華為攻略之薪酬培訓績效的實操價值構(gòu)建

1、員工培訓中心一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式知識經(jīng)濟社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動 ）知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）特特色色在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源

2、泉 企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本 傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū) 把人力資本投入看作直接人工費用 把研究開發(fā)投入看作期間費用 成本和費用是減利因素事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代管理理念的轉(zhuǎn)變：工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念計劃計劃組織組織控制控制知識經(jīng)濟時代管理的理念愿景愿景價值價值氛圍氛圍二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本目的：人力資源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度

3、團結(jié)的隊伍建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制人力資源管理的基本原則：公公正正原原則則公平原則公平原則公公開開原原則則原則原則 奉行效率優(yōu)先的公平原則 鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭 從根本上否定短視、攀比和平均主義 抑僥幸

4、，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為 我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配價值創(chuàng)造源泉價值創(chuàng)造源泉課題課題價值貢獻度價值貢獻度價值回報方式價值回報方式為什么創(chuàng)造價值為什么創(chuàng)造價值如何創(chuàng)造價值如何創(chuàng)造價值價值激勵方式價值激勵方式誰創(chuàng)造了價值誰創(chuàng)造了價值創(chuàng)造了多少價值創(chuàng)造了多少價值

5、價值如何分配價值如何分配現(xiàn)實現(xiàn)實承認價值創(chuàng)造承認價值創(chuàng)造如何創(chuàng)造價值的如何創(chuàng)造價值的得到多少回報得到多少回報企業(yè)文化設(shè)計企業(yè)文化設(shè)計績效管理模型績效管理模型薪酬回報理念薪酬回報理念職位價值評估職位價值評估績效評價體系績效評價體系薪酬制度薪酬制度結(jié)論結(jié)論管理管理 建立以價值鏈循環(huán)為主體的建立以價值鏈循環(huán)為主體的 績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配要素牽引依據(jù)改進回報 激勵1、價值創(chuàng)造體系：、價值創(chuàng)造體系：A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值 企業(yè)文化的培育與弘揚 良好的組織氛圍

6、的建設(shè) 使員工感覺到自己的工作有價值B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定 勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值 尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工 讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。 小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。 反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。C、通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力 把人力真正變?yōu)橘Y源 人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值D、通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠 競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來

7、的 實行自由雇傭制 干部能上能下與集體大辭職2、價值評價體系： 價值評價體系是一個重要的傳導媒介 價值評價在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用 價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構(gòu)成部分 價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。

8、以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責任。3、合理分配價值： 價值分配原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。 價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結(jié)合。 價值分配的依據(jù)：員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。 價值分配對象：機會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。 在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻。4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素過程和結(jié)果

9、的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的 勞動、知識、企業(yè)家、資本 人才招聘 培訓開發(fā)績效管理組織發(fā)展 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值分配價值分配價值評價價值評價機會、職權(quán)工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等保險股票期權(quán)、榮譽三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理與項目：愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目標 及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略主要績效指標 績效管理報酬管理報酬管理培訓與開發(fā)招聘與篩選素質(zhì)曲線 職位評估與職位評估與 職級結(jié)構(gòu)職級結(jié)構(gòu)職位分析職位分析 核心業(yè)務(wù)流程宏觀結(jié)構(gòu)工作文化及價值觀定位： 項目重點項目重點任職資格考察人力資源管理范圍： 項目曾項目

10、曾 有所介紹有所介紹文化與價值觀文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目標遠景與戰(zhàn)略目標招招聘聘調(diào)調(diào)配配(選選)培培訓訓開開發(fā)發(fā)(育育)(用用)績績效效管管理理報報酬酬認認可可(留留)雙雙 向向 溝溝 通通業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理職位族與任職資格職位族與任職資格理念：人力資源管理大廈基礎(chǔ)：職位、職位族與任職資格基礎(chǔ)：職位、職位族與任職資格報酬與認可-解決人員激勵問題報酬與認可-解決人員激勵問題績效管理-解決用人問題-績效導向式績效管理-解決用人問題-績效導向式招聘管理-解決選人問題-合適的人到合適招聘管理-解決選人問題-合適的人到合適的崗位的崗位培訓與開發(fā)-解決育人問題-人力資源增值培訓與開發(fā)-解決育人問題-人力資源

