中期和短期計劃。在編制計劃過程中，很難準(zhǔn)確的地預(yù)測企業(yè)外部條件的變化。因此，可以采取“近細遠粗”的辦法，即近期制定的較細、較具體，遠期制定的較粗、較概略。（1） 滾動式計劃用于編制長期計劃。一次編制 35 年，每次結(jié)合年度計劃的執(zhí)行情況，對上一期計劃進行修正，制定出新的長期計劃。（2） 滾動式計劃用于編制中期計劃。一次編制 12 年，沒半年一次對上一年度計劃進行修正，并編制新的年度計劃。（3） 滾動式計劃用于編制短期計劃。一次編制 3 個月，每月一次對上一月度計劃7進行修正并編制新的計劃。本輪計劃（計劃期為 5）執(zhí)行計劃滾動期為 1預(yù)計計

15、劃第 1 期較粗第 2 期較粗第 53期較粗第 4 期粗第 5 期粗本期實際完成差異分析客觀條件變化 生產(chǎn)經(jīng)營方針調(diào)整計劃修正因素計劃與實際差異下一輪計劃（計劃期為 5）執(zhí)行計劃滾動期為 1預(yù)計計劃第 6 期順延期為 1第 5 期第 4 期第 3 期第 2 期第 1 期時間單位：年、季、月、旬、周、日圖 3 滾動式計劃模式圖85 年計劃2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年2005年底編實際完成分析計劃修正因素差異分析結(jié)果客觀條件的變化企業(yè)經(jīng)營方針的調(diào)整5 年計劃2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年2006年底編圖 4 滾動計劃編制 5 年計劃20

16、09 年2010 年一季度二季度三季度四季度一季度二季度實施計劃準(zhǔn)備計劃預(yù)定計劃2009 年2010 年三季度四季度一季度二季度三季度四季度實施計劃準(zhǔn)備計劃預(yù)定計劃圖 5 滾動計劃用于編制中期計劃執(zhí)行情況9第一次季度計劃實施計劃準(zhǔn)備計劃預(yù)定計劃1 月2 月3 月第二次季度計劃實施計劃準(zhǔn)備計劃預(yù)定計劃2 月3 月4 月圖 6 滾動計劃用于編制短期計劃2.3 生產(chǎn)計劃與控制的方法(1)生產(chǎn)計劃與控制的流程生產(chǎn)計劃的編制常常是動態(tài)的、連續(xù)的，計劃需要周期性的審視、反饋、更新，尤其是在有新的信息和新的經(jīng)營機會出現(xiàn)的時候更需要如此。生產(chǎn)計劃編制的一般程序如下圖所示：執(zhí)行情況10確定計劃期內(nèi)每一單位計劃期

17、的市場需求制定初步候選方案基本相關(guān)關(guān)系其他約束條件成本初步計劃（期望計劃）計劃是否可行批準(zhǔn)計劃執(zhí)行計劃圖 7 生產(chǎn)計劃編制程序圖反饋否是(2)生產(chǎn)計劃編制與控制的基本步驟產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃的編制與控制可分為以下幾個步驟進行3：1）確定計劃的需求目標(biāo)產(chǎn)品需求是產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃的主要依據(jù)，因此，編制工作的第一步是準(zhǔn)備產(chǎn)品需求資料。不同生產(chǎn)類型的企業(yè)，需求資料的來源往往不同。對大量大批生產(chǎn)企業(yè)，一般根據(jù)歷史資料產(chǎn)生未來的產(chǎn)品需求量；對單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)，則根據(jù)積攢的用戶訂貨，或通過走訪用戶而預(yù)計的訂貨量來確定產(chǎn)品需求量。對成批生產(chǎn)企業(yè)則從用戶訂貨與預(yù)測兩方面來確定需求量。2）制定產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃草

18、案產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃是一種指導(dǎo)生產(chǎn)用的計劃，不是銷售用的計劃，故在編制計劃時應(yīng)考慮以下的問題：111）現(xiàn)有庫存量能滿足的部分不列入計劃2）選擇適當(dāng)?shù)呐亢烷g隔期，以保證生產(chǎn)的經(jīng)濟性3）檢查負荷量是否存在急劇的波動性，是否超過或低于實有的生產(chǎn)能力4）某些需求過于籠統(tǒng)，應(yīng)將它們具體化為產(chǎn)品的品種、型號和規(guī)格對于大批大量的生產(chǎn)企業(yè)，一般將產(chǎn)量均余地安排到各季各月，以便與流水生產(chǎn)方式相適應(yīng)。對于成批生產(chǎn)企業(yè)，要著重考慮產(chǎn)品品種的合理搭配：對于產(chǎn)量較大、需求變動較少的產(chǎn)品可分配到全年的各季各月生產(chǎn)；對于產(chǎn)量較小的產(chǎn)品，盡量集中在某段時間內(nèi)生產(chǎn)。當(dāng)然，這種安排以不違反交貨期要求為準(zhǔn)則。對于單件小批生產(chǎn)，主要

19、根據(jù)訂貨合同規(guī)定的數(shù)量和期限，適當(dāng)?shù)丶骖櫰渌矫娴囊?，如同類型的產(chǎn)品集中安排，新產(chǎn)品與生產(chǎn)難度大的老產(chǎn)品錯開安排等。(3)檢查生產(chǎn)能力能否滿足需要產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃的生產(chǎn)能力單位主要是生產(chǎn)車間，如鑄造車間、機械加工車間；或取設(shè)備大組，如大件加工、齒輪加工、部件裝配、總成裝配；或取全車間的車工加工、鉗工加工等的能力為核算單位。 按這樣的能力單位分配產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，并進行任務(wù)量與實有生產(chǎn)能力的核算平衡。為此，需先計算產(chǎn)品任務(wù)在各能力單位的負荷分布。這種負荷計算分兩步進行；首先按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次分解出每層物料（部件、零件、毛坯等）包含的項目和它們的計劃交庫時間，再按零部件的工藝路線和勞動定額資料計算它們在

