中金黃金股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、中金黃金股份發(fā)展戰(zhàn)略研究第一章 緒論11 研究背景中金黃金股份是由中國黃金總公司2003年8月已改組為中國黃金集團公司、中信國安黃金有限責任公司、河南豫光金鉛集團有限責任公司、西藏自治區(qū)礦業(yè)開發(fā)總公司、山東萊州黃金集團有限責任公司、天津天?？毓珊吞旖蚴袑氥y號貴金屬等7家股東于2000年6月共同發(fā)起設(shè)立，2003年8月在上海證券交易所正式掛牌交易的第一家黃金上市公司。公司現(xiàn)轄“三礦兩廠一中心”三個獨立的金礦即全資的河北峪耳崖金礦、陜西東桐峪金礦和占有40%股份的山西大同黃金礦業(yè)有限責任公司，兩個獨立的黃金冶煉廠即全資的具有冶、精煉能力的河南中原黃金冶煉廠和占有60%股份的潼關(guān)中金冶煉有限責任公司

2、和一個內(nèi)部運營的營銷中心負責含金原料的采購和金銀產(chǎn)品的銷售，形成了黃金采、選、冶和加工為一體的綜合配套的生產(chǎn)系統(tǒng)。至2003年9月底，公司總股本2.8億元，其中流通股1億元；總資產(chǎn)10.7億元，其中凈資產(chǎn)7.6億元。至2003年9月底，公司保有黃金地質(zhì)儲量22噸，金礦選礦能力1800噸/日，黃金冶煉能力450噸/日，精煉能力30噸/年。至2003年9月底，公司在冊職工3716人，其中公司本部36人，分公司3397人，控股公司283人。在崗職工為3346人，占公司在冊職工人數(shù)的90%。管理與專業(yè)技術(shù)人員為344人，占公司在崗人數(shù)的10.3%。2003年利潤水平6000萬元左右。主產(chǎn)品為精煉金25

3、噸左右其中公司礦產(chǎn)金2噸多，采購金精礦冶煉產(chǎn)金6噸多，采購合質(zhì)金精煉產(chǎn)金約17噸以及白銀、電解銅和硫酸等部分副產(chǎn)品。目前，公司金、銀、銅、酸4種產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有量分別約為10%、1%、2和3。公司發(fā)行股票上市直接融資的成功，標志著公司迎來了一個快速發(fā)展的新時期。如何抓住公司進入資本市場后帶來的新的發(fā)展機遇和有利條件，從戰(zhàn)略的高度解決好公司的生存和發(fā)展問題是公司面臨的主要問題，而目前公司尚未制定確資料來源：中金黃金股份2003年度中期報告。實可行的公司發(fā)展戰(zhàn)略。我通過在MBA班的學習，對戰(zhàn)略問題有了較為深刻的認識，自2004年2月起，我開始撰文研究公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案，希望為公司的發(fā)展

4、做出奉獻。本文就研究的理論依據(jù)、研究方法、研究過程和研究成果進行闡述，以充分表達研究結(jié)論的可信性。 12 研究的動機與意義上海黃金交易所的開業(yè)運營使黃金工業(yè)完全進入了開放的資本市場，時機與挑戰(zhàn)并存。如何面對國內(nèi)黃金市場開放的新形勢，在競爭中贏得先機，使公司立于不敗之地，并不斷發(fā)展壯大是公司急待解決的問題，這實質(zhì)上也是公司的戰(zhàn)略問題。作為資源型企業(yè)，目前資源問題已成為公司生存與發(fā)展的瓶頸，如何穩(wěn)固存量，擴大增量也需要有一個高瞻遠矚的戰(zhàn)略安排。人力資源的競爭是當代企業(yè)競爭的另一個焦點，留住人才也需要制定確實可行的人才戰(zhàn)略。本文力圖通過對中金黃金股份總體戰(zhàn)略和實施方案的研究，為該公司制定長短期發(fā)展戰(zhàn)

5、略并找尋出理論依據(jù)，從而指導(dǎo)公司今后的發(fā)展方向。13 研究目的戰(zhàn)略問題是一個長遠問題，是解決公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。本文主要針對上市后的中金黃金股份如何制定總體發(fā)展戰(zhàn)略問題進行研究，主要目的是：1全面分析公司目前面臨的主要問題，通過對內(nèi)、外部環(huán)境進行分析，明確公司面臨的外部時機和外部威脅，掌握公司自身的優(yōu)勢和劣勢，以實現(xiàn)對公司自身的客觀認識和對競爭對手的準確把握。2確立公司未來發(fā)展的指導(dǎo)思想，奠定公司發(fā)展的理論基礎(chǔ)。明確公司戰(zhàn)略定位和具體戰(zhàn)略目標，為公司的發(fā)展指明方向。3制定公司發(fā)展的基本戰(zhàn)略方案，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。4設(shè)計公司戰(zhàn)略具體實施方案，以保證戰(zhàn)略方案的順利實施。14 研究范圍與限

6、制本文研究的范圍集中在中金黃金股份發(fā)展戰(zhàn)略問題上，依據(jù)五大戰(zhàn)略理論及邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，應(yīng)用SWOT分析方法、波士頓咨詢集團矩陣BCG法及其他定量分析方法，研究中金黃金股份的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、基本戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略實施方案。本文研究結(jié)果對黃金行業(yè)內(nèi)部企業(yè)具有一定參考價值，但不適用于其他行業(yè)企業(yè)。研究方法采用的是戰(zhàn)略研究的通用方法，可以借鑒。15 待答問題1闡明中金黃金股份戰(zhàn)略研究的理論依據(jù)和研究方法；2中金黃金股份基本現(xiàn)狀分析；3外部分析：中金黃金股份主要外部時機和威脅；4內(nèi)部分析：中金黃金股份內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；5確立中金黃金股份總體發(fā)展戰(zhàn)略和具體實施方案。第二章 文獻評論21