11、增值人力資源管理體系的構(gòu)成：人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：組織管理 組織使命 組織結(jié)構(gòu) 職位（族）說明 信息流向組織管理 組織使命 組織結(jié)構(gòu) 職位（族）說明 信息流向推行任職資格推行任職資格管理管理人事管理 調(diào)工、調(diào)干 用工合同 勞動保險 各種證件辦理招 計劃聘 組織調(diào) 實施配 培 價值導向培訓訓 上崗培訓管 開發(fā)培訓理 晉 技術(shù)系列 升 評價方式管 管理系列 理 績效 評價目的管 評價方式理 評價結(jié)果的應(yīng)用 報 工 資酬管 獎 金理榮 獎懲譽 管理 管 理 干部 監(jiān)察建素質(zhì)模型建素質(zhì)模型建業(yè)標準建業(yè)標準（）（）建薪酬結(jié)構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)公司人力資源委員會人 力 資 源 管

12、 理 部人 力 資 源 二 級 委 員 會總 監(jiān) 辦 公 室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘秘 書書 機機 構(gòu)構(gòu)海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干部培訓中心 高層領(lǐng)導高層領(lǐng)導設(shè)計師設(shè)計師制定人力資本增值目標、政策、法規(guī)制定人力資本增值目標、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結(jié)構(gòu)中基層中基層管理者管理者幫助下屬人幫助下屬人員成長員成長記錄記錄營造良好的營造良好的組織氣氛組織氣氛激勵與合理激勵與合理評價下屬的評價下屬的工作工作舉薦優(yōu)秀舉薦優(yōu)秀人才人才指導指導支持支持 中基層管理者督導與執(zhí)行中基層管理者督導與執(zhí)行四、

13、職位分析與職位評估四、職位分析與職位評估800 資料共享中心（完全免費） （二）職位：1 1、定義：、定義：職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。2 2、特點：、特點：面向結(jié)果的：從外部看必須有輸出結(jié)果面向結(jié)果的：從外部看必須有輸出結(jié)果 從內(nèi)部看必須有應(yīng)負責任從內(nèi)部看必須有應(yīng)負責任動態(tài)的：當機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。動態(tài)的：當機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3 3、區(qū)別：、區(qū)別：目的和應(yīng)負責任是職位的特征，而風格

14、、方法和表目的和應(yīng)負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。現(xiàn)是人的特征。職位分析與人力資源管理：職位分析與人力資源管理：職位分析職位分析 組織設(shè)計組織設(shè)計培培 訓訓招招 聘聘 管理者管理者崗位任職者崗位任職者職位評估職位評估培訓需求培訓需求選擇合適選擇合適的人員的人員績效管理績效管理組織診斷組織診斷明確組織的明確組織的期望與要求期望與要求職位信息職位信息資格管理資格管理人力計劃人力計劃職職類類劃劃分分定定崗崗定定編編 職職 位位 分分 析析 的的 輸輸 出出 結(jié)結(jié) 果果職職 位位 說說 明明 書書 職職位位說說明明書書的的內(nèi)內(nèi)容容基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)信息應(yīng)負責任應(yīng)負責任衡量指標衡量指標職位目

15、的職位目的職位范圍職位范圍組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)素質(zhì)素質(zhì)/ /技能要求技能要求 職職位位說說明明書書的的作作用用4職位說明書（華為模板）職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書200008版工作關(guān)系：工作關(guān)系： 請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱 （上級職位名稱）（該職位名稱）同僚職位名稱直接下屬職位名稱業(yè)務(wù)下屬職位名稱 部門職責：部門職責：請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責(摘自任命文件摘自任命文件) 職位目的：職位目的：簡要地介紹該職位的主要目的，突出

16、該職位組織獨一無二的貢獻。簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。 職位名稱： 工作地點：所屬大部門： 所屬最小部門：職位類型： 職位等級：擬訂人簽字： 審 核：上級部門主管審批： 評審代表簽字： 生效日期 ： 職職位位說說明明書書的的作作用用5職位說明書（華為模板）職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書4321衡量標準應(yīng)負責任重要性主要應(yīng)負責任：主要應(yīng)負責任：請描述職位 48 項應(yīng)付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應(yīng)付責任請依 其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。 衡量標準可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應(yīng)等等，應(yīng)盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易

