項(xiàng)目控制講義課件

1、第七單元項(xiàng)目控制項(xiàng)目控制的主題是保證項(xiàng)目向目標(biāo)推進(jìn)并盡量使項(xiàng)目的實(shí)施與計(jì)劃相符合。本單元主要討論項(xiàng)目控制的過程、控制內(nèi)容和控制方法?？刂七^程的3個(gè)主要步驟：制定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。明確績效標(biāo)準(zhǔn)并用技術(shù)指標(biāo)、成本預(yù)算、工期和資源需求等形式表達(dá)。l績效標(biāo)準(zhǔn)基于用戶需求、項(xiàng)目計(jì)劃和工作說明書。l績效標(biāo)準(zhǔn)定義了需要控制的成本、工期、技術(shù)參數(shù)及其變動(dòng)范圍?？冃?biāo)準(zhǔn)與實(shí)際實(shí)施情況比較。通過比較，進(jìn)行績效分析，并估算尚需的時(shí)間和成本來預(yù)測項(xiàng)目預(yù)期完成時(shí)間和成本。采取糾正措施。l改變工作內(nèi)容或加快進(jìn)度l修改計(jì)劃或工作標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部與外部項(xiàng)目控制外部控制有可以成為對(duì)承包方造成困擾和侵犯的根源，可能導(dǎo)致管理混亂和成本的增加。但有

2、時(shí)對(duì)保護(hù)客戶的利益是必需的。為了減少?zèng)_突和降低成本，承包方和客戶應(yīng)當(dāng)共同就監(jiān)控工作計(jì)劃、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控工作的合作方法達(dá)成一致。范圍變更控制范圍變化是對(duì)已被認(rèn)可的WBS所確認(rèn)的項(xiàng)目范圍的任何修改。范圍變化會(huì)對(duì)成本、時(shí)間、質(zhì)量和其他項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)盡可能壓縮和限制變更，并對(duì)變更實(shí)施管理。范圍變更控制的目的是識(shí)別變更出現(xiàn)的地方，保證變更是必需的并且是有利的。變更的原因 項(xiàng)目環(huán)境發(fā)生變化，如：政府的法規(guī)發(fā)生了變化。產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的界定有錯(cuò)誤或疏漏。認(rèn)為可以提高收益率的變更。比如：增加項(xiàng)目原定的生產(chǎn)能力。相信能夠改善原定要求的變更。比如：在原來采納的技術(shù)中加入新的改進(jìn)。變更請(qǐng)求流程重做否決否決質(zhì)

3、量控制質(zhì)量是一個(gè)實(shí)體的性能總和，它可以憑借自己的能力去滿足對(duì)它的明示或暗示的需求。在項(xiàng)目管理中，通過項(xiàng)目范圍管理界定需求，包括將暗示的需求變?yōu)槊魇拘枨螅ㄙ|(zhì)量代用特性）。質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定的項(xiàng)目績效，以判定它們是否符合有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并排除造成項(xiàng)目績效不令人滿意的根源。項(xiàng)目績效包括生產(chǎn)成果和管理成果。 質(zhì)量控制常用的方法有：檢驗(yàn)、控制圖、排列圖等。排列圖缺陷數(shù)缺陷數(shù)的累積百分比ABCDE0102030401007550250累積百分比缺陷原因出現(xiàn)的頻率缺陷項(xiàng)目控制圖UCLLCLCL（a）7點(diǎn)在同一側(cè)UCLLCLCL（b）7點(diǎn)連續(xù)上升UCLLCLCL(c)11點(diǎn)中有10點(diǎn)在同一側(cè)(d)連續(xù)3點(diǎn)中

4、有2點(diǎn)接近控制界限UCLLCL+3+2- 2- 2控制圖舉例序號(hào)序號(hào)測量值測量值 (x)(x- )214.90.0277825.00.0044435.10.0011145.20.0177855.30.0544465.50.1877874.70.1344484.80.0711195.10.00111Total45.60.500001)(2nx Central Line (CL) CL = = 5.07 Upper control limit (UCL) UCL = + 3 = 5.82 Lower control limit (LCL) LCL = - 3 = 4.32 平均值() = 45.6