7、 企業(yè)戰(zhàn)略理論概述企業(yè)戰(zhàn)略理論可以劃分為五大類型，即：l 一體化戰(zhàn)略理論；l 加強型戰(zhàn)略理論；l 多元經(jīng)營戰(zhàn)略理論；l 防御型戰(zhàn)略理論；l 邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論。五大戰(zhàn)略類型包含16種戰(zhàn)略措施：前向一體化、后向一體化、橫向一體化戰(zhàn)略措施；市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略措施；集中化多元經(jīng)營、混合型多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略措施；合資經(jīng)營、收縮、剝離、清算戰(zhàn)略措施；成本領(lǐng)先、標歧立異、目標集中戰(zhàn)略措施。221 一體化戰(zhàn)略概述如表21所示表21 一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施定義適用范圍前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂苐 企業(yè)的銷售商或成本高昂，或不可靠，或不能滿足企業(yè)的銷售需求l 可利

8、用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限。l 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)品明顯快速增長或預(yù)期將快速增長。l 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。l 當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。l 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂苐 企業(yè)的供給商或供貨成本很高，或不可靠，或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。l 供給商的數(shù)量少而需求方競爭者數(shù)量多。l 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展。l 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金與人力資源。l 價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。l 現(xiàn)在利用的供給商利潤豐厚。l 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。橫向一體化獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?/p>

9、l 企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。l 企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。l 規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢。l 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人力資源。l 競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停止不前。資料來源：王玉企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，上海財經(jīng)大學出版社，2000年版222 加強型戰(zhàn)略概述如表22所示表22 加強型戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施定義適用范圍市場滲透通過更大的營銷努力提現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額l 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當前市場中還未到達飽和。l 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。l 在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降。l 在歷史上銷售額與銷售費用呈高度相關(guān)。l

10、規(guī)模的擴大可帶來很大的競爭優(yōu)勢。市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場l 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。l 企業(yè)在所經(jīng)營的利于非常成功。l 存在未開發(fā)或未飽和的市場。l 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。l 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。l 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品開發(fā)通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或者通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售l 企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品。l 改良了新產(chǎn)品。l 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。l 主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。l 企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭。l 企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能

11、力。資料來源：王玉企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，上海財經(jīng)大學出版社，2000年版223 多元經(jīng)營戰(zhàn)略概述如表23所示表23 多元經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施定義適用范圍集中化多元經(jīng)營增加新的、與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)l 企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)。l 增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。l 企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品。l 新的但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動。l 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段。l 企業(yè)擁有強有力的管理隊伍?；旌鲜蕉嘣?jīng)營增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)l 企業(yè)的主營產(chǎn)品正經(jīng)歷著年銷售額和盈利

12、的下降。l 企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金與管理人才。l 企業(yè)有時機收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資時機的企業(yè)。l 收購與被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合。l 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和。橫向多元經(jīng)營為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)l 通過增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到的盈利可顯著增加。l 企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè)，其標志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報。l 企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶銷售新產(chǎn)品。l 新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補。資料來源：王玉企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，上海財經(jīng)大學出版社，2000年版224 防御型戰(zhàn)略概述如

13、表24所示表24 防御型戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施定義適用范圍合資經(jīng)營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)l 私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)。l 本國公司與外國公司組建合資企業(yè)。l 合資雙方或多方可以很好地進行優(yōu)勢互補。l 投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量資源并有很大風險。l 兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競爭。l 存在迅速采用某種新技術(shù)的需要。收縮通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降。l 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內(nèi)沒能做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)目標。l 企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)競爭中屬于弱者。l 企業(yè)受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，并受到股東要求改良業(yè)績的壓力。l 企業(yè)

14、在長時間內(nèi)未能做到利用外部時機、減少外部威脅、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢及克服內(nèi)部弱點。l 公司已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。剝離將分公司或組織的一部分售出l 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營。l 分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的供給能力。l 分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳。l 分公司與其他公司組織不相適宜。l 企業(yè)急需大筆資金而又不能從其他合理途徑得到這些資金。l 政府的反壟斷措施已對企業(yè)構(gòu)成威脅。清算為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出l 公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略，但均未成功。l 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)。l 公司股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損

15、失降至最低。資料來源：王玉企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，上海財經(jīng)大學出版社，2000年版225 邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略概述如表25所示表25 邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施定義適用范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先l 對進入者以規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式建立起進入壁壘。l 對競爭對手當其他公司已失去利潤時，成本領(lǐng)先公司仍可獲取利潤。l 對替代品低成本地位常使公司與替代品競爭時所處的地位比產(chǎn)業(yè)中其他競爭者有利。l 對買方討價還價能力買方的能力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手水平。l 對供方討價還價能力低成本在對待賣方產(chǎn)品漲價中具有較高的靈活性。標歧立異戰(zhàn)略形成一

16、些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西l 對進入者顧客的忠誠以及某一競爭對手要戰(zhàn)勝這種“獨特性”需要付出的努力構(gòu)成了進入壁壘。l 對競爭對手利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。l 對替代品贏得顧客忠誠的公司受替代品威脅的壓力較小。l 對買方討價還價能力當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性會降低。l 對供方討價還價能力產(chǎn)品歧異帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力。目標集聚戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場l 公司處于其戰(zhàn)略實施對象或低成本地位，或者具有高歧異優(yōu)勢，或二者兼?zhèn)?。l 對進入者以局部規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式建立進入壁壘。l 對競

17、爭對手當其他公司已失去利潤時，部分成本領(lǐng)先產(chǎn)品仍可獲取利潤。l 對替代品高利潤地位常使公司與替代品競爭時所處的地位比產(chǎn)業(yè)中其他競爭者有利。l 對買方討價還價能力買方的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。l 對供方討價還價能力部分產(chǎn)品歧異帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，在對付賣方產(chǎn)品漲價中具有較高的靈活性。資料來源：王玉企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，上海財經(jīng)大學出版社，2000年版通過以上對五大戰(zhàn)略理論的細分，在研究中金黃金股份發(fā)展戰(zhàn)略問題時，邁克爾波特教授的競爭戰(zhàn)略理論具有更直接的指導(dǎo)意義。22 邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論競爭是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存和發(fā)展的動力，是企業(yè)活力的源泉。

