武漢朕宇房地產(chǎn)開發(fā)有限公司營銷體系績效管理

1、武漢朕宇房地產(chǎn)開發(fā)有限公司武漢朕宇房地產(chǎn)開發(fā)有限公司營銷體系績效管理方案營銷體系績效管理方案目目 錄錄一、問題總結(jié)及方案設計思路一、問題總結(jié)及方案設計思路二、績效管理方案內(nèi)容二、績效管理方案內(nèi)容三、工作成果三、工作成果通過管理診斷，明確陽光通過管理診斷，明確陽光100營銷體系在績效管理方面的主要問營銷體系在績效管理方面的主要問題題簡單移植的績效管理策略戰(zhàn)略導向性、針對性不強簡單移植的績效管理策略戰(zhàn)略導向性、針對性不強1部分業(yè)績考核指標設計不盡合理，未能得到有效評估部分業(yè)績考核指標設計不盡合理，未能得到有效評估2績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導向績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導向3員

2、工的晉升、培訓等工作開展缺少依據(jù)員工的晉升、培訓等工作開展缺少依據(jù)4針對管理診斷出的問題，分別采取如下解決思路針對管理診斷出的問題，分別采取如下解決思路l解決思路解決思路問題問題簡單移植的績效管理策略戰(zhàn)略導向性、針對性不強l通過引入平衡記分卡（BSC）， 從財務、客戶、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展角度將企業(yè)戰(zhàn)略目標實施有效分解l通過績效溝通的過程，通過上下級的充分溝通，使員工的工作目標及努力方向得到明確和有效改進， l通過考核指標，結(jié)合能力指標、態(tài)度指標形成績效考核數(shù)據(jù)，為員工的晉升、培訓提供依據(jù)部分業(yè)績考核指標設計不盡合理，未能得到有效評估l通過提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）， 建立衡量個人（部門）

3、工作業(yè)績的科學的標準績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導向員工的晉升、培訓等工作開展缺少依據(jù)正略鈞策項目組對營銷中心層面及各崗位指標設計進行了深入的分析正略鈞策項目組對營銷中心層面及各崗位指標設計進行了深入的分析各部門崗位各部門崗位營銷中心層面營銷中心層面考核指標考核指標設計設計營銷中心層面考核內(nèi)容從哪些方面對公司戰(zhàn)略形成支撐？是否反映了公司所關(guān)注的關(guān)鍵產(chǎn)出？公司的目標是否有效分解到各個部門？部門目標是否有效分解到每個崗位？關(guān)鍵產(chǎn)出是否有反映？態(tài)度、能力指標是否有針對性？此次，正略鈞策設計此次，正略鈞策設計的的營銷體系績效管理方案基于以下三個目的營銷體系績效管理方案基于以下三個目的保證企業(yè)戰(zhàn)

4、略目標的實現(xiàn)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高營銷管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)營銷組織整體工作方法和工作績效的提升。作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、傭金獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。成為管理者的有效管理手段成為管理者的有效管理手段有效激勵有效激勵目目 錄錄一、問題總結(jié)及方案設計思路一、問題總結(jié)及方案設計思路二、績效管理方案內(nèi)容二、績效管理方案內(nèi)容三、工作成果三、工作成果垂直營銷體系的績效考核

5、指標體系參考集團總體績效方案的構(gòu)成設計垂直營銷體系的績效考核指標體系參考集團總體績效方案的構(gòu)成設計績效考核指標績效考核指標KPIKPI考核指標考核指標該指標為產(chǎn)出指標KPI指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績的指標，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是考核的核心內(nèi)容包括定量KPI， 能力態(tài)度考核指標能力態(tài)度考核指標能力指標為投入指標反映各崗位所需的主要能力情況，既包括通用的能力要求，也包括相應的知識與技能，每一項目有不同權(quán)重態(tài)度指標為轉(zhuǎn)化指標工作態(tài)度是員工對工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁定性KPI中心中心KPI崗位職責崗位職責階段性階段性重點工作重點工作崗位崗位KPI分