5、 / 9 = 5.07 標(biāo)準(zhǔn)差() = 0.25工期控制工期控制的意圖是使項(xiàng)目遵循計(jì)劃工期，將工期拖延的可能性降至最低。造成工期拖延的原因：l計(jì)劃不當(dāng)，時(shí)間估算不準(zhǔn)；l不可控制的因素干擾，比如天氣、范圍變更等；l項(xiàng)目實(shí)施過程中安排不當(dāng)（容易控制的因素）?？刂乒て诘闹笇?dǎo)準(zhǔn)則避免多重任務(wù)傾向。同時(shí)從事多項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目會(huì)分散精力，容易造成一些任務(wù)的拖延，進(jìn)而影響項(xiàng)目工期。實(shí)際安排中，可以確定任務(wù)優(yōu)先順序，在同一時(shí)間保持一項(xiàng)任務(wù)的連續(xù)性。在進(jìn)度表中加入時(shí)間備用。時(shí)間備用是一段時(shí)間儲(chǔ)備，是放到預(yù)期需要時(shí)間里以解決完成時(shí)間變動(dòng)性的一段時(shí)間。為建立時(shí)間儲(chǔ)備，可將最遲結(jié)束時(shí)間提前。時(shí)間備用的大小依賴于項(xiàng)目任務(wù)的

6、不確定性和可變性。一般時(shí)間備用應(yīng)設(shè)置在：l在項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)通向關(guān)鍵路徑的支路的終點(diǎn)l在整個(gè)項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的終點(diǎn)。經(jīng)常報(bào)告預(yù)期完成時(shí)間。公布工期拖延的后果。成本控制成本控制包括：監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及跟蹤實(shí)際成本與預(yù)算的偏離。防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的支出，壓縮成本變更。確定偏差出現(xiàn)的原因，確認(rèn)對(duì)基準(zhǔn)成本的哪些變更是合理的，將合理的變更包括在基準(zhǔn)成本中。把合理的變更通知項(xiàng)目的涉及方。為了保證及時(shí)有效的項(xiàng)目控制，項(xiàng)目必須被系統(tǒng)地跟蹤和觀測，這就需要建立一個(gè)項(xiàng)目監(jiān)控系統(tǒng)（Monitor System）。項(xiàng)目監(jiān)控是指收集、記錄并報(bào)告有關(guān)項(xiàng)目績效的某些方面或所有方面的信息，以滿足項(xiàng)目管理層和與項(xiàng)目有

7、關(guān)的其他人的需要。監(jiān)控系統(tǒng)的功能：數(shù)據(jù)收集和信息匯合。監(jiān)控系統(tǒng)必須確保管理層得到足夠詳細(xì)和經(jīng)常性的報(bào)告，以使其能夠在問題比較小的時(shí)候就被發(fā)現(xiàn)。工作包和成本帳戶是監(jiān)控系統(tǒng)的基本單元。在項(xiàng)目過程中，工作包和成本帳戶是數(shù)據(jù)收集、工作進(jìn)展評(píng)估、問題評(píng)估和糾正活動(dòng)的焦點(diǎn)。通過WBS結(jié)構(gòu)可以：l在項(xiàng)目的任何層次上，從獨(dú)立的成本帳戶或工作包到項(xiàng)目層次，對(duì)信息加以合并和匯報(bào)。也可運(yùn)用職能分解結(jié)構(gòu)來合并和匯報(bào)項(xiàng)目信息。l項(xiàng)目各層次成本和工期的偏差可以跟蹤到造成偏差的工作包和引起偏差的部門。掙值分析是跟蹤和測量項(xiàng)目績效的一種方法。它通過引用掙值概念，將成本和工期這2個(gè)代表項(xiàng)目績效的關(guān)鍵變量結(jié)合在一起，來衡量和跟蹤

8、項(xiàng)目工作進(jìn)展。掙值（Earned Value）亦稱已獲價(jià)值，表示當(dāng)前已完成的預(yù)算成本，反映實(shí)際工作進(jìn)展。計(jì)劃值PV（planned value）計(jì)劃工作預(yù)算成本BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），按原定預(yù)算規(guī)定在給定時(shí)間內(nèi)完成的工作的總成本。掙值EV（earned value）已完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）實(shí)際成本AC（actual cost）完成工作實(shí)際成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），給定時(shí)間內(nèi)的實(shí)際成本。在項(xiàng)目中，所完成工作的掙值由某一時(shí)刻所有工