18、本文在研究中金黃金股份發(fā)展戰(zhàn)略中以美國哈佛商學院邁克爾波特教授的競爭戰(zhàn)略理論為依據(jù)，將使研究更具可靠性。20世紀80年代后期，以波特為首的競爭戰(zhàn)略理論普遍被大家所接受。該理論對公司如何客觀地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部定位，以及如何在激烈競爭的環(huán)境中取得高于一般的收益進行了描述。波特認為，產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在著五種基本競爭力量如圖21所示，即新的進入者的威脅，替代品的威脅，顧客的討價還價能力，以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。供給商賣方的討價還價能力價格敏感性 討價還價能力產(chǎn)品成本/總成本 供給商相對企業(yè)的集中度和規(guī)模差異化 供給商的轉(zhuǎn)換成本購買者之間的競爭 供方信息 供給商前向一體化的能力替代品的威脅決定替代的因素：l

19、 客戶對替代品的使用傾向l 替代品的相對價格l 轉(zhuǎn)換成本現(xiàn)有競爭對手之間的競爭決定競爭強度的因素：l 產(chǎn)業(yè)增長l 產(chǎn)業(yè)的集中度l 固定成本與庫存成本l 差異化l 行業(yè)的生產(chǎn)能力l 退出障礙新進入者的威脅進入障礙：l 規(guī)模經(jīng)濟l 差異化l 資本需求l 成本優(yōu)勢l 銷售渠道l 政府限制l 轉(zhuǎn)換成本l 其他顧客買方的討價還價能力價格敏感性 討價還價能力產(chǎn)品成本/總成本 顧客相對企業(yè)的集中度和規(guī)模差異化 顧客的轉(zhuǎn)換成本購買者之間的競爭 顧客信息 顧客前向一體化的能力圖 21 波特的五因素模型資料來源：金占明戰(zhàn)略管理超競爭環(huán)境下的選擇，清華大學出版社，1999年版這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決

20、定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時也決定了行業(yè)最終的獲利能力。在競爭比較激烈的行業(yè)，如美國的橡膠業(yè)、鋼鐵業(yè)，我國的化工業(yè)、食品加工業(yè)和機械加工業(yè)，大多獲利較低；而在競爭相對緩和的行業(yè)，如美國的醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫出版業(yè)，我國的郵電通信業(yè)和保險業(yè)，大多獲利豐厚。一個產(chǎn)業(yè)的獲利能力和水平并非取決于產(chǎn)品的外觀或技術(shù)含量的高低，而是取決于其結(jié)構(gòu)特征。很顯然，如果某一行業(yè)的產(chǎn)品盡管技術(shù)含量很高，但卻面臨供給商強大的討價還價能力，或面臨被其他產(chǎn)品替代的威脅，那么，這一行業(yè)的多數(shù)企業(yè)就很不容易經(jīng)營。從戰(zhàn)略形成的角度看，五種競爭力量共同決定行業(yè)的競爭強度和獲利能力。但對于不同的行業(yè)或某一行業(yè)的不同時期，各種力量

21、的作用是不同的，常常是某一種力量或兩種力量起支配作用，其他競爭力量處于較次要的地位。應(yīng)該指出的是，盡管行業(yè)結(jié)構(gòu)對行業(yè)的競爭強度和獲利性具有決定性的影響，但企業(yè)也不是完全無能為力的，他們可以通過制定適當?shù)膽?zhàn)略來謀求相對優(yōu)勢的地位，從而獲得更高的利潤。不僅如此，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，尤其是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略調(diào)整改變行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，而這也正是戰(zhàn)略管理所要解決的問題之一。企業(yè)要想獲取超過行業(yè)平均水平的利潤，通常可通過兩方面來實現(xiàn)，即以比競爭對手更高的價格和比競爭對手更低的成本。企業(yè)之間的價格和成本差異的來源分別來自于不同的方面，一是通過不同的經(jīng)營效果，即最好的實踐；二是通過戰(zhàn)略定位，以此帶來價

22、格和成本的差異。要理解產(chǎn)生差異的實質(zhì)，必須把企業(yè)看作是由各種經(jīng)營活動組成的價值鏈，它們之間相互聯(lián)系、相互影響。企業(yè)要建立持續(xù)的競爭力，就要不斷地改善各種活動之間的關(guān)系，以提高經(jīng)營效率。企業(yè)持續(xù)性的業(yè)績差異，往往在于企業(yè)采取不同于其他企業(yè)的戰(zhàn)略定位。波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提供成功時機的基本戰(zhàn)略措施可以使公司成為同行業(yè)中的佼佼者如表2.5所示。一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。波特認為，在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中，相同價格的產(chǎn)品具有成本領(lǐng)先的企業(yè)將會獲得較為豐厚的利潤。因此，企業(yè)必須努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別是要注重生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標準化的產(chǎn)品，以在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，并以行業(yè)最低價

23、格為其產(chǎn)品作出定價。二是標歧立異戰(zhàn)略。波特認為，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)應(yīng)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的溢價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢價超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。三是目標集聚戰(zhàn)略。波特認為，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點制定發(fā)展戰(zhàn)略，選擇恰當發(fā)展空間和方向，以避開競爭對手的鋒芒和便于自身特長發(fā)揮，以取得競爭優(yōu)勢。目標集聚戰(zhàn)略就是將目標集中在特定的顧客群中，或是某一特定地理區(qū)域上，在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。波特認為，競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于選擇，即企業(yè)向市場提供某種價值，同時也必須決定放棄什么。衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否

24、具有競爭優(yōu)勢，只能站在潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)角度上。由于將企業(yè)看作一個整體而使認識競爭優(yōu)勢比較困難，以及競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)，將企業(yè)與競爭對手進行詳細比照。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。根據(jù)上述邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，本文在對中金黃金股份發(fā)展戰(zhàn)略進行研究過程中，首先應(yīng)用SWOT分析法，在企業(yè)與競爭對手之間進行了詳細比照，通過對各類關(guān)鍵因素的綜合分析，得到了企業(yè)在競爭戰(zhàn)略中的最正確取勢。其次，以波特提出的三大戰(zhàn)略措施為基礎(chǔ)，制定出了本公司具體的戰(zhàn)略方案。