6、分解解營銷中心層面平衡記分卡為結(jié)合崗位職責、階段性重點工作等制定不同崗位的考核指標奠定了基礎(chǔ)內(nèi)容內(nèi)容關(guān)鍵關(guān)鍵首先明確該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務的工作內(nèi)容；通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關(guān)鍵點。這些關(guān)鍵點是績效評估重點評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來對于定量指標列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于定性指標設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)標準將確定的KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定每項獲得滿分的標準結(jié)果；評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一步驟一確定確定KPIKPI指標指標步驟二：步驟二：定量

7、定性指標評估定量定性指標評估步驟三：步驟三：建立評估標準建立評估標準步驟四：步驟四：明確評估流程明確評估流程每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設計的表格反映出定量指標評估的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標評估體系建立包含有四大標準步驟，即確定評估體系建立包含有四大標準步驟，即確定關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標效指標、設計定量定性指標評估辦法、建立評估打分標準、明確、設計定量定性指標評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程評估流程基于平衡

8、記分卡的基于平衡記分卡的KPI指標分解體系，首先對營銷體系情況了解、分指標分解體系，首先對營銷體系情況了解、分析，梳理出營銷中心層面關(guān)鍵績效指標析，梳理出營銷中心層面關(guān)鍵績效指標然后針對崗位特點設計關(guān)鍵績效考核指標然后針對崗位特點設計關(guān)鍵績效考核指標基準值基準值努力值努力值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值0分10分12分評價分數(shù)評價分數(shù)0通過確定不同的計算公式影響分數(shù)變化的幅度超過努力值的封頂分數(shù)為12分低于基準值的分數(shù)為0基準值基準值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值通過確定基準值、努力值影響分數(shù)變化的區(qū)間當實際完成值當實際完成值 努力努力值時，考核得分值時，考核得分 12； 或或當當 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值 實際完成值實際完成值 努力努力值

9、時，值時， 考核得分考核得分 1010（2 2( (實際完成值努力值實際完成值努力值) ) /(/(挑戰(zhàn)值努力值挑戰(zhàn)值努力值) )）當基準當基準值值 實際完成值實際完成值 努力努力值時，值時，考核得分考核得分 按照給出的不同線性計算公式得出。按照給出的不同線性計算公式得出。 具體的考核辦法為：具體的考核辦法為：對于大部分定量的對于大部分定量的KPIKPI均設立基準值、努力值、挑戰(zhàn)值三個考核標準，均設立基準值、努力值、挑戰(zhàn)值三個考核標準，達到努力值即得滿分，超過努力值將依據(jù)不同考核指標情況再獲得兩達到努力值即得滿分，超過努力值將依據(jù)不同考核指標情況再獲得兩分額外獎勵或按照新的計算公式得出分數(shù)，考

10、核標準同考核分數(shù)的對分額外獎勵或按照新的計算公式得出分數(shù)，考核標準同考核分數(shù)的對應關(guān)系如下圖所示：應關(guān)系如下圖所示：12121010定量定量KPIKPI的的示意示意努力值努力值定量定量KPIKPI考核舉例考核舉例俱樂部經(jīng)理考核指標舉例俱樂部經(jīng)理考核指標舉例定性定性KPI一般選取主要評價要素（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、全面一般選取主要評價要素（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、全面性、有效性等要素）去衡量，并分別對每個指標描述出優(yōu)秀、良好、性、有效性等要素）去衡量，并分別對每個指標描述出優(yōu)秀、良好、合格、需改進四個檔次合格、需改進四個檔次指標名稱指標名稱權(quán)重權(quán)重指標含義指標含義評分方法（可在某一等級范圍