20、各能力組的負荷量，然后分時間周期（月）匯總成負荷分布圖。負荷分布圖的示例如下圖 1 所示：交貨周期定額工時圖 8 產(chǎn)品負荷分布圖將各種產(chǎn)品的負荷分布圖疊加起來，就可得到整個計劃的生產(chǎn)能力需要量分布圖。從生產(chǎn)能力需要分布圖可以清楚地看出，哪些時期負荷過重，哪些時期負荷不足，進而對它們的進度事件或能力單位的能力進行調(diào)整，以得到一個合理可行的計劃。122.4 新型管理模式下的生產(chǎn)計劃與控制當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營活動是以顧客需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)計劃與控制活動為中心展開的,隨著市場需求和管理技術(shù)的不斷變化,促使企業(yè)的管理模式進一步演化。企業(yè)生產(chǎn)計劃的對象從單個企業(yè)的資源拓展到多個企業(yè)的資源,企業(yè)生產(chǎn)計劃方法在運行環(huán)

21、境、信息來源、生產(chǎn)能力平衡、資源管理和決策模式等方面都將發(fā)生變化。因此,在新的基于擴展企業(yè)的管理模式下,企業(yè)生產(chǎn)計劃的方法必將有新的內(nèi)涵4。(1)新型管理模式對生產(chǎn)計劃的影響企業(yè)的生產(chǎn)計劃技術(shù)從物料需求計劃(MRP)到制造資源計劃(MRP II),再到現(xiàn)在的企業(yè)資源計劃(ERP),雖然這些計劃技術(shù)不斷改進,但它們始終是以 MRP 的原理為基礎(chǔ),是對單個企業(yè)的內(nèi)部資源進行整合,即根據(jù)生產(chǎn)提前期、物料清單等把獨立需求(最終產(chǎn)品)轉(zhuǎn)化為相關(guān)需求(原材料和零部件)的計劃,始終在一個企業(yè)的生產(chǎn)過程中循環(huán)。盡管這些計劃技術(shù)每一次的改進都提高了資源利用的效率,優(yōu)化了各種資源的結(jié)合,并為做到在正確的時間里生產(chǎn)

22、正確的產(chǎn)品(just-in-time)提供了有利保障,但這些生產(chǎn)計劃并沒有考慮企業(yè)管理模式在不斷擴展的情況下如何更加有效地利用資源。在新的基于擴展后的企業(yè)管理模式下,企業(yè)之間不再只是單純的競爭關(guān)系,而是一種競爭加合作的局面,企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定不再局限于企業(yè)內(nèi)部之間,必須要更加注重企業(yè)與企業(yè)之間資源的協(xié)調(diào)利用。幾乎每一個企業(yè)都處于企業(yè)群當(dāng)中,任何一個企業(yè)做出的決策都會影響到其他相關(guān)企業(yè)決策的變化,也就是說,企業(yè)的生產(chǎn)計劃不但要優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程,更要從企業(yè)群的整體出發(fā),進行全面優(yōu)化控制。(2)新型管理模式下生產(chǎn)計劃的編制擴展型的新型企業(yè)管理模式下，資源的利用已經(jīng)不再被定義在單個企業(yè)的范圍之內(nèi),一

23、個企業(yè)群或者說多個企業(yè)群都將被信息利用者考慮。目前逐漸興起的新型企業(yè)模式如虛擬企業(yè)(VE)、戰(zhàn)略聯(lián)盟(SA)或者以動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式,都開始了由單個企業(yè)向多個企業(yè)合作、共贏的擴展模式轉(zhuǎn)變，以適應(yīng) 3C (顧客、競爭、變化)環(huán)境的挑戰(zhàn)。在新的管理模式下，生產(chǎn)計劃的制定必須將企業(yè)放到復(fù)雜的外部市場環(huán)境中去考慮。一方面,企業(yè)處于動態(tài)的外部市場環(huán)境中；另一方面,任何一個企業(yè)生產(chǎn)計劃的變化都會引起企業(yè)群內(nèi)其他企業(yè)生產(chǎn)計劃的變動，從而使企業(yè)生產(chǎn)計劃的動態(tài)性和不確定性增加。因此，在新的管理模式下，必須要考慮外部環(huán)境因素和不確定性因素，以使企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時能敏捷地應(yīng)對市場。企業(yè)的管理模式在擴展以

24、后，信息來源的內(nèi)涵也將發(fā)生變化。需求信息不僅來自訂單和需求預(yù)測，同時還來自企業(yè)群中其他企業(yè)的信息。在制定生產(chǎn)計劃時，不僅要考慮本企業(yè)的資源能力，還要考慮其13他企業(yè)的資源能力，從而使企業(yè)的約束條件放寬，生產(chǎn)計劃的實施空間得到優(yōu)化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃制定被限制在企業(yè)內(nèi)部，資源的利用著重于對企業(yè)內(nèi)部人力、財力和物力進行管理。在新型的管理模式下，企業(yè)群中各個企業(yè)的生產(chǎn)計劃從企業(yè)群的整體來制定，實現(xiàn)實時的信息流、資金流和物流的交互，從而克服傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃中資源管理的缺陷，并將資源管理提升到一個新的高度。在擴展型管理模式下還有一個非常重要的機制，就是對制定生產(chǎn)計劃所必須采集的信息進行反饋，即對信息的利用進行評

25、價和分析。另外，由于在這種模式下，企業(yè)間的信息交流是交互式的，所以會呈現(xiàn)出一種網(wǎng)絡(luò)化的特征，不像過去傳統(tǒng)模式下的那種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，而是沿著企業(yè)群中不同的企業(yè)結(jié)點傳遞，并且這種傳遞模式是采用同步化運作，保證信息的及時暢通。(3)新型管理模式下生產(chǎn)計劃的特點1）動態(tài)性和集成性根據(jù)市場需求所形成的企業(yè)對于市場的任何變化都會做出反映，而所處的其他集群企業(yè)也會因此作出改變。所以一般情況下，當(dāng)企業(yè)群內(nèi)的一個企業(yè)對生產(chǎn)計劃進行變更時,同行企業(yè)肯定也要對整個企業(yè)計劃(包括生產(chǎn)計劃)進行調(diào)整，這就是擴展型模式下企業(yè)環(huán)境的動態(tài)性原理,它直接影響到生產(chǎn)計劃的波動；同時，企業(yè)間的相互合作生產(chǎn)，需要企業(yè)與其他合作者進行不同