25、第三章 研究方法與設(shè)計31 研究對象本文研究對象是中金黃金股份，公司于2003年8月在上海證券交易所正式掛牌交易，成為我國第一家黃金上市公司。上海黃金交易所開業(yè)交易的第一桶金就是中金的產(chǎn)品，故此，也使得中金黃金股份獲得中國第一金的稱號。公司目前具備良好的發(fā)展態(tài)勢，但隨著全球一體化趨勢的愈演愈烈，黃金行業(yè)內(nèi)的競爭也日益激烈，尤其是作為資源型企業(yè)，中金公司目前不僅面臨競爭對手的威脅，而且面臨資源問題，因此，中金公司只有認真分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和自身特點，制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。32 研究方法戰(zhàn)略設(shè)計具有復(fù)雜性、系統(tǒng)性、全局性、前瞻性和風險性，進行戰(zhàn)略分析需要

26、有專門的方法才能防止一些容易發(fā)生的錯誤。比較常用的方法有SWOT分析方法，波士頓咨詢集團矩陣BCG矩陣法、通用電氣多因素投資組合矩陣GE矩陣法等等。本文根據(jù)研究對象中金黃金股份的具體情況，主要選用了SWOT分析方法進行研究。SWOT分析方法考慮四種主要因素對戰(zhàn)略的影響，即時機、威脅、優(yōu)勢、劣勢。這四種主要因素對于企業(yè)的生存和發(fā)展相互作用和相互影響。根據(jù)對這四種因素如何相互作用和相互影響的分析，討論企業(yè)該如何面對這幾種因素提供的時機與威脅，由此形成戰(zhàn)略方案。具體方法是：首先找出企業(yè)四方面因素的具體表現(xiàn)，然后按圖31所示進行搭配，形成各種可行的戰(zhàn)略方案。內(nèi)部優(yōu)勢S內(nèi)部劣勢W外部時機OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)

27、略外部威脅TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略資料來源：王德中，企業(yè)戰(zhàn)略管理，西南財經(jīng)大學出版社，1999年版圖31 SWOT分析模型其中，SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚企業(yè)自身的優(yōu)勢，充分利用外部的時機；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的時機來克服或補償內(nèi)部的劣勢；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WT戰(zhàn)略是防止暴露自身的劣勢，躲開外部的威脅，以便盡可能減少損失，維持生存，等待時機。33 數(shù)據(jù)處理方法本文在研究過程中對中金黃金股份所轄的“三礦二廠一中心”進行了充分調(diào)研，搜集了大量相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)的處理主要采用比較分析方法包括定比分析法、環(huán)比分析法、數(shù)理統(tǒng)計分析法及系統(tǒng)分析法等，力爭做到恰當、準確、

28、可靠。34 研究程序與設(shè)計本文研究的是一個有實踐意義的課題，在對中金黃金股份基本情況進行了全面調(diào)研基礎(chǔ)上，以當代戰(zhàn)略理論為依據(jù)，設(shè)計了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，其基本程序如下：第一步：實際調(diào)查，提出問題1通過實地調(diào)查和資料查詢，對我國黃金行業(yè)生產(chǎn)情況有了較為客觀的認識，同時也掌握了一些具體情況；2收集中金黃金股份財務(wù)部、人力資源部及銷售中心的有關(guān)資料，并進行歸納和整理，從中發(fā)現(xiàn)問題，并提出問題；第二步：認識問題，分析問題3以當代戰(zhàn)略理論為指導(dǎo)，充分認識公司面臨的問題；4運用具體戰(zhàn)略分析方法SWOT、BCG對公司面臨的問題進行分析并得出結(jié)論；第三步：設(shè)計公司未來發(fā)展戰(zhàn)略5提出公司發(fā)展總體戰(zhàn)略及實施方案，并

29、進行評價；6提出本文尚待進一步研究和解決問題。第四章 中金黃金股份戰(zhàn)略環(huán)境分析41 中金黃金股份存在問題分析411 資源問題中金黃金股份自2000年6月設(shè)立以來的四年中，資源問題一直是困擾企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。公司的三大礦山經(jīng)對礦石開采、初選、精選后，送冶煉廠進一步精煉成純度為99.99%和99.95%的成品。根據(jù)公司銷售部提供的資料，經(jīng)過整理我將公司2000年至2003年冶煉廠原料自主供給情況列示表41。表41 2000-2003年中金公司原料來源比較表2000年2001年2002年2003年原料自給率%43383431原料外購率%57626669自給率定比減少百分點-5912自給率環(huán)比

30、減少百分點-543根據(jù)表41繪制圖41如下：圖41 2000-2003年中金公司原料來源比較圖從圖41中可以看到，公司原料自給率自2000年到2003年逐年下降，公司只有通過大量外購方可滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。表41顯示，定比比率2003年比2000年原材料自給率下降了12個百分點，環(huán)比比率2003年至2000年平均下降4個百分點。資料說明，公司資源嚴重不足，且呈連續(xù)下降趨勢，這是目前公司存在的較為嚴重的問題，它將直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。412 機制問題企業(yè)間競爭的關(guān)鍵是人才競爭，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人的因素最為重要。由于公司明顯存在分配機制問題，致使專業(yè)技術(shù)人員大量流失。根據(jù)公司人力資源部提

31、供的資料，經(jīng)整理后見表42所示。表42 中金黃金股份2000-2003年人力資源情況表學歷層次2000年2001年2002年2003年中專以下人數(shù)2708人2914人+206人2957人+43人3002人+45人大專以上人數(shù)413人378人-35人361人-17人344人-17人職工總數(shù)3121人3292人+171人3318人+26人3346人+28人大專人數(shù)比重1323%1148%1042%1028%由表42資料繪制公司人力資源情況變化圖42和圖43如下：圖42 2002-2003年公司職工總數(shù)變動情況圖 圖43 2002-2003年公司技術(shù)人員人數(shù)變動情況圖從表42可以看到，公司職工總數(shù)每