11、內(nèi)選擇一個整數(shù)分數(shù)）評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分數(shù)）優(yōu)秀（優(yōu)秀（910分）分）良好（良好（78分）分）合格（合格（56分）分） 需改進（需改進（4分以下）分以下）4市場調(diào)研20%項目定位調(diào)研報告的及時性、有效性 市場調(diào)研報告的及時性、有效性能出色地組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，并能及時提交高質(zhì)量的項目定位建議報告；與設計部就市場調(diào)研和產(chǎn)品改進工作協(xié)同配合默契，每周的市場總體調(diào)研匯總報告有效及時，數(shù)據(jù)真實，分析清晰到位。能較好地組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，并能提交有效的項目定位建議報告；與設計部就市場調(diào)研和產(chǎn)品改進工作協(xié)同配合效果好，每周的市場總體調(diào)研匯總報告數(shù)據(jù)

12、真實，分析思路清晰。能夠組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，并能提交有參考價值的項目定位建議報告；能夠按時完成每周的市場總體調(diào)研報告。不能及時組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，提交的項目定位建議報告參考意義不大；每周的調(diào)研報告只是羅列信息、流于形式，敷衍了事。舉例舉例能力態(tài)度指標評分方法能力態(tài)度指標評分方法示意示意指標名稱指標名稱權(quán)重權(quán)重指標含義指標含義評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分數(shù)）評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分數(shù)）優(yōu)秀（優(yōu)秀（910分）分）良好（良好（78分）分）合格（合格（56分）分）需改進（需改進（4分以下）分以下）1.計劃能力20為了實現(xiàn)目標，對時間、

13、人力、資金、物資、人脈等資源進行從優(yōu)配置的能力 1、主動根據(jù)公司發(fā)展和行業(yè)變化,制定本部門長期目標,并細化為中期、短期目標。2、進行階段性分析和總結(jié),及時調(diào)整計劃。3、能夠承擔跨多個專業(yè)或職能范圍的綜合性計劃制訂工作。1、部門工作計劃性較強。2、能從公司戰(zhàn)略、工作規(guī)劃以及上級給出的概括性任務目標中提煉出指導性要求，制定短期或中長期目標。1、部門工作具有一定計劃性。2、能根據(jù)工作的具體目標,將工作分解為若干的關(guān)鍵步驟,形成時間進度表。3、能夠提前對完成目標所需資源進行分析,并有所準備。1、完成工作時只關(guān)注結(jié)果，很少抽出時間和精力進行必要的計劃工作。2、部門工作缺乏計劃性，工作程序混亂無序，不能按

14、標準組織部門員工完成工作任務。2組織協(xié)調(diào)能力30在組織內(nèi)根據(jù)任務的重要程度、緊急程度、目標需要對人力、物資和財務資源進行配置的能力1、資源的分配和調(diào)動能夠做到及時、合理和高效2、保持同各方面融洽關(guān)系，能成功解決工作中的沖突或矛盾3、建立過程監(jiān)控和反饋機制，保證工作有節(jié)奏地開展1、能根據(jù)任務的重要緊急程度，提前分配或調(diào)動資源，并及時調(diào)整。2、能夠平衡各方利益關(guān)系，及時解決一般性的沖突和矛盾，以得到有關(guān)部門及人員配合，保證任務順利開展。3、組織各項工作或活動考慮周到，井井有條。1、能夠基本保證完成任務所需的資源按時到位。2、通常能與各方面保持良好關(guān)系，出現(xiàn)沖突時具有基本的調(diào)解技巧，必要時借助上級或