17、采集。該單位總?cè)藬?shù)：該職位直接下屬： 間接下屬： 業(yè)務(wù)下屬：下屬人員類別：管理人員： 專業(yè)人員： 技術(shù)人員： 其它人員：其它指標：直接控制的預(yù)算額：職位范圍： 請列出與該職位工作之范圍與程度有關(guān)的資料，譬如，下屬數(shù)目、直接控制的預(yù)算額，與直接負責或作出建議的開支項目。下屬人員類別參照“華為職位族劃分”。 職職位位說說明明書書的的作作用用6職位說明書（華為模板）職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書主要填寫任命文件,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應(yīng)包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名 工作依據(jù)： 請詳 列出此職位最低需要的認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。素

18、質(zhì)要求的填寫請參照“素質(zhì)名稱及含義”。 學歷：學歷： 專業(yè)：專業(yè)： 工作經(jīng)驗：工作經(jīng)驗： 必備的知識與技能：必備的知識與技能： 素質(zhì)要求：素質(zhì)要求： 任職要求：方法來源：美國集團，與華為合作近兩年方法來源：美國集團，與華為合作近兩年應(yīng)負責任得分應(yīng)負責任得分職位評估得分職位評估得分=+知能得分知能得分+解決問題得分解決問題得分3、職位評估結(jié)果、職位評估結(jié)果800 資料共享中心（完全免費）職職位位評評估估分分數(shù)數(shù)4321職位管理與維護體系職位管理與維護體系薪薪酬酬框框架架職位名職位名稱規(guī)范稱規(guī)范設(shè)立級設(shè)立級別結(jié)構(gòu)別結(jié)構(gòu)崗位與崗位與人對應(yīng)人對應(yīng)對應(yīng)薪對應(yīng)薪酬范圍酬范圍職位分析職位分析職類劃分職類劃分

19、職位清理職位清理職位評估職位評估五、績效管理五、績效管理800 資料共享中心（完全免費）組織績效模型：組織績效模型： 企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效注組織績效個人個人素質(zhì)素質(zhì)管理管理風格風格職位職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績效組織績效職位要求職位要求個人素質(zhì)個人素質(zhì)組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效主管的管理風格主管的管理風格決定個人績效成績的關(guān)鍵所在決定個人績效成績的關(guān)鍵所在1 1、素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型技能知識技能知識社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動機動機1 1。素質(zhì)的冰山模型。素質(zhì)的冰山模型技能知識技能

20、知識社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動機動機成就導向成就導向靈活性靈活性組織意識組織意識演繹思維演繹思維影響能力影響能力獻身精神獻身精神歸納思維歸納思維收集信息收集信息關(guān)系建立關(guān)系建立服務(wù)精神服務(wù)精神主動性主動性自信自信培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才誠實正直誠實正直領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力監(jiān)控能力監(jiān)控能力人際理解能力人際理解能力合作精神合作精神1 1、素質(zhì)：、素質(zhì)：每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）2 2、素質(zhì)的層級：、素質(zhì)的層級：技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如

21、：閱讀一份盈虧報告；知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計原理；知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計原理；社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一個人對自己的看法自我形象：是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本即內(nèi)在自己認同的本我，如我，如視自己為教師或領(lǐng)導；視自己為教師或領(lǐng)導； 品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是

22、一個好的聽眾，或能通過似乎無關(guān)的因素認識模式；能通過似乎無關(guān)的因素認識模式； 動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行為。和、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行為。3 3、不同的職位對人的動機要求不同、不同的職位對人的動機要求不同獨立貢獻者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力領(lǐng)導者4 4、組織氣氛：、組織氣氛：員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛 組織氣氛有六個衡量標準：責任性：員工工作自

23、主性及敢冒風險的程度責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度努力的程度明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的 程度程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚 的程度的程度5 5、管理風格：、管理風格：組織氣氛組織氣氛70%70%取

24、決于管理者的管理風格取決于管理者的管理風格 美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：權(quán)威型：提供長遠目標和愿景權(quán)威型：提供長遠目標和愿景親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標準定步速型：以自我為榜樣，追求高標準教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點強制型權(quán)威型親和型民主型定步速型教練型績效管理：績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃計劃實實施施考核考核