32、年均在增加，而大專以上的較高學歷人員每年卻在減少。尤其是2001年，公司職工總數(shù)比2000年凈增加171人，而高學歷人才卻減少了35人，2002和2003年每年比上年均減少17人。圖42和圖43分別直接地顯示了公司職工總數(shù)增加情況及高學歷人才數(shù)量減少情況。技術(shù)人員的“跳槽”和年輕大學生的辭職，使公司的技術(shù)力量顯著下降，勢必將給企業(yè)帶來巨大損失。糾其原因，從公司人力資源部提供的資料看，我認為主要是存在以下機制問題：1現(xiàn)行的酬薪制度中，固定收入部分占95%，只有5%作為績效工資。而固定收入中工齡工資占到80%，這就意味著一個職工只要按時上班，無論工作成績?nèi)绾尉傻玫娇偸杖氲?5%。這對于專業(yè)技術(shù)人

33、員來說心理會很不平衡，一項專有技術(shù)的發(fā)明可能會給公司帶來豐厚的利潤，但其所得比一般職工卻相差無幾。而對于年輕大學生來說工齡較短，收入肯定多少，5%的低比例績效工資，就是取得再大的成績也不會獲得較高的收益。由此可見，對于剛剛上士的中金公司來說，如何留住現(xiàn)有的管理人才、技術(shù)人才，關(guān)鍵是要采取新的激勵機制。2受傳統(tǒng)觀念影響，人們?nèi)菀渍J為企業(yè)的效益是靠工人做出來的，似乎與管理人員和技術(shù)人員沒有直接關(guān)系。故此，企業(yè)為保證工人的積極性，一線職工的酬金是最高的，其他部門的酬金以生產(chǎn)作業(yè)機構(gòu)水平作為基準參照，依次設(shè)立參數(shù)，一線職工參數(shù)為1，部門、科室、后勤人員參數(shù)為0.8-0.75，致使技術(shù)人員、管理人員與炊

34、事員、傳達室人員薪酬差異很小，導(dǎo)致技術(shù)人員與管理人職工作積極性受到一定程度的影響。3公司缺乏對職工有效的培訓，干部也存在只用而不培養(yǎng)的問題，尤其缺乏對年輕人的培養(yǎng)和提拔，使他們得不到應(yīng)有的激勵。機制的落后必定導(dǎo)致人才的流失，而人才的流失預(yù)示著企業(yè)造血機能的衰退，這應(yīng)是引起公司給予特別關(guān)注的問題。413 新產(chǎn)品開發(fā)問題公司目前的產(chǎn)品主要是按國際標準生產(chǎn)的1#金、2#金及相關(guān)銀、銅、酸等產(chǎn)品，由于黃金價格受國際市場的影響較大，故黃金行業(yè)企業(yè)提高利潤的途徑基本上是兩條，即一是通過降低成本提高利潤，另一是提高產(chǎn)品的附加值。黃金產(chǎn)品經(jīng)濟附加值最高的就是飾品，而目前公司尚未開發(fā)飾品市場，形成利潤領(lǐng)域中的一

35、個空白點。此外，從新產(chǎn)品開發(fā)角度上看，黃金作為藏品是中國人的傳統(tǒng)，但由于受標準1#金與2#金較高價格的限制，私人收藏數(shù)量有限。如果中金在金條生產(chǎn)上能夠生產(chǎn)小型系列產(chǎn)品，使普通百姓能夠接受得起，那么，公司的市場將會更廣泛。414 投資決策問題 公司目前面臨嚴峻的資源短缺問題，僅有的三家金礦中陜西東桐嶼金礦其儲量已接近尾聲，加上地處貧困地區(qū)，當?shù)囟愂占案黜椄甙旱臄偱少M用，使公司早已危機重重，盡快做出妥善安排，是公司的當務(wù)之急。另外其他兩家金礦的供給能力也極為有限。故此，公司應(yīng)加大對儲量好、規(guī)模小、但效益低的礦山投資，以實現(xiàn)用較低資本投入獲得對該企業(yè)資源控制權(quán)的目的，同時也為今后抓住時機，實現(xiàn)兼并做

36、好準備。此外，由于企業(yè)缺乏專門人才，證券等投資業(yè)務(wù)尚未啟動，作為上市公司這是最大的缺憾。42 中金黃金股份展戰(zhàn)略環(huán)境分析421 外部環(huán)境分析4211 競爭對手分析公司的競爭對手可分為兩類。一類是長期潛在的最強大的競爭對手。此類對手的代表一個是福建紫金礦業(yè)股份。另一個是山東黃金礦業(yè)股份。紫金礦業(yè)的特點是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立的新企業(yè)，企業(yè)機制靈活，無沉重的歷史包袱，尤其規(guī)模大，資產(chǎn)好，成本低，產(chǎn)量多，利潤高，發(fā)展快，研發(fā)、擴張能力強，目前正在積極運作在香港上市。山東礦業(yè)是從老的國有企業(yè)山東黃金集團剝離改制而來的第二家國內(nèi)上市的黃金企業(yè)，其特點是位于全國聞名的黃金主產(chǎn)地煙臺半島，占有較大數(shù)量和較好質(zhì)量

37、的黃金地質(zhì)資源，生產(chǎn)集中，裝備先進，易于管理，贏利能力較強，并具有背靠大股東進行快速擴張的優(yōu)勢，但也存在著很多國有企業(yè)的通病。另一類是冶煉能力過剩的眾多的冶煉加工企業(yè)之間的競爭。此類對手的代表一是河南靈寶的華鑫黃金冶煉廠。二是山東煙臺的國大、萊州等黃金冶煉廠。華鑫冶煉廠與公司中原冶煉廠同處于全國第二大黃金主產(chǎn)地小秦嶺地區(qū)，其生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，目前已超過中原冶煉廠，致使原料競爭日益加劇。由于華鑫冶煉廠背靠地方政府的有力支持，所需原料一樣，已嚴重威脅到中原冶煉廠的生存與發(fā)展。山東幾家地方冶煉廠由于工藝適應(yīng)性強，技術(shù)指標先進，資金實力雄厚，采購政策靈活也給公司的原料采購形成相當壓力。概括而言可謂內(nèi)憂