9、作包的狀態(tài)決定，包括2部分：已完成的工作包預(yù)算成本正在進(jìn)行的工作包（開始但未完成）預(yù)算成本估計(jì)完成工作量的百分比。完成工作量百分比的估計(jì)常采用50-50法則，即一個(gè)工作包開始以后，就假定已完成了50%例子：某項(xiàng)目在6月30日，工作包A（預(yù)算成本20000）、B（10000）和C（12000）已經(jīng)完成，D（20000）已開始但未完成。EV=20000+10000+12000+(0.5)20000=52000已完成工作的預(yù)算成本與實(shí)際成本差已完成工作的預(yù)算成本與計(jì)劃預(yù)算成本差SD為狀態(tài)日期；PD計(jì)劃日期，是EV=PV時(shí)的日期計(jì)劃預(yù)算成本與實(shí)際成本差掙值圖Budget at completion,

10、BAC300 75%200 50%100 25%340 85%400 100%SD當(dāng)前日DAC計(jì)劃結(jié)束日PD計(jì)劃日基于成本帳戶的偏差計(jì)算ProjectSV = +10CV = +15Deliverable XSV = 16 - 16 = 0CV = 16 - 12 = +4Deliverable YSV = 31 - 21 = +10CV = 31 - 20 = +11 CA - 1PV = 6 EV = 6 AC = 8 = 0= (-2) CA - 3PV = 15 EV = 15 AC = 6 = 0= 9 CA - 4PV = 6 EV = 16 AC = 12 = 10= 4 CA

11、- 5PV = 0 EV = 0 AC = (-2) = 0= (-2) CA - 2PV = 10 EV = 10 AC = 4 = 0= 6Department ASV = 6 - 6 = 0CV = 6 - 8 = (-2)Department BSV = 15 - 15 = 0CV = 15 - 6 = +9Department CSV = 16 - 6 = +10CV = 16 - 12 = +4Department DSV = 10 - 10 = 0CV = 10 - 6 = +4SV = +10CV = +15Organization（Schedule Performance I

12、ndex），衡量正在進(jìn)行的項(xiàng)目的完工程度。SPI1.0 表示進(jìn)度超前；SPI1.0 費(fèi)用節(jié)余；CPI1.0 費(fèi)用超支（Cost-Schedule Index），將SPI和CPI綜合在一起。CSI1.0表示存在問題。成本-進(jìn)度指數(shù)圖0.70.80.91.01.11.21.31.40.70.80.91.01.11.21.31.4計(jì)算舉例SV = EV PV = 38,000 42,000 = - 4,000CV = EV - AC=38,000 48,000 = - 10,000CPI = EV / AC= 38,000 / 48,000 = 0.79（在實(shí)際支出的1的單位中，其中0.79是有價(jià)值

13、的）SPI = EV / PV= 38,000 / 42,000 = 0.90（僅完成了有價(jià)值工作的0.90 ）隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，不僅要評(píng)估當(dāng)前已完成的活動(dòng)，還需評(píng)估尚需完成的活動(dòng)。根據(jù)估計(jì)結(jié)果，采取必要的調(diào)整措施。最終狀態(tài)的估計(jì)是根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行的。對(duì)最終狀態(tài)的估計(jì)包括完工成本和工期根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)前的狀況（成本績效，CPI）估算項(xiàng)目完工成本。完成項(xiàng)目尚需的成本ECT（Estimated cost to complete）：BAC（Budget at completion）項(xiàng)目完工預(yù)算項(xiàng)目完工總成本估算EAC（Estimated actual cost）BACSD當(dāng)前日DAC計(jì)劃結(jié)束日EACECT尚需完成有價(jià)值的工作CPI = EV/AC = 20/26 =0.769ECT = (BAC-EV)/CPI = (40-20)/ 0.769 = 26EAC = AC + ECT = 26 + 26 = 52BAC = 40, EV = 20, PV = 28, AC = 26當(dāng)前狀況：p計(jì)劃完成預(yù)算的百分比PV / BAC = 28 / 40 = 70 %p實(shí)際完成預(yù)算的百分比AC / BAC = 26 / 40 = 65 %p完成項(xiàng)目工作量