25、報報酬酬宏觀績效管理宏觀績效管理微觀績效管理微觀績效管理計劃計劃輔輔導導檢查檢查反反饋饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理績效管理 績效考核績效考核支持成就咨詢建議教練計劃評估薪酬目標設(shè)定評估薪資水平 決定獎金或基薪的漲幅收集數(shù)據(jù)績效管理循環(huán)圖：績效管理循環(huán)圖：1 1、為實現(xiàn)目標的決心：、為實現(xiàn)目標的決心：1 1、為實現(xiàn)目標的決心：、為實現(xiàn)目標的決心： 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花清楚的目標和堅強的

26、組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素：成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素：2 2、績效分析：、績效分析：2 2、績效分析：、績效分析： 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。

27、（信息為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息的種類、來源、收集方法和時間）。的種類、來源、收集方法和時間）。的種類、來源、收集方法和時間）。的種類、來源、收集方法和時間）。3 3、績效測量：、績效測量：3 3、績效測量：、績效測量： 績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息?？冃y量結(jié)果給決策者提供有效的信息。 績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息?？冃y量結(jié)果給決策者提供有效的信息。1.1.效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程

28、度。正確反映工作績效的程度。正確反映工作績效的程度。正確反映工作績效的程度。2.2.信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量評估的分數(shù)是否基本一致。評估的分數(shù)是否基本一致。評估的分數(shù)是否基本一致。評估的分數(shù)是否基本一致。3.3.區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4.4.沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到

29、對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準確的評價方法。公正準確的評價方法。公正準確的評價方法。公正準確的評價方法。量度準則：量度準則：量度準則華為公司的價值評價體系1.職位評估職位的相對價值2.勞動態(tài)度考核價值觀與文化認同3.績效改進考核績效改進4.任職資格評價職業(yè)行為與能力5.中期述職制度經(jīng)營改善六、任職資格管理六、任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎(chǔ)職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關(guān)注點側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻，同時關(guān)注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓計劃/輔導/檢查/

30、反饋結(jié)果達標/不達標優(yōu)秀/良好/正常/需改進任職資格與績效考核：任職資格與績效考核：績績 效效任職資格任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進績效不佳的原因之一可能是技能需改進資格認證的主要依據(jù)是績效輸出資格認證的主要依據(jù)是績效輸出2.1 2.1 華為任職資格演變過程華為任職資格演變過程試行行為認證試行行為認證推行資格認證推行資格認證優(yōu)化資格管理優(yōu)化資格管理關(guān)注行為規(guī)范化在部分職類上試行關(guān)注職位勝任能力及認證結(jié)果的應(yīng)用嘗試建立全面資格標準并進行認證與職位管理、績效管理相結(jié)合優(yōu)化標準和認證方法明確上崗認證與例行認證第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段1998- 1999.61999

31、.6- 20012001建立任職資格管理體系的目的建立任職資格管理體系的目的規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù) 素質(zhì)素質(zhì)績效績效品德品德技能技能（行為）（行為）經(jīng)驗經(jīng)驗任職資格衡量要素任職資格衡量要素（七）任職資格雙重晉升通道（七）任職資格雙重晉升通道領(lǐng)導者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者初做者管理類任職資格標準構(gòu)成：管理類任職資格標準構(gòu)成：職業(yè)

32、素養(yǎng)與職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度資源有效資源有效利用利用流程執(zhí)行流程執(zhí)行團隊建設(shè)團隊建設(shè)任務(wù)管理與執(zhí)任務(wù)管理與執(zhí)行行監(jiān)督者監(jiān)督者3級級職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)組織與流程建組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)設(shè)和周邊協(xié)調(diào)組織文化組織文化建設(shè)建設(shè)目標管理與促目標管理與促進決策進決策管理者管理者4級級職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度方針管理方針管理干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)組織與文化組織與文化建設(shè)建設(shè)領(lǐng)導者領(lǐng)導者5級級單元單元5單元單元4單元單元3單元單元2單元單元1對象對象級級別別三級管理、四級管理、五級管理三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支援、系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支