38、外患，形勢逼人。4212 競爭焦點分析資源的競爭已成為黃金企業(yè)競爭中焦點之焦點。資源的競爭可分為兩個方面：一方面是黃金資源，也就是黃金地質(zhì)資源和黃金中間產(chǎn)品的競爭。作為資源型企業(yè)，某種意義上講，誰能占有更多的黃金資源，誰就擁有了大發(fā)展的有力基礎(chǔ)和支持條件，誰就能在未來的競爭中獲勝。另一方面是人力資源的競爭。爭奪的對象主要是掌握黃金生產(chǎn)技術(shù)和訣竅、具有豐富企業(yè)工作經(jīng)驗的技術(shù)人才和管理人員以及某些特殊崗位的專業(yè)人才，其次是技術(shù)、品牌和成本的競爭。技術(shù)競爭對黃金企業(yè)的發(fā)展已愈來愈重要。誰有能力不斷獲取領(lǐng)先的、關(guān)鍵的、實用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，誰就能在資源占有、增加贏利和長遠發(fā)展中立于不敗

39、之地。品牌的競爭實質(zhì)上是無形資產(chǎn)的競爭。企業(yè)的知名度越高，擁有的稱號或保持第一越多，誰的無形資產(chǎn)價值就越大，主動權(quán)、優(yōu)先權(quán)就越大。成本的競爭就是企業(yè)綜合實力的競爭，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。3黃金行業(yè)競爭趨勢分析目前，黃金行業(yè)競爭趨勢表現(xiàn)為以下五大特點：1黃金產(chǎn)區(qū)的全球化。具體表現(xiàn)是老牌產(chǎn)金大國的地位日益削弱。南非黃金產(chǎn)量的比例已從1980年占71%下降到目前的17%左右。一些新興產(chǎn)金國正在興起壯大，我國已進入世界5大產(chǎn)金國行列。2黃金生產(chǎn)的規(guī)?；?。隨著各國黃金市場的開放，使得原來相對封閉和獨立的黃金工業(yè)進入了市場化的競爭機制，黃金礦業(yè)公司之間的競爭日益激烈。小公司、小礦山如果沒有得天獨厚的資源

40、優(yōu)勢，很難支撐市場價格帶來的壓力和應(yīng)付激烈的市場競爭。通過合并重組，可以更加優(yōu)化地配置各種資源，綜合各自優(yōu)勢，相互補充，增強公司的競爭能力和在市場中的應(yīng)變能力。我國現(xiàn)有1000多家黃金生產(chǎn)企業(yè)，無論從企業(yè)的絕對規(guī)模，還是從整個行業(yè)的壟斷程度看，黃金工業(yè)的規(guī)?；€有很大的發(fā)展空間。3黃金礦業(yè)公司的國際化。黃金礦業(yè)公司的國際化與世界經(jīng)濟開放和市場化的發(fā)展有直接的聯(lián)系。國際化的動力來自于黃金礦業(yè)公司尋求新資源，占領(lǐng)新資源的競爭需求。戰(zhàn)略上，向外拓展生存空間，尋求發(fā)展是一種必然趨勢。4黃金開采的低成本化。黃金市場中不存在生產(chǎn)商之間的價格競爭，只能被動接受國際金價。黃金生產(chǎn)商的競爭主要集中在資源以及資金

41、、技術(shù)、管理和效益等方面。而生產(chǎn)成本的高低是競爭結(jié)果最終表達。面對黃金價格的挑戰(zhàn)，最大限度通過各種途徑實現(xiàn)公司低成本生產(chǎn)運營，才能立于不敗之地。5黃金礦業(yè)公司的金融化。重要特征是融資渠道的變化。由于黃金礦業(yè)公司和黃金開采業(yè)的規(guī)模日益擴大、經(jīng)營空間不斷延伸，傳統(tǒng)的投融資渠道已不能滿足發(fā)展的要求。公司通過上市，在股票市場籌集運做項目的資金成為重要的融資渠道。另外，對于黃金礦業(yè)公司，還可以利用黃金的套期保值和黃金借貸兩個重要的金融手段。422 內(nèi)部環(huán)境分析1比較優(yōu)勢分析中金黃金股份具有以下四方面優(yōu)勢：1公司具有國內(nèi)黃金行業(yè)第一股的美譽。公司股票成功上市發(fā)行，打開了直接融資渠道的大門，贏得了進入資本市

42、場的先機，為公司充分利用資本市場謀求更快、更大和更高的發(fā)展目標，奠定了良好的基礎(chǔ)。2公司是國內(nèi)黃金市場最大的黃金供給商。上海黃金交易所開業(yè)一年來，公司“中金”品牌的黃金產(chǎn)銷量一直保持第一金的位置，顯示了公司作為上海黃金交易所會員單位的綜合實力，在業(yè)界和公眾中樹立了良好的市場形象和口碑。3公司擁有股東單位的全力支持。尤其是公司大股東中國黃金集團公司脫胎于國家黃金局和黃金總公司，是國資委直接監(jiān)管的中央大型企業(yè)集團之一、黃金行業(yè)的龍頭企業(yè)和會長單位。公司可借助集團與政府天然的密切關(guān)系、點多面廣的企業(yè)格局、通暢的行業(yè)信息渠道、強大的行業(yè)影響力、雄厚的技術(shù)裝備與研發(fā)能力以及較多的黃金資源和人才儲備等絕對