26、的集成，包括信息流、物流和資金流的有效集成，以達到提高生產(chǎn)效率、降低成本和及時滿足客戶要求的標(biāo)準(zhǔn)。2）交互性和開放性單個企業(yè)在企業(yè)群內(nèi)實現(xiàn)了合作與交流，就意味著企業(yè)的資源與信息可以互相流通，得到共享。特別是經(jīng)濟的全球化和信息技術(shù)的廣泛利用，為促進企業(yè)生產(chǎn)能力的最大化提供了良好的契機，通過互聯(lián)網(wǎng)可以快速找到生產(chǎn)能力的擴散地和增長點。從這個意義上來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力可以是無限的。3）柔性和敏捷性企業(yè)群環(huán)境下的生產(chǎn)計劃涉及的多是訂單化生產(chǎn)，外界的不確定因素增強，因此，在這種新型模式下，企業(yè)要更多地考慮不確定性給企業(yè)生產(chǎn)計劃帶來的影響，在計劃的制定前期就要把生產(chǎn)的柔性和敏捷性放在首要位置，以使企業(yè)能及

27、時地對快速變化的市場做出反映。4）透明度和協(xié)調(diào)性在擴展型企業(yè)模式下，企業(yè)之間的資源要得以有效利用，就必須提高信息的透明14度。因此，為了獲得企業(yè)的同步化運作，生產(chǎn)計劃的制定在企業(yè)之間就應(yīng)該得到更大的透明度。而這種透明度就只能通過企業(yè)之間一種有效的協(xié)調(diào)和解決沖突的機制來實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的平衡。5）同步性和群體性在生產(chǎn)計劃過程中，通過在主生產(chǎn)計劃和投入產(chǎn)出計劃中分別進行的粗、細能力平衡，上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中；同時,上游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息也和下游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息一起作為編制計劃的依據(jù)，其目的就在于保持上、下游企業(yè)生產(chǎn)的同步。另外，企業(yè)群內(nèi)利益的一致性是企業(yè)之間進行

28、有效合作的基礎(chǔ)，任何以損害集群利益而為自身牟利的企業(yè)都是對這種聯(lián)盟的破壞和對合作基礎(chǔ)的破壞，直接意味著該企業(yè)的退出。2.5 文獻綜述對于生產(chǎn)計劃編制，優(yōu)化、改進與控制，許多專家學(xué)者都作了大量的研究與試驗。張建軍等5針對大型制造企業(yè)的運營模式，提出了一種基于 MRP 推式/JIT 拉式結(jié)合的面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計劃模式，并探討了基于該模式的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的具體實施策略。王爽等6針對我國企業(yè)實施 JIT 生產(chǎn)方式中存在的問題進行了分析并給出了相應(yīng)的對策。采峰，曾鳳章7為了解決傳統(tǒng)的流程型生產(chǎn)管理方法不適應(yīng)現(xiàn)代市場需求的問題，提出了一種基于生產(chǎn)柔性提高的主生產(chǎn)計劃的方法。建立了流程型企業(yè)的產(chǎn)品需求與生

29、產(chǎn)能力平衡的最優(yōu)化模型。陳俊義8討論了機械制造業(yè)的普遍的生產(chǎn)管理過程，指出了 MRPII 作為整個 ERP 的核心，將 MRPII 與 JIT 的混合模式有效的應(yīng)用到公司的生產(chǎn)管理。王時龍等9針對多品種小批量生產(chǎn)的特點，提出了一種基于 JIT 生產(chǎn)模式的工序計劃生產(chǎn)啟發(fā)式算法，并建立了數(shù)學(xué)模型，采用“平行順序移動”方式算法，以逆工藝路線的順序編制重件的工序計劃，編制過程中考慮了工序單件工時跨多個工作日的情況，同時通過設(shè)置監(jiān)控點來應(yīng)對在特定生產(chǎn)周期內(nèi)安排超負荷生產(chǎn)任務(wù)的特殊情況。金青等10在對蘇南地區(qū)中小型電子制造企業(yè)的研究中，提出了將 JIT 方式深入到應(yīng)用的 3 個方向，即瓶頸環(huán)節(jié)“準(zhǔn)時物料

30、供應(yīng)”的解決方案。基于 JIT 生產(chǎn)模式的應(yīng)用不足，雷蕾，陳代江11根據(jù) JIT 應(yīng)用現(xiàn)狀，從 JIT 采購的優(yōu)化，JIT 與MRP、柔性生產(chǎn)方式的集成應(yīng)用等方面對 JIT 的擴展應(yīng)用進行分析與研究。在訂單式生產(chǎn)中，王雪峰等12通過仿真計算的研究，采用蟻群算法對多生產(chǎn)工序和 JIT 交貨的訂單模型，證明了在訂單優(yōu)化組合中此方法的有效性。在對按“訂單式”式生產(chǎn)模式下生產(chǎn)計劃編制問題上，戴寶純，張宇孝13分析了“按訂單”生產(chǎn)的特殊性，闡明了“按訂單”生產(chǎn)中傳統(tǒng) MRPII 無法解決的產(chǎn)品編碼和計劃編制問題。提出15了利用計算機技術(shù)，通過配置控制和規(guī)則庫的建立，產(chǎn)生訂單 BOM，并有效地與標(biāo)準(zhǔn)的 M

31、RPII 系統(tǒng)集成，實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)計劃編制的具體解決方法。李智14分析了面向訂單裝配的特點，提出了該方式下生產(chǎn)管理的過程模型，并對系統(tǒng)進行了實現(xiàn)，促進了相關(guān)方面的研究實力。韓玉華，鄭凱15通過對面向訂單藥品制劑生產(chǎn)的主生產(chǎn)計劃控制研究，指出由于以訂單式驅(qū)動多品種、小批量生產(chǎn)方式被越來越多的企業(yè)所采納，因此現(xiàn)代社會企業(yè)要獲得良好的社會效益和經(jīng)濟利益，必須以外部經(jīng)濟系統(tǒng)作為自己的依存環(huán)境。丁亮16針對數(shù)百種規(guī)格以上的多品種、小批量的生產(chǎn)情況，借助于excel 電子表格軟件的“統(tǒng)計描述”功能和統(tǒng)計函數(shù)（count（） ） 、判斷函數(shù)（IF（） ）等函數(shù)，從而進行銷售量預(yù)測，為編制生產(chǎn)計劃提供了關(guān)鍵信