15、其他力量以保證工作繼續(xù)開展。3、能夠良好處理公司內(nèi)部跨部門間的協(xié)調(diào)工作。1、常出現(xiàn)資源不到位或他人配合程度不足而影響工作進程的情況。2、有時對他人或有關(guān)單位、部門利益關(guān)系考慮不周全，而導致矛盾沖突或不滿。3、組織活動或工作常出現(xiàn)考慮不周或安排欠妥，影響效果，甚至出現(xiàn)混亂?？己似谙抟约径群湍甓瓤己藘煞N方式進行，綜合定量和定性考核期限以季度和年度考核兩種方式進行，綜合定量和定性KPI指標指標最終給出績效考核系數(shù)最終給出績效考核系數(shù) 優(yōu)秀（優(yōu)秀（1212分分Y Y 9.59.5分）分）良好（良好（ 9.59.5分分Y Y 8 8分）分）合格（合格（ 8 8分分 Y Y 6 6分）分）需改進（需改進（

16、 Y Y 6 6分）分） KPI加權(quán)得分(Y) 績效考核系數(shù)1.411.020.830.6崗位季度績效考核系數(shù)崗位季度績效考核系數(shù)KPIKPI加權(quán)平均得分對應的績效考核區(qū)間：加權(quán)平均得分對應的績效考核區(qū)間：崗位年度績效考核系數(shù)崗位年度績效考核系數(shù)KPIKPI得分與能力態(tài)度指標得分加權(quán)平均后所對應的績效考核區(qū)間：得分與能力態(tài)度指標得分加權(quán)平均后所對應的績效考核區(qū)間：KPI指標得分能力態(tài)度指標得分部門經(jīng)理級8020員工級7030注：各項目營銷體系和營銷中心部門經(jīng)理以下人員的考核結(jié)果按照評為注：各項目營銷體系和營銷中心部門經(jīng)理以下人員的考核結(jié)果按照評為“優(yōu)優(yōu)”的不大于參評總的不大于參評總?cè)巳?數(shù)的數(shù)

17、的1515，評為，評為“需改進需改進”的不小于參評總?cè)藬?shù)的的不小于參評總?cè)藬?shù)的1010的分布標準進行強制排列的分布標準進行強制排列一線銷售部門的績效考核體系在原有末位淘汰制的基礎(chǔ)上，增加了團一線銷售部門的績效考核體系在原有末位淘汰制的基礎(chǔ)上，增加了團隊建設、客戶關(guān)系管理等關(guān)注部門長期發(fā)展后勁、培育可持續(xù)銷售核隊建設、客戶關(guān)系管理等關(guān)注部門長期發(fā)展后勁、培育可持續(xù)銷售核心能力等定性考核指標心能力等定性考核指標根據(jù)銷售人員每個賽季銷售任務完成情況,確定銷售人員的工資發(fā)放比例及傭金計提比例:置業(yè)顧問銷售副總監(jiān)銷售總監(jiān)工資100%80%100%60%100%100%傭金2或401 00.35 0.28

18、 銷售任務額完成銷售任務額完成銷售任務額沒完成銷售任務額沒完成銷售副總監(jiān)、置業(yè)顧問的賽季綜合考評參照崗位KPI指標體系，考核結(jié)果用于賽季末傭金發(fā)放額調(diào)整；銷售總監(jiān)，副總監(jiān)，置業(yè)顧問綜合定性、定量KPI，能力態(tài)度指標得出最終的年度績效考評結(jié)果，用于職業(yè)發(fā)展，崗 位變動，培訓發(fā)展等方面。季度考核年度考核KPI能力態(tài)度KPI能力態(tài)度銷售總監(jiān)銷售副總監(jiān)置業(yè)顧問營銷體系非一線銷售崗位員工績效考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤辦法營銷體系非一線銷售崗位員工績效考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤辦法考核結(jié)果影響年度績效獎金考核結(jié)果影響年度績效獎金設定獎金系數(shù)，規(guī)定季度銷售業(yè)績與績效獎金分配的系數(shù)關(guān)系：銷售任務完成情況完成60%銷售