43、或相對優(yōu)勢加快發(fā)展。4公司具有一支十分敬業(yè)、素質(zhì)較高、戰(zhàn)斗力較強的管理團隊。2比較劣勢分析中金黃金股份目前存在以下六點比較劣勢：1公司系由原國有企業(yè)進行股份制改造而建立的，目前運行只有3年多，現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司治理結(jié)構(gòu)和管理機制尚待不斷完善。2公司所屬礦山地處偏遠，相對封閉、艱苦的工作生活環(huán)境和歷史遺留的眾多職工人數(shù)，使職工的待遇很難得到較大的改善和提高，也使得礦山很難引進和留住人才。3公司目前地、測、采等專業(yè)技術(shù)人才和現(xiàn)代企業(yè)管理人才缺乏，企業(yè)的整體管理水平還不高。面對黃金、證券等資本市場，相對缺乏運作經(jīng)驗。4公司所屬礦山同國內(nèi)絕大多數(shù)金礦一樣，占有的黃金資源量較少，獨立生產(chǎn)規(guī)模較小，技術(shù)

44、裝備水平較低。所屬冶煉廠由于精礦原料自給率不高，加上現(xiàn)有工藝條件限制，與目前的原料市場狀況極不適應(yīng)。公司總體上與國外大型黃金公司和國內(nèi)如紫金等個別發(fā)展較快的黃金生產(chǎn)企業(yè)相比還有一定差距，并面臨著來自國內(nèi)外更嚴峻的競爭與挑戰(zhàn)。5公司擁有的資源量相對較少。個別企業(yè)由于資源的原因面臨經(jīng)營困難，一定程度上制約著公司的發(fā)展。6公司冶煉金和礦產(chǎn)金的生產(chǎn)成本在國內(nèi)黃金行業(yè)來看不具備領(lǐng)先優(yōu)勢，反映出工藝技術(shù)水平及管理諸方面存在著不同程度的差距，總體盈利能力不強。第五章 中金黃金股份發(fā)展戰(zhàn)略51 中金黃金股份戰(zhàn)略取勢分析511 SWOT分析根據(jù)上述分析結(jié)果，列示SWOT的各種可能的戰(zhàn)略選擇見表5.1。表5.1

45、中金黃金股份SWOT分析 公司內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢公司外部時機與威脅內(nèi)部優(yōu)勢S內(nèi)部劣勢W1中國“第一金”的品牌優(yōu)勢2國內(nèi)黃金市場最大供商地位3公司擁有股東單位全力支持4公司具有一支十分敬業(yè)、戰(zhàn)斗力較強的管理團隊1 現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，公司管理水平有待提高2 公司所屬礦山地處偏遠，環(huán)境相對封閉、艱苦3 礦山職工人數(shù)過多待遇低技術(shù)人員流失嚴重4 面對黃金、證券等資本市場，缺乏運作經(jīng)驗。外部時機OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1 經(jīng)濟一體化的發(fā)展打破了原產(chǎn)金國的壟斷地位，給各國黃金企業(yè)發(fā)展帶來了機遇2 公司股票成功上市，率先實現(xiàn)融資渠道多樣化3 國家大力發(fā)展黃金產(chǎn)業(yè)的政策支持4 實力雄厚的股東單位1 發(fā)揮“第一金”的品

46、牌優(yōu)勢，實現(xiàn)多品種經(jīng)營，擴大市場占有份額2 積極與外企合作，擴展國際領(lǐng)域，發(fā)展國際業(yè)務(wù)3 發(fā)展壯大管理人員隊伍4 積極開展資本運作1 盡快完善現(xiàn)代企業(yè)制度2 建立激勵機制，留住人才3 加強與外企合作，尋找職工分流時機4 規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)外部威脅TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1 競爭對手強大2 加入WTO后外資企業(yè)直接進入，使黃金市場競爭更加激烈3 資源緊缺4 國家統(tǒng)購統(tǒng)銷政策調(diào)整，企業(yè)自己尋找銷售市場1 利用資金優(yōu)勢，實施資源戰(zhàn)略2 實施人才戰(zhàn)略，加強資本運做3 完善營銷戰(zhàn)略，加速新產(chǎn)品開發(fā)4 客觀認識競爭對手，實施穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略1 明確經(jīng)營理念，積極尋找資源型合作伙伴2 實施人才戰(zhàn)略，引進技術(shù)與管理人才3

47、 開展證券等投資業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)發(fā)展空間4 規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè) 1SO戰(zhàn)略：目的是將企業(yè)的優(yōu)勢與外部的時機結(jié)合起來發(fā)展自己。中金公司目前雖然具有良好的發(fā)展態(tài)勢，但潛在的外部威脅對公司的壓力也是十分巨大的，審時度勢、穩(wěn)步發(fā)展方才適合公司目前的狀況，故SO大踏步前進戰(zhàn)略不適合本企業(yè)。2WO戰(zhàn)略：目的是利用外部的時機來克服內(nèi)部的劣勢。從公司面臨的具體情況分析，外部提供的時機不足以補償企業(yè)自身的劣勢，使戰(zhàn)略組合過于勉強，故WO戰(zhàn)略避重就輕，戰(zhàn)略措施消極，不適合本企業(yè)。3WT戰(zhàn)略：目的是克服企業(yè)的劣勢，減少外部的威脅。由于資源爭奪激烈，公司本身人才相對缺乏，管理水平也有待提高，而且現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善，因此

48、WT戰(zhàn)略以抵御為核心，大有誓死一搏的成分。公司雖然面臨許多內(nèi)憂外患的困難，但仍擁有一批脫胎于國企、對企業(yè)無比忠誠的干部和職工隊伍，這是企業(yè)發(fā)展的根本動力。此外，企業(yè)已樹立起良好的商譽和品牌形象，前景是光明的，故WT戰(zhàn)略也不適合本企業(yè)。4ST戰(zhàn)略：目的是利用企業(yè)的優(yōu)勢去防止外部的威脅，ST戰(zhàn)略是最適合本企業(yè)的。盡管競爭對手很強，但中金公司在市場占有份額、品牌及融資渠道等方面也具有很強的實力，本身已經(jīng)是黃金行業(yè)的領(lǐng)軍人物，給對手也帶來巨大威脅，因此按照ST戰(zhàn)略，公司完全可以揚長避短，形成比較優(yōu)勢，不斷發(fā)展壯大自己。512 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位通過上述SWOT戰(zhàn)略細分，對中金公司戰(zhàn)略選擇具有了明確的認識