32、息。鄭華林17在分析大規(guī)模定制的基本思想、生產(chǎn)特點及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點的基礎(chǔ)上，討論了在大規(guī)模定制下傳統(tǒng)的 MRPII 系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃與編制方面所遇到的問題，提出了用“產(chǎn)品族碼”和客戶訂單來唯一標(biāo)識定制產(chǎn)品代碼，生成動態(tài)的“定制 BOM” 。杜毅銘，李桂陵18對精益生產(chǎn)理論作了對生產(chǎn)計劃的編制的指導(dǎo)和應(yīng)用提出了一些很有創(chuàng)意的看法。王喜剛，李庭武19研究了生產(chǎn)計劃編制過程中的平衡問題，指出沒有平衡的計劃是項目累加，可操作性差。只有經(jīng)過平衡的計劃，才有生命力，才有較高的可操作性。對小批量類型生產(chǎn)計劃制定合理可行的復(fù)雜性，李亞東等20在分析了企業(yè)生產(chǎn)的主要特點基礎(chǔ)上，建立了編制生產(chǎn)計劃的有限能力計劃法。為

33、個工作中心編制了相應(yīng)的計劃，并通過實證檢驗了其可行性。宋華嶺等21應(yīng)用多階段 決策理論，結(jié)合隨即與模糊理論，構(gòu)造了企業(yè)多階段動態(tài)發(fā)展模型，建立了全狀態(tài)轉(zhuǎn)移矩陣，提出了隨即熵權(quán)的概念，并對典型的動態(tài)發(fā)展與隨即模糊企業(yè)系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃接續(xù)計劃的編制。薛貴森等22研究了多品種環(huán)境下的一種遞階生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，并通過利用磨具制造的企業(yè)的數(shù)據(jù)進行了驗證，表明，遞解生產(chǎn)計劃模型比整體的方法求解規(guī)模小，比傳統(tǒng)的遞階生產(chǎn)計劃模型成本低。徐學(xué)軍，顧培亮23在前人工作的基礎(chǔ)上，提出了一種改進的隨即綜合生產(chǎn)計劃模型，并探討了采用數(shù)學(xué)分析和蒙特卡羅模擬相結(jié)合的模型求解方法。基于需求的不確定性，張人千等24結(jié)合 Agent，

34、建立了基于作業(yè)流程和 BOM 結(jié)構(gòu)的分布式生產(chǎn)決策模型，并結(jié)合相關(guān)試驗，開發(fā)了試驗性原型系統(tǒng)。潘國燕25針對新形勢下企業(yè)生產(chǎn)計劃在編制、實施方面所存在的問題，從完善生產(chǎn)管理制度、增強市場預(yù)測的準(zhǔn)確度、加強生產(chǎn)調(diào)度、建立生產(chǎn)計劃優(yōu)化模型、利用優(yōu)化軟件等五個角度進行了分析。運用先進的科學(xué)方法，給出了生產(chǎn)計劃的優(yōu)化措施，提高生產(chǎn)計劃的執(zhí)行率，最大限度的利用企業(yè)的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)能力，并降低生產(chǎn)成本，保證生產(chǎn)計劃的可行性，及時搶占市場，獲得現(xiàn)行生產(chǎn)條件的最大經(jīng)濟利益。163 金鷹玻璃有限公司生產(chǎn)計劃與控制現(xiàn)狀及存在問題分析3.1 金鷹玻璃有限公司介紹3.1.1 公司簡介陜西金鷹玻璃有限公司是西北首家集平

35、彎鋼化、中空、夾層、鍍膜、熱熔、焗釉、焗晶、防火、防彈等玻璃深加工及玻璃工藝品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)為一體的高科技企業(yè)，也是西北地區(qū)同行業(yè)中唯一通過 ISO9001：2000 國際質(zhì)量體系認證、安全玻璃強制性 CCC 認證的“雙項”認證單位，連續(xù)幾年被西安市工商局評為“重合同，守信用”企業(yè)。同時是法國圣戈班、圣韓玻璃產(chǎn)品在西北地區(qū)的深加工基地；天津耀皮，大連旭硝子超大、超厚玻璃的西北總經(jīng)銷。公司占地面積 14000 平方米。其中車間占地 8000 平方米、辦公樓及展廳 1000 余平方米，職工宿舍及餐廳 1000 余平方米。擁有員工 100 多名，管理人員中大專以上學(xué)歷的中高級人才

36、占 85%以上，車間一線技術(shù)工人均為中專及技校以上的專業(yè)技術(shù)人才。公司注冊資金 475 萬元人民幣，實際投資額近 2000 萬元。擁有兩條平彎鋼化生產(chǎn)線，尤其是強制對流、純平無斑鋼化生產(chǎn)線、中空玻璃生產(chǎn)線等專業(yè)設(shè)備二十余臺。陜西省室內(nèi)裝飾協(xié)會裝飾材料專業(yè)委員會常務(wù)理事單位；中國房產(chǎn)建筑網(wǎng)房產(chǎn)建材理事會常務(wù)理事單位；未央?yún)^(qū)雙文明建設(shè)先進單位。公司年生產(chǎn)加工 90 余萬平方米，其中國際品牌圣戈班占 20 余萬平方米，年產(chǎn)值達 8000 萬元。公司憑借先進的生產(chǎn)設(shè)備、雄厚的技術(shù)力量、完善的管理體系、齊全的產(chǎn)品規(guī)格和周到的售后服務(wù)贏得了市場，創(chuàng)造了“金鷹”在西北地區(qū)玻璃行業(yè)的領(lǐng)先地位。金鷹公司年固定資

37、產(chǎn)1000138017501940050010001500200025002007200820092010年號圖 9 金鷹公司年固定資產(chǎn)（單位：萬元）173.1.2 公司生產(chǎn)計劃與控制概況陜西金鷹玻璃有限公司主要采用的是傳統(tǒng)的訂單推進式生產(chǎn)方式,它是按照是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的玻璃規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種玻璃的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)所需玻璃，將實際完成情況反饋到制定生產(chǎn)計劃的部門，并將加工完的玻璃部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，但對下一道工序或下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要這些零部件卻不考慮。陜西金鷹玻璃有限公司在 2004 年 7 月份以前沒有單獨