19、任務 完成70%銷售任務完成80%銷售任務完成90%銷售任務完成100%銷售任務超額銷售情況下的系數(shù)獎金系數(shù)0.50.60.70.811.25(只對超出部分)部門經(jīng)理季度績效獎金發(fā)放額績效目標獎金部門經(jīng)理季度績效獎金發(fā)放額績效目標獎金部門績效考核系數(shù)部門績效考核系數(shù)獎金系數(shù)超額獎金獎金系數(shù)超額獎金部門員工季度績效獎金發(fā)放額績效目標獎金部門員工季度績效獎金發(fā)放額績效目標獎金部門績效考核系數(shù)部門績效考核系數(shù)獎金系數(shù)獎金系數(shù)員工績效考核系數(shù)員工績效考核系數(shù)超額獎金超額獎金考核結(jié)果影響季度績效獎金考核結(jié)果影響季度績效獎金員工個人獎金基數(shù)部門獎金總額/ （員工的固定工資和該員工個人年度考核系數(shù)計獎月數(shù)）

20、員工獎金數(shù)員工個人獎金基數(shù)員工的固定工資數(shù)個人年度考核系數(shù)計獎月數(shù)各部門部門年度考核系數(shù)部門員工的固定工資和該部門年度考核系數(shù)和該部門員工的固定工資系統(tǒng)年終獎總額部門年終獎總額營銷組織機構(gòu)方面，正略鈞策建議營銷中心辦公室對營銷體系的績效管理組織機構(gòu)方面，正略鈞策建議營銷中心辦公室對營銷體系的績效管理工作進行全面領(lǐng)導和管理工作進行全面領(lǐng)導和管理考核關(guān)系，項目營銷體系的績效考核工作請考核關(guān)系，項目營銷體系的績效考核工作請項目公司人力資源部協(xié)助辦理項目公司人力資源部協(xié)助辦理負責評估人員負責評估人員最終決策人指導人考核組織架構(gòu)考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事

21、決定和個人改進計劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通人事負責人形成并匯報初步業(yè)績評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議一般為直接上級提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果被評估人員被評估人員最終決策人：中心總經(jīng)理/項目營銷副總?cè)耸仑撠熑耍恨k公室或項目公司人力資源主管指導人：項目營銷副總營銷體系部門正職負責人最終決策人：部門負責人人事負責人：辦公室或項目公司人力資源主管指導人：部門正副職負責人部門主管/以及關(guān)鍵崗位人員被評估人最終決策人：部門負責人人事負責人：項目公司人力資源主管指導人：業(yè)務主管或部門副職其他崗位參與參與

22、/負責負責人人工作內(nèi)容工作內(nèi)容直接領(lǐng)導人收集用以計算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)直接領(lǐng)導人填寫相應的季度、年度崗位業(yè)績考評表直接領(lǐng)導人（主持會議）、人事負責人（支持與監(jiān)督）、間接領(lǐng)導人、其他有關(guān)人員（必要時）會議聽取直接領(lǐng)導人的考評意見；研究決定對被考核人的評估結(jié)果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差人員的處理方案從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、決策反饋填寫表格、開會評議、決策反饋步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟二：填寫表格步驟三：開會評議步驟三：開會評議步驟四：決策反饋步驟四

23、：決策反饋間接領(lǐng)導人提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法安排有關(guān)人員的培訓、安排新員工的招聘、改進考評體系、安排整體人力資源計劃等更新考評檔案要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結(jié)果季度績效考核流程示意季度績效考核流程示意辦公室/項目公司人力資源部被考評人存檔考評人完成本季度考評工作計劃信息提供方提供定量指標考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的定性指標報告就績效考評成績與被考評人溝通向被考評人公布各自考評成績考評意見反饋獎金發(fā)放管理流程是否合格是否部門負責人審批被考評人績效考評成績季度考工作總結(jié)進行季度考評工作總結(jié)更新考評檔案組織績效管理開展動員會要求考評人提交考評計劃安排