49、，強大的競爭對手和對資源的激烈競爭是外部環(huán)境給企業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)，但同時，企業(yè)自身所具有的市場占有量優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和公司成功上市帶來的融資優(yōu)勢，也是企業(yè)自身不可忽略的重要因素，因此，選擇ST戰(zhàn)略是十分客觀的。但同時企業(yè)對來自內(nèi)部的自身劣勢也不能忽略，尤其是企業(yè)冗、人才短缺且流失較為嚴重，加上管理水平有待提高等，都應(yīng)是企業(yè)在做出戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇時必須加以考慮的。通過對企業(yè)現(xiàn)狀的客觀分析，我認為企業(yè)應(yīng)定位在高增長、高競爭的地位。52 中金黃金股份總體戰(zhàn)略根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在對企業(yè)現(xiàn)狀做出具體分析后，制定出中金黃金股份總體戰(zhàn)略規(guī)劃。521 指導(dǎo)思想以追求公司效益最正確為中心，以做強做大公司主

50、業(yè)為核心，加快公司資源占有和技術(shù)進步為基本點。以實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展，長盛不衰，為股東權(quán)益最大化和職工價值實現(xiàn)為目的。522 公司戰(zhàn)略定位以黃金為主業(yè)，資產(chǎn)為紐帶，大力擴大對礦產(chǎn)資源的占有量，不斷提高黃金產(chǎn)量和經(jīng)濟效益；努力通過新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的引進、研發(fā)與應(yīng)用，促進生產(chǎn)技術(shù)進步，實現(xiàn)增產(chǎn)增收；積極開發(fā)金、銅、銀等產(chǎn)品的延伸產(chǎn)品，進一步提高產(chǎn)品的附加值和科技含量；充分利用資本市場進行籌融資，加快發(fā)展。523 公司戰(zhàn)略目標在第一個3年實現(xiàn)上市起飛的基礎(chǔ)上，力爭再通過3年左右的自我發(fā)展和增發(fā)融資等渠道使公司控制的總資產(chǎn)到達30億元；黃金資源總量到達100噸，礦權(quán)面積到達1000平方公里；

51、礦產(chǎn)金到達10噸，冶煉金到達8噸，精煉金到達35噸，國內(nèi)黃金市場占有率到達20%以上；實現(xiàn)銷售收入到達40億元，利潤到達2億元；公司綜合經(jīng)濟實力在國內(nèi)黃金企業(yè)中名列前茅。在第二個3年公司實現(xiàn)騰飛的基礎(chǔ)上，力爭再通過3年左右的時間實現(xiàn)再一次騰飛。發(fā)展愿景是到2010年，控制的總資產(chǎn)到達50億元；黃金資源總量到達200噸，礦權(quán)面積到達2000平方公里；礦產(chǎn)金到達20噸，冶煉金到達10噸，精煉金到達40噸，國內(nèi)黃金市場占有率到達30%以上；實現(xiàn)銷售收入80億元，利潤4億元；成為黃金行業(yè)國內(nèi)旗艦，國際聞名的大型黃金公司。53 公司基本戰(zhàn)略波特將競爭戰(zhàn)略劃分為三類，根據(jù)中金公司的具體情況，效仿波特的戰(zhàn)略

52、細劃方法，我將公司的基本戰(zhàn)略確定為以下八個方面。531 資源領(lǐng)先戰(zhàn)略以擴大黃金資源包括黃金地質(zhì)儲量和黃金中間產(chǎn)品占有量為切入點，實現(xiàn)“資源擴張”，這是做強做大公司主業(yè)的戰(zhàn)略之首。黃金資源作為公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，必須作為“生命工程”給予高度重視，做到積極占領(lǐng)并有效控制。具體措施為：1以資產(chǎn)為紐帶，盡可能以較少的投資，控制較多的資源，形成公司的資源鏈。合作前務(wù)必要對合作伙伴做好資信調(diào)查、評估，掌握真實情況，降低投資風險。首先，按計劃有步驟收購集團公司所屬金礦企業(yè)，既可擴大公司的資源占有量，壯大主業(yè)，又可解決同業(yè)競爭；其次，對有資源遠景重點地區(qū)的地方國有和民營黃金生產(chǎn)企業(yè)進行兼并、重組，初步解

53、決冶煉廠的原料基地問題。第三，在西部尋找合作伙伴組建聯(lián)營企業(yè)，建立立足點，由點到面實現(xiàn)對西部資源的占有和開發(fā)。2加大風險投入，超前進入有發(fā)展前景的新區(qū)。首先，從探礦開始介入對資源的開發(fā)。通過申請登記新的探礦區(qū)，或競拍已有礦權(quán)，由公司投入資金作為業(yè)主請地質(zhì)部門進行探礦；其次，針對國內(nèi)難選冶資源開發(fā)尚處起步階段的情況，抓緊占領(lǐng)，研究應(yīng)用新的選冶工藝技術(shù)，加以利用；第三，對于有發(fā)展前景的礦區(qū)，要抓緊利用國外礦業(yè)企業(yè)尚未進入、國內(nèi)企業(yè)正在覺醒的有利時機，積極爭取探礦權(quán)，進行探礦。3穩(wěn)固和擴展老區(qū)。要積極擴大擁有礦區(qū)周邊的探礦權(quán)，加強礦區(qū)深部和周邊的勘探，補充和擴大資源。對于現(xiàn)有礦山企業(yè)，要在已有地質(zhì)資料基礎(chǔ)上，經(jīng)充分論證，采用科學方法，加大探礦投入，擴大儲量規(guī)模，延長服務(wù)年限。并通過與周邊地方礦山的聯(lián)合，擴大對資源的控制。要開發(fā)利用好礦區(qū)低品位及尾礦資源。532 資本運營戰(zhàn)略公司實現(xiàn)股票發(fā)行，開通直接融資渠道后，為進一步加快、加大資本運作力度創(chuàng)造了有利條件。公司要以資本運營為著力點，實現(xiàn)“資產(chǎn)擴張”，通過低成本運營到達壯大公司的目標。具體措施是：1不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。要充分利用企業(yè)兼并、購買、出售等手段進行運作，到