33、援、制造制造 . .計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項目管理、秘書采購、項目管理、秘書 . .任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職位說明書的任職要求進行資格認證位說明書的任職要求進行資格認證任任職職資資格格體體系系管理類管理類技術(shù)類技術(shù)類營銷類營銷類操作類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系公共關(guān)系任職資格標準適用的職位管理職位管理職位技術(shù)族職位技術(shù)族職位營銷族職位營銷族職位專業(yè)族職位專業(yè)族職位專業(yè)類專業(yè)類事務(wù)、司機、保安、基層

34、管理、事務(wù)、司機、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測操作族職位操作族職位 專家專家 經(jīng)驗豐富的經(jīng)驗豐富的骨骨 干干 業(yè)務(wù)實施的基層業(yè)務(wù)實施的基層主主 體體6級5級4級3級2級1級職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別：1級6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別：1級5級4、干部任職資格分為3個級別：3級5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等任職資格標準開發(fā)步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標桿人物總體工作分析提取關(guān)鍵工作要項定義關(guān)鍵工作要項的成功行為知識技能行為標準標準

35、項典型職位評估典型職位等級非典型職位安插規(guī)范職位名稱 職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規(guī)范的職位職級圖4.2 4.2 任職資格認證程序任職資格認證程序個人申請個人申請申請審核申請審核技能測試技能測試知識考試知識考試行為認證行為認證評審評審+結(jié)果反饋結(jié)果反饋頒證頒證主管推薦主管推薦七、薪酬管理七、薪酬管理（一）工作文化特征（一）工作文化特征行為基于職位的薪酬市場績效職位功能型等級差別細小，根據(jù)實際工作情況評價基于目標管理的績效評價系統(tǒng)：與成功的計劃相結(jié)合基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。市場績效職位網(wǎng)絡(luò)型由在公司所占的產(chǎn)權(quán)決定和長期結(jié)果掛鉤-股份。行為較

36、高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場績效職位時效型根據(jù)項目管理角色和類型決定-職位根據(jù)項目變量和里程碑計劃而差異非常大的報酬行為基于角色族的靈活的薪酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由職位和素質(zhì)標準綜合決定的兩個或兩個以上技術(shù)步驟基于行為標準和團隊目標綜合考慮的不同的獎金行為極強的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎面向成績流行效果的公司核心競爭速率穩(wěn)定的獨裁主義類型工作文化與回報設(shè)計根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團隊合作，事業(yè)發(fā)展（二）影響報酬制度激勵效果的因素：（二）影響報酬制度激勵效果的因素：v 個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度

37、，而且感到有吸引力；個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；v 個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；酬；v 個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；v 個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；v 個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。（三）評價與分配的關(guān)系（三）評價與分配的關(guān)系責任任職狀況（素質(zhì)）績效工資崗位或角色的貢獻度達到高績效的關(guān)健行為目標獎金目標股票崗位或角色的貢獻度達到高績效的關(guān)健行為持

38、續(xù)性績效貢獻保障因素保障因素激勵因素激勵因素發(fā)展因素發(fā)展因素任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準則、敬業(yè)、團隊）（基本行為準則、敬業(yè)、團隊）（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻與人的貢獻（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻與人的貢獻v 職位對公司的相對貢獻：典型職位評估法職位對公司的相對貢獻：典型職位評估法v 任職者對公司的相對貢獻：任職資格衡量任職者對公司的相對貢獻：任職資格衡量（五）薪酬制度的宗旨：（五）薪酬制度的宗旨：對外公平對外公平對外公平對外公平勞動力市場的界定，市場的調(diào)查勞動力市場的界定，市場的調(diào)查勞動力市場的界定，市

39、場的調(diào)查勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策對內(nèi)公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策員工公平員工公平員工公平員工公平績效考核、任職資格認證、績效考核、任職資格認證、績效考核、任職資格認證、績效考核、任職資格認證、薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策增進工作效益增進工作效益增進工作效益增進工作效益與效率與效率與效率與效率（六）薪酬模式：（六）薪酬模式：職位族級ABCABC

40、0任職資格標準工資中間線工資標準績效管理C 區(qū)B 區(qū)A 區(qū)等級最小值最大值最小值最大值最小值最大值VIIVIVIVIIIIII（七）工資框架：（七）工資框架：八、招聘與培訓開發(fā)八、招聘與培訓開發(fā)（一）招聘管理系統(tǒng)（一）招聘管理系統(tǒng)具體用人部門各干部部（處）人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技能考核復審篩選初審分流明確用人需求尋找合適人力資源（二）招聘調(diào)配原則、工具：（二）招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換基層愛一行干一行基