38、的生產(chǎn)計劃部，也沒有單獨的采購部，其生產(chǎn)方式的制定由生產(chǎn)管理部負責(zé)。且在生產(chǎn)管理部里專門負責(zé)計劃制定與處理的基本上是 12 人，屬于一把手工程。主要任務(wù)也就是對業(yè)務(wù)部送過來的定單加以處理，安排采購計劃，生產(chǎn)排產(chǎn)。由于公司信息化管理程度不高，負責(zé)計劃制定的 12 人經(jīng)常是手忙腳亂，常常還顧此失彼，經(jīng)常發(fā)生插單沒有安排生產(chǎn)。訂單所需某些材料不夠等，從計劃編制就影響到了企業(yè)的生產(chǎn)。在已經(jīng)編寫的計劃中，公司的生產(chǎn)也往往沒有或者無法按計劃進行。當(dāng)然有許多方面的原因，但主要還是由于生產(chǎn)計劃的編制和執(zhí)行的力度不夠，特別是加上公司這兩年的飛速發(fā)展，使得由生產(chǎn)計劃管理的跟不上公司的發(fā)展，因而造成公司目前出現(xiàn)了如

39、下的一些狀況:（1）產(chǎn)能利用率的現(xiàn)狀近幾年建筑業(yè)、五金制品行業(yè)得到了飛速的發(fā)展，對于玻璃行業(yè)來說這種形勢是喜人的，但這也是同時大大地加大了行業(yè)的競爭。目前，企業(yè)間的無序競爭加劇，這就導(dǎo)致了陜西金鷹玻璃有限公司的生產(chǎn)形勢和經(jīng)營環(huán)境日趨嚴峻，由于企業(yè)發(fā)展緩慢的格局使得企業(yè)面臨訂單不足、產(chǎn)能過剩、的狀況。表 2 金鷹公司 2008 年度生產(chǎn)能力利用情況作業(yè)組年生產(chǎn)能力實際生產(chǎn)能力產(chǎn)能利用率工藝組60（萬平方米）42（萬平方米）70%鋼化組100（萬平方米）63（萬平方米）63%數(shù)控組130（萬平方米）70（萬平方米）53.8%磨邊組8（萬米）4.2（萬米）52.5%18切裁組90（萬平方米）72（萬

40、平方米）80%表 3 金鷹公司 2009 年度生產(chǎn)能力利用情況作業(yè)組年生產(chǎn)能力實際生產(chǎn)能力產(chǎn)能利用率工藝組80（萬平方米）60（萬平方米）75%鋼化組160（萬平方米）117（萬平方米）73%數(shù)控組150（萬平方米）100（萬平方米）66.7%磨邊組20（萬米）15.8（萬米）79%切裁組120（萬平方米）105（萬平方米）87.5%由表 2 和表 3 可以看出 2008 年到 2009 年，金鷹玻璃有限公司年生產(chǎn)能力增加了將近 37%，實際生產(chǎn)能力將近翻了一倍，生產(chǎn)利用率提高了 10 點多個百分點。這主要得益于公司領(lǐng)導(dǎo)狠抓實干，其中最重要的是公司生產(chǎn)計劃模式的改變，從 2008年在用生產(chǎn)計劃

41、管理信息系統(tǒng)后，實際生產(chǎn)運作得到好的改善，今后隨著 JIT、敏捷制造、ERPII 生產(chǎn)模式的逐步實施，以及借鑒其他同類企業(yè)先進的生產(chǎn)模式，金鷹公司的生產(chǎn)效率將進一步提高。（2）公司交貨的現(xiàn)狀陜西金鷹玻璃有限公司的質(zhì)量方針是:客戶是公司的出發(fā)點和歸宿，持續(xù)發(fā)展是全體員工永恒的追求。企業(yè)近期目標(biāo)：1）不斷完善公司的企業(yè)管理體系和質(zhì)量管理體系。2）提升員工的品牌意識，利用現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)，大力推廣國際知名品牌。3）力爭產(chǎn)品出廠合格率為 100%，優(yōu)等品達到 90%以上。194）努力做好客戶服務(wù)工作，爭取客戶重大投訴率為 0。從公司近 3 年的管理評審報告(陜西金鷹鋼化玻璃有限責(zé)任公司 ISO9000 質(zhì)

42、量認證體系每年內(nèi)審報告)看來，前一方面和第二方面貫徹的較好，第三方面“力爭產(chǎn)品出廠合格率為 100%，優(yōu)等品達到 90%以上”差距還很大。在金鷹玻璃公司的生產(chǎn)負荷相對不足，按理其訂單按時交付率應(yīng)該較高，但事實上由于生產(chǎn)計劃的編制混亂，公司時常受到交貨不及時的困擾。為了反映這一狀況，下表是截至到 2009 年第三季度的訂單交付情況表 4 陜西金鷹鋼化玻璃有限公司 2009 年第三季度的訂單交付情況7 月份8 月份9 月份訂單情況訂單數(shù)百分比訂單數(shù)百分比訂單數(shù)百分比提前完成412.9%921.4%722.6%按期完成1651.6%2866.7%1754.8%延期完成1135.5%511.9%722

43、.6%合計31100%42100%31100%按期交付率64.5%88.1%77.4%由上表不難看出，金鷹鋼化玻璃公司 2009 年第三季度訂單交付情況：7 月份為64.5%，8 月份 88.1%，9 月份是 77.4%。由此可以看出金鷹玻璃廠的生產(chǎn)計劃安排確實存在著問題，以至于生產(chǎn)計劃不能很好的執(zhí)行，在生產(chǎn)能力充足的情況下，仍然不能如期完成生產(chǎn)任務(wù)，導(dǎo)致訂單交付期延遲。這是生產(chǎn)任務(wù)沒能恰當(dāng)安排或是生產(chǎn)計劃任務(wù)不能很好執(zhí)行所導(dǎo)致的。（3）生產(chǎn)作業(yè)計劃的現(xiàn)狀陜西金鷹鋼化玻璃有限公司目前接受的訂單以小單居多。從生產(chǎn)管理中心下達任務(wù)單看， 陜西鋼化金鷹玻璃有限公司目前的小單，絕大部分是顧客開始要求加