24、匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓方案年度績效考核流程示意年度績效考核流程示意被考評人存檔考評人完成考評工作計劃信息提供方提供定量指標考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的定性報告提供年度工作報告工作計劃完成情況評分完成被考評人工作能力態(tài)度考評就考評成績與被考評人溝通就考評成績、個人發(fā)展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人發(fā)展的意見部門負責人審批考評是否合格是否行政工資級別調(diào)整流程年度培訓計劃制定流程被考評人績效考評成績獎金發(fā)放管理流程辦公室/項目公司人力資源部最終決策人最終決策人人事負責人人事負責人指導人指導人被考核人被考核人 負責就考核結(jié)果與被考核人一對一溝通

25、交流，指出被考核人的強項和不足之處，提出改進計劃，并聽取被考核人對考核結(jié)果的評價意見以及對直接領(lǐng)導的看法 這種溝通是最終決策人進行人力資源管理的最主要手段之一 負責獎懲措施與改進計劃實施情況的跟蹤檢查。 對于未實施的改進計劃，人事負責人有義務進行提示；對提示之后仍然沒有行動的，將建議暫停其職務工作 保證考核結(jié)果的有效性及公正性 直接負責考核決策的執(zhí)行 負責協(xié)助被考核人改進計劃的實施。對被考核人改進計劃的實施進度（不是結(jié)果）負有直接責任 指導下屬業(yè)務改進 必須執(zhí)行考核決策中對其業(yè)績改進的相關(guān)決定 可與間接領(lǐng)導人進行直接溝通，把自己對工作以及人際關(guān)系等方面的看法同間接領(lǐng)導展開面對面交流。對考核結(jié)果

26、不滿可以進行投訴，在投訴處理過程期間對考核結(jié)果仍須無條件執(zhí)行 確?？己斯_、公正、公平考核結(jié)果的決策反饋工作是業(yè)績改進的關(guān)鍵考核結(jié)果的決策反饋工作是業(yè)績改進的關(guān)鍵工作內(nèi)容工作內(nèi)容目的目的正略鈞策建議將正略鈞策建議將考核結(jié)果同時應用于考核結(jié)果同時應用于崗位變動、崗位工資調(diào)整和員崗位變動、崗位工資調(diào)整和員工培訓等方面工培訓等方面考核結(jié)果的考核結(jié)果的運用運用績效工資的發(fā)放績效工資的發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位工資調(diào)整員工培訓員工培訓崗崗位變動位變動考核結(jié)果應用于考核結(jié)果應用于員工崗位工資級別的調(diào)整員工崗位工資級別的調(diào)整連續(xù)兩年年度考評連續(xù)兩年年度考評良良晉升一檔晉升一檔年度考評年度考評優(yōu)優(yōu)晉升一檔晉升一檔年

27、度考評年度考評合格合格不變不變年度考評年度考評需改進需改進降低一檔降低一檔考核結(jié)果應用于員工工作崗位的調(diào)整示意考核結(jié)果應用于員工工作崗位的調(diào)整示意員工晉升員工晉升對年終績效考核成績在良（含良）以上的員工，人事部門根據(jù)當時公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司績效管理領(lǐng)導小組決策。工作調(diào)動工作調(diào)動根據(jù)員工年度考核結(jié)果,對于考核等級為合格的員工,公司可考慮調(diào)整崗位、待崗一年或依法解除勞動合同。如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)向部門負責人提出工作調(diào)動申請。辭退辭退對于年度考核等級連續(xù)兩年為需改進的員工，或待崗36個月仍無法上崗的員工，公司有權(quán)選擇依法解除勞動合同。l 業(yè)務扎實 不動 提供有針對性的 輔導發(fā)展支持l主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導l主要帶頭人 提升到高一級l超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵 手段l能力差 提供有針對性的 輔導發(fā)展支持l業(yè)務扎實 不動 考慮發(fā)展l業(yè)務扎實 不動 準備下一步l主要帶頭人 提升到高一級l失敗者 警告 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 退出l業(yè)績差 警告