41、層愛一行干一行基層愛一行干一行基層愛一行干一行內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型認知能力測評認知能力測評認知能力測評認知能力測評專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試行為事件訪談行為事件訪談行為事件訪談行為事件訪談培訓：針對任職資格 使培訓更有效新員工培訓（大隊）企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓（中隊）上崗培訓（部門）1級專業(yè)達標培訓2級專業(yè)達標培訓監(jiān)督者 考察3級管理 專業(yè)達標培訓4

42、級管理 專業(yè)達標培訓5級管理 專業(yè)達標培訓華為新員工職業(yè)技能不斷提高（四）培訓類別：（四）培訓類別：新員工引導培訓新員工引導培訓導師制導師制專業(yè)/技術(shù)培訓專業(yè)/技術(shù)培訓管理技能培訓管理技能培訓九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)人力資源信息管理系統(tǒng)人力資源信息管理系統(tǒng)SAP 人力資源人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)人事管理人事管理鼓勵工資鼓勵工資考勤管理考勤管理薪資薪資與考勤機的接口與考勤機的接口與外部薪資報表與外部薪資報表Graphics工作單工作單費用管理費用管理招聘管理招聘管理資格需求資格需求組織結(jié)構(gòu)計劃組織結(jié)構(gòu)計劃職位接替和人職位接替和人員提升計劃員提升計劃EIS信件文本信件文本工

43、作中和工作工作中和工作描述描述勞動力計劃勞動力計劃培訓管理培訓管理人事成本計劃人事成本計劃工作班次計劃工作班次計劃人事計劃與發(fā)展人事計劃與發(fā)展人事管理人事管理跨應(yīng)用系統(tǒng)跨應(yīng)用系統(tǒng)管理員工基本信息：管理員工基本信息：管理員工動態(tài)信息：管理員工動態(tài)信息：個人基本情況、勞動合同信息、學歷、工作簡歷等。內(nèi)部工作簡歷、考核記錄、榮譽信息、培訓記錄等，為其他模塊，包括招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。員工人事信息管理：員工人事信息管理：員工人事信息管理：員工人事信息管理：招聘模塊：招聘模塊：管理應(yīng)聘人員基本信息，包括學歷、工作簡歷、個人基本情況等。招聘的過程管理，包括應(yīng)聘人員應(yīng)聘活動及狀態(tài)，與電話

44、查詢接口，可根據(jù)處理狀態(tài)查詢應(yīng)聘結(jié)果。培訓模塊：培訓模塊：實現(xiàn)對學員培訓成績和培訓記錄的管理。可實現(xiàn)按照課程查詢成績，按照學員查詢成績，按部門查詢所屬員工培訓成績。時間管理：時間管理： 時間管理：時間管理： 能以樹狀結(jié)構(gòu)明確表示公司各部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及歷時間變化反映部門任職人員。反映不同產(chǎn)品人力分布狀況。通過工作量線資源線考勤工資等模塊集成提供的信息，實現(xiàn)產(chǎn)品成本核算。管理員工考勤數(shù)據(jù)，如員工作息時間表、刷卡和請假數(shù)據(jù)等。組織管理：組織管理： 組織管理：組織管理： 產(chǎn)品線管理：產(chǎn)品線管理： 產(chǎn)品線管理：產(chǎn)品線管理： 資格模塊：資格模塊： 建立資格標準體系，可記錄人員資格等級信息。建立資格標準體系，

45、可記錄人員資格等級信息。工資模塊：工資模塊： 實現(xiàn)對工資原始數(shù)據(jù)的管理，分散維護、集中實現(xiàn)對工資原始數(shù)據(jù)的管理，分散維護、集中監(jiān)控。監(jiān)控。800 資料共享中心（完全免費）1.由人力資源管理制度建設(shè)，轉(zhuǎn)向制度內(nèi)部的修復和完善2.人力資源管理由嚴謹/規(guī)范轉(zhuǎn)向柔性化和彈性化3.由人力資源管理體系建設(shè)，轉(zhuǎn)向人力資源開發(fā)工具的開發(fā)4.人力資源的利用、開發(fā)與管理主體的寬泛化5.人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變管理者咨詢服務(wù)者6.人力資源管理的重點由勞動管理轉(zhuǎn)向知識管理7.團隊管理/組織績效/素質(zhì)/價值觀等成為理論和實踐的熱點8.由普遍化的管理轉(zhuǎn)向?qū)Σ煌悇e的職位/員工的個性化管理9.管理由注重經(jīng)驗判斷轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)/定