44、工的小額單，另一部分則是追加的單，追加單一般都有優(yōu)先權(quán)，因為這部分任務(wù)不完成，就會導(dǎo)致整批訂單不能按時發(fā)貨，延誤時間。小單、追加宏大公司生產(chǎn)計劃編制與實施控制的研究單的加工量雖小，但它們的生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)卻與大單基本一致，20也必須經(jīng)過領(lǐng)料、準(zhǔn)備調(diào)試、規(guī)定工序的加工、裝貨發(fā)運等過程。按照規(guī)模經(jīng)濟的理論，由于小單生產(chǎn)設(shè)備、人工所分攤的固定成本較大，生產(chǎn)成本顯然要高的多，加之不同訂單的工序間轉(zhuǎn)換過程需要耗費一定時間，如等待、運輸、準(zhǔn)備時間等，所以小單的數(shù)額越多，生產(chǎn)成本越高，生產(chǎn)調(diào)度組織愈加困難。表 5 金鷹鋼化玻璃有限公司加工任務(wù)單制單日期：2010 年 4 月 9編號：0509-06#出貨日期：2

45、010 年 4 月 14 合同號：客戶名稱： 圣添順塊數(shù)36加工項目：平方數(shù)26.50包裝方式： 木箱包裝 送貨 自提 代辦寬度寬度數(shù)量平方數(shù) 外半徑利用率%6mmF 綠鍍膜來料鋼化/上機倒棱加工要求8588581813.251小記1813.2516mmF 鋼化白坡/四邊直小記8588581813.2511813.251合計：3626.502鍍膜與白坡做濕法夾膠制單： 張雪紅 審核：馬軍 批準(zhǔn)： 簽收：15：00 李云表 6 金鷹鋼化玻璃廠補單加工單21原單號：0507151623補單號：050811客戶名稱廣州在建訂單日期5.2補單日期5.8產(chǎn)品名稱交貨日期5.12補單原因原片脫膜責(zé)任人張勇

46、剛質(zhì)檢006工藝要求切裁-磨邊-打孔-鋼化-成品-包裝6mm浙玻鋼化/上機倒棱/雙長/中空制單： 保單報單： 統(tǒng)計： 批準(zhǔn)：方鄭（4）質(zhì)量投訴的現(xiàn)狀陜西金鷹玻璃有限公司雖然有嚴格的質(zhì)量管理嚴格，但設(shè)備和人為等因素造成的質(zhì)量問題仍然時有發(fā)生，在一定程度上影響了公司產(chǎn)品的形象。（5）庫存方面的現(xiàn)狀庫存管理是指對生產(chǎn)過程中涉及的材料庫、標(biāo)準(zhǔn)件庫、毛坯庫、半成品的管理。這些庫存占用了大量的生產(chǎn)活動資金，現(xiàn)就來看公司 2008 年，2009 年的庫存情況:2008 年普通玻璃材料平均庫存時間 46 天，特種鋼化玻璃材料平均庫存時間 35 天，標(biāo)準(zhǔn)件平均庫存時間 62 天，半成品中模具平均庫存時間 22

47、天，沖壓件平均庫存時間 14 天，線切割件平均庫存時間 11 天;2009 年普通玻璃材料平均庫存時間 51 天，特種鋼化玻璃材料平均庫存時間 39 天，標(biāo)準(zhǔn)件平均庫存時間 53 天，半成品中模具平均庫存時間 25 天，沖壓件平均庫存時間 19 天，線切割件平均庫存時間 10 天。（6）生產(chǎn)成本方面的現(xiàn)狀從金鷹鋼化玻璃有限公司近 3 年的財務(wù)報表分析，公司的生產(chǎn)成本如下:2007 年，公司主營業(yè)務(wù)毛利率 3.421%;2008 年，公司主營業(yè)務(wù)毛利率 33.83%;2009 年，公司主營業(yè)務(wù)毛利率 31.11%。這與同行業(yè)主營業(yè)務(wù)毛利率 45%左右有一些差距。223.2 生產(chǎn)計劃與控制管理現(xiàn)狀

48、分析3.2.1 生產(chǎn)計劃層次現(xiàn)狀分析金鷹鋼化玻璃有限公司實行的是分層式生產(chǎn)計劃(HPP)，由不同的決策層主導(dǎo)制定不同計劃期間的計劃：企業(yè)生產(chǎn)計劃部部將長期生產(chǎn)計劃在企業(yè)各個制造車間中進行分配；各個地區(qū)供需部根據(jù)產(chǎn)品類型、季節(jié)影響、庫存策略決定中期的產(chǎn)品需求及供應(yīng)計劃；各個工廠車間根據(jù)車間的生產(chǎn)能力、原材料供應(yīng)決定短期的生產(chǎn)供應(yīng)計劃。(1)長期計劃1)每月初，各個區(qū)域匯總本區(qū)域所有產(chǎn)品上月實際銷售量、月末庫存量以及下月計劃銷售量和庫存策略。并基于歷史銷售數(shù)據(jù)，預(yù)測未來 12 個月的月銷售數(shù)量，同時根據(jù)市場調(diào)研和統(tǒng)計數(shù)據(jù)分配各大類產(chǎn)品的比例，從而得到本區(qū)域各大類產(chǎn)品的月銷售預(yù)測。2)公司定期召開銷

49、售及運作會議。根據(jù)公司的經(jīng)營計劃及各個銷售部提供的最新銷售預(yù)測，制定未來 12 個月的銷售和運作計劃，并分解各個制造車間的供應(yīng)計劃。3)各個車間依據(jù)銷售部的銷售和運作計劃及成品庫存策略制定出具體產(chǎn)品需求計劃。4)制造車間根據(jù)自已所供應(yīng)各市場提供的產(chǎn)品需求計劃制定未來 12 個月的生產(chǎn)計劃，相關(guān)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定相應(yīng)的長期資金計劃、人員招聘計劃、設(shè)備能力計劃、供應(yīng)商能力計劃等。(2)中期計劃1)每周初，生產(chǎn)計劃部的供需計劃員根據(jù)當(dāng)前實際銷售情況更新未來 12 周的產(chǎn)品銷售及需求計劃給相應(yīng)的車間。2)工廠計劃員據(jù)此更新未來 12 周的生產(chǎn)計劃，相關(guān)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定中期的人員招聘計劃、設(shè)備能力

50、計劃、采購計劃等。(3)短期計劃1)與此同時，未來一周的需求被確認為確定需求，主生產(chǎn)計劃員據(jù)此制定主生產(chǎn)計劃。2)物料計劃員及車間計劃員運行物料需求計劃及能力需求計劃。確認可行后，主生產(chǎn)計劃員確定主生產(chǎn)計劃。3)物料計劃員制定采購計劃并將采購訂單發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商按訂單要求將原材料在規(guī)定的時間送至工廠。4)車間計劃員依據(jù)主生產(chǎn)計劃制定車間作業(yè)計劃：生產(chǎn)訂單次序、生產(chǎn)進度、工作中心安排、操作人員安排等。第三章 KB 工廠原生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)235)車間執(zhí)行車間作業(yè)計劃，在確定的計劃時區(qū)內(nèi)完成生產(chǎn)，將產(chǎn)品交由物流部門發(fā)送至相應(yīng)的分銷中心。3.2.2 生產(chǎn)計劃策略現(xiàn)狀分析由于需求的波動性，計劃人員通

51、常需要采取一些生產(chǎn)計劃策略來平衡需求和生產(chǎn)能力。金鷹公司的生產(chǎn)計劃策略基本上就是以下一種策略：金鷹公司主要采用追逐策略：當(dāng)訂貨發(fā)生變化時，相應(yīng)地雇傭或裁減員工以使產(chǎn)量與訂貨量相一致。這種策略的關(guān)鍵在于：是否有一批容易培訓(xùn)、可供雇傭的工人。3.2.3 生產(chǎn)計劃信息流程現(xiàn)狀分析金鷹公司主要采用分銷需求計劃系統(tǒng)和 SAP 系統(tǒng)來實現(xiàn)計劃系統(tǒng)的信息管理。系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的銷售預(yù)測、現(xiàn)有庫存、庫存管理數(shù)據(jù)，通過分銷排期優(yōu)化建模系統(tǒng)，對公司內(nèi)部的、廠際的以及外部的整個物流網(wǎng)絡(luò)進行排期，并充分考慮了諸如車輛裝載和路線、統(tǒng)一性、運輸方式選擇、渠道選擇和運輸工具選擇等運輸因素，確保分銷中心產(chǎn)品庫存可以滿足客戶需求。

52、（1）每周一上午，各個區(qū)域的供需計劃員根據(jù)當(dāng)前實際銷售情況更新未來 12 周的產(chǎn)品銷售計劃并輸入分銷需求計劃系統(tǒng)中分銷需求計劃系統(tǒng)根據(jù)當(dāng)前各工廠和分銷中心的現(xiàn)有庫存、安全庫存要求、供貨渠道、運輸網(wǎng)絡(luò)、提前期等計算出產(chǎn)品需求數(shù)量和交貨時間。（2）每周一下午，工廠計劃員進入分銷需求計劃系統(tǒng)下載產(chǎn)品需求數(shù)據(jù)并據(jù)此更新未來 12 周的生產(chǎn)計劃。（3）工廠計劃員將生產(chǎn)計劃作為獨立需求手工輸入 SAP 系統(tǒng)，運行粗能力計劃，檢查生產(chǎn)能力平衡。在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡時，回到主生產(chǎn)計劃，通過調(diào)整主生產(chǎn)計劃來消除生產(chǎn)能力的沖突。（4）物料計劃員運行根據(jù)主生產(chǎn)計劃、庫存信息、物料清單、零部件生產(chǎn)和原料供應(yīng)的提前期，

53、分解主生產(chǎn)計劃，生成詳細的物料需求計劃并確認是否可行。不可行則回到主生產(chǎn)計劃，通過調(diào)整主生產(chǎn)計劃來解決沖突。（5）車間計劃員運行根據(jù)主生產(chǎn)計劃、工藝路線、工作中心主數(shù)據(jù)完成能力需求計劃，檢查每個工作車間原生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)中心生產(chǎn)能力平衡。在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡時，再回到主生產(chǎn)計劃，通過調(diào)整主生產(chǎn)計劃來平衡各個工作中心負荷。（6）物料供應(yīng)和生產(chǎn)能力確認可行后，主生產(chǎn)計劃員在 SAP 中將由獨立需求生成的計劃訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單。24（7）物料計劃員在 SAP 中將物料需求計劃轉(zhuǎn)化物料采購訂單，采購部據(jù)此進行原材料采購，倉庫收貨后在 SAP 中確認相應(yīng)的原材料庫存。（8）車間計劃員制定車間作業(yè)計劃，

54、確定在什么時間、使用什么機器、生產(chǎn)完成什么零部件及生產(chǎn)的批量等等。（9）車間完成生產(chǎn)后，在 ASP 中確認相相應(yīng)的成品庫存，系統(tǒng)自動根據(jù)物料清單和工藝路線消耗相應(yīng)的原材料并記錄相應(yīng)的人工成本。3.2.4 生產(chǎn)控制管理現(xiàn)狀分析通過對金鷹玻璃有限公司生產(chǎn)控制管理現(xiàn)狀：產(chǎn)能利用率，公司交貨現(xiàn)狀，生產(chǎn)作業(yè)計劃，質(zhì)量投訴，庫存問題以及生產(chǎn)成本問題進行分析發(fā)現(xiàn)的主要問題：（1）產(chǎn)能利用率較低，雖然從2008年到2009年企業(yè)的產(chǎn)能利用率有所提高，但是從企業(yè)的整體情況和其他同行業(yè)的企業(yè)來看產(chǎn)能利用率仍然處在較低水品，亟待提高。（2）公司的發(fā)展計劃與企業(yè)發(fā)展不能同步進行，生產(chǎn)計劃管理體系不能完全滿足企業(yè)的生產(chǎn)

55、要求，雖然企業(yè)緊跟現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向前進，但是生產(chǎn)計劃管理體系有明顯的落后情況。（3）公司的庫存管理和生產(chǎn)成本方面的問題成為日益困擾企業(yè)擴大再生產(chǎn)的重要問題，公司的利潤顯示出明顯的下降趨勢。（4）公司的交貨問題和質(zhì)量投訴問題嚴重影響到企業(yè)形象，在訂單不足，產(chǎn)能過剩的情況下，這種問題的出現(xiàn)無疑與生產(chǎn)計劃管理的漏洞所在。陜西金鷹鋼化玻璃有限公司生產(chǎn)控制的流程單一，缺少細節(jié)部分，具體流程如下圖所示：25開始整理訂單制定主生產(chǎn)計劃產(chǎn)能評估編制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃完成核查計劃達成情況圖 11 現(xiàn)行生產(chǎn)計劃控制流程圖結(jié) 束3.3 生產(chǎn)計劃與控制管理存在的問題及原因分析3.3.1 生產(chǎn)計劃層次混亂雖然金鷹玻璃有

56、限公司實行的是分層式生產(chǎn)計劃，由不同的決策層主導(dǎo)制定不同計劃期間的計劃，但是長期以來企業(yè)上下主要由個別人主導(dǎo)，企業(yè)成為典型的“一把手”工程，原先的計劃層次被打破，生產(chǎn)計劃層次圖如圖 12 所示：向各車間分配月生產(chǎn)任務(wù)確定產(chǎn)品日生產(chǎn)計劃根據(jù)產(chǎn)品類型確定周生產(chǎn)計劃今后一周產(chǎn)品日需求量今后 1 個月個產(chǎn)品周需求量今后 3 個月產(chǎn)品與地區(qū)月需求量計劃期間決策層決策過程需求預(yù)測長期中期短期生產(chǎn)計劃部生產(chǎn)計劃部生產(chǎn)計劃部圖 12 生產(chǎn)計劃層次圖263.3.2 生產(chǎn)計劃策略缺乏靈活性金鷹玻璃有限公司年度生產(chǎn)計劃的主要目標(biāo)是：1）成本最小/利潤最大；2）顧客服務(wù)最大化(最大限度地滿足顧客需求)；3）最小庫存費

57、用；4）生產(chǎn)率穩(wěn)定(變動最小)；5）人員變動最??；6）設(shè)備設(shè)施的有效利用。（1）金鷹公司生產(chǎn)計劃的主要策略有：1）通過聘用或解聘勞動力，調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力玻璃鋼化流水線裝配型企業(yè)所需員工的技術(shù)水平不是很高，經(jīng)多短暫的培訓(xùn)就可以操作，而且聘請和辭退均比較容易?？梢酝ㄟ^人員的解聘來合適的安排生產(chǎn)任務(wù)。2）通過加班或減少工作時間(部分開工)調(diào)節(jié)生產(chǎn)率當(dāng)正常工作時間不足以滿足需求時，可考慮加班；反之，正常工作時間的產(chǎn)量大于需求時，可以部分開工，隨產(chǎn)量而定。加班的局限性是：要付出更高的工資，工人不愿意加班，加班時效率降低等。部分開工的主要缺點是：生產(chǎn)成本升高，人力資源、設(shè)備的利用率低下等26。3）延期交貨在需

58、求高峰時期采用延期交貨的辦法，以使需求趨于均衡一些。但這種策略將可能失去一些顧客，并且使企業(yè)的信譽受到影響。這種策略一般在不得已的情況下才采用，如緊急訂貨增多等情況。4）利用調(diào)節(jié)庫存根據(jù)市場需求波動特征，可在需求淡季貯存一些調(diào)節(jié)庫存，以備在需求旺季時使用。這種策略可以使生產(chǎn)率保持相對穩(wěn)定，但會增加庫存成本。5）外協(xié)或轉(zhuǎn)包27在需求高峰時期將一部分訂單通過外協(xié)和轉(zhuǎn)包的方式，應(yīng)付需求高峰。這種策略存在以下缺陷：外協(xié)廠家不容易找到，即使能找到，成本也較高27。金鷹公司對于庫存記錄實行的是倒沖操作一由物料管理員直接根據(jù)物料清單將原材料送到生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間并不需要辦理任何領(lǐng)料手續(xù)。主要生產(chǎn)工序完成后，

59、生產(chǎn)車間操作人員在系統(tǒng)中確認相應(yīng)工序的生產(chǎn)完成情況，系統(tǒng)自動根據(jù)物料清單將相應(yīng)的原材料倒沖消耗掉。因此，庫存記錄數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性受到很多因素的影響：因質(zhì)量問題或設(shè)備問題導(dǎo)致的原材料實際消耗偏差、系統(tǒng)設(shè)置的錯誤、系統(tǒng)操作的錯誤等。其中實際消耗與理論消耗的偏差是一個常態(tài)的問題，雖然從理論上講，每筆差異的數(shù)據(jù)都必須記錄下來，并及時更新所有相關(guān)記錄。但在實際操作過程中，卻很難做到。盡管庫存差異可以通過實物盤點來校正，但對所有原材料進行頻繁的盤點也是不現(xiàn)實的。由于各種內(nèi)、外部等因素的影響，提前期會不斷變化：供應(yīng)商的生產(chǎn)問題、運輸問題會造成原材料交貨提前期的變化；產(chǎn)品的質(zhì)量問題、設(shè)備問題會造成生產(chǎn)工序提前期的

60、變化。各個工序的生產(chǎn)是嚴格按照生產(chǎn)計劃來安排的，這些提前期的變化都將影響生產(chǎn)計劃的按時完成。這往往導(dǎo)致了一方面最終成品未能按計劃完成，另一方面某些在制品嚴重積壓。為了避免各種不可預(yù)測的變化對最終成品生產(chǎn)的影響，金鷹公司不得不在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立安全庫存，但這大大增加了生產(chǎn)成本。3.3.3 生產(chǎn)計劃信息系統(tǒng)的滯后與失真（1)相關(guān)信息的反饋不及時制定的計劃能否被執(zhí)行，這既取決于計劃工作本身的科學(xué)性，也取決于車間對計劃的控制水平28。其實，在現(xiàn)有的情況下，金鷹公司的各車間對下達的計劃一般只能作為任務(wù)參考，至于加工順序的科學(xué)性是很難考慮的，經(jīng)常性的插單使有計劃成了事實上的沒計劃。車間管理者關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)的