46、量分析/實證分析和案例分析10.跨民族和跨文化的人力資源管理成為新的課題華為培訓體系介紹培訓類別培訓類別新員工引導培訓新員工引導培訓導師制導師制專業(yè)專業(yè)/ /技術(shù)培訓技術(shù)培訓管理技能培訓管理技能培訓培訓的分級分類五級主任/行政助理四級副主任三級系統(tǒng)部、項目部經(jīng)理高級客戶/項目經(jīng)理二級客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理培訓等級營銷管理人員營銷專業(yè)人員培訓分上崗基礎(chǔ)培訓和提高培訓四類培訓分上崗基礎(chǔ)培訓和提高培訓四類各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的培訓和個性內(nèi)容的培訓。各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的培訓和個性內(nèi)容的培訓。對每一層的培訓安排的基本構(gòu)成為：對每一層的培訓安排的基本構(gòu)成為：培訓培訓 =

47、= 上崗培訓上崗培訓 （共性內(nèi)容（共性內(nèi)容 + + 專項業(yè)務(wù)內(nèi)容專項業(yè)務(wù)內(nèi)容 + + 提高培訓）提高培訓） 培訓資源的開發(fā)與管理上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務(wù)部門進行開發(fā)，主要從各崗位的 任職資格和崗位職責出發(fā)，進行開發(fā)與授課。提高培訓：起步從外部資源開始，各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來 進行，逐步過渡到內(nèi)部講師來進行。專項業(yè)務(wù)培訓：由各業(yè)務(wù)部門牽頭，營銷干部培訓中心配合開發(fā)，針對本業(yè) 務(wù)部門的專項業(yè)務(wù)培訓。培訓教師主要由務(wù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)主管 擔任。內(nèi)部講師管理內(nèi)部講師管理 教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機構(gòu)）各級領(lǐng)導，適合講課、熱心教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機構(gòu)）各級領(lǐng)導，適合講課

48、、熱心 培訓的人員為主要的授課講師。培訓的人員為主要的授課講師。 教師的選拔：自愿報名與指定相結(jié)合。教師的選拔：自愿報名與指定相結(jié)合。 教師的分級管理：教師的分級管理：1 1、主持一門課的培訓、主持一門課的培訓 2 2、授課、授課 3 3、可作為學員實習導師、可作為學員實習導師 教師的分類管理：教師的分類管理：1 1、營銷類、營銷類 2 2、管理類、管理類 3 3、業(yè)務(wù)知識類、業(yè)務(wù)知識類 4 4、公共類、公共類 教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1 1、2 2級教師每年接受至級教師每年接受至少少3 3個工作日的培訓。個工作日的培訓。

49、 營銷干部培訓中心組織架構(gòu)培訓課程體系的設(shè)計依據(jù)為： 1、營銷專業(yè)任職資格標準 2、核心崗位指標 3、培訓需求訪談的紀要 課程的設(shè)計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進行。 技能演練和案例研討在自設(shè)計課程中的比例大于二分之一。 根據(jù)目前的實際情況和訪談的結(jié)果，面向一線的培訓，主要方式是在 各片區(qū)進行分級分類的培訓。每次培訓的時間為23天，均利用周末時間。營銷級培訓重點上崗培訓提高培訓知識自學級基本上崗知識及技能客戶拜訪（客戶拜訪的內(nèi)容及技巧，客戶組織及相關(guān)信息的理解，客戶信息的收集及渠道，全面客戶服務(wù)意識） 2天產(chǎn)品推廣（主要產(chǎn)品的演講，演講技巧，推廣會的組織技能） 1天團隊

50、合作溝通個人成長級（客戶線）主要訓練圍繞項目運作的各種營銷技能項目管理（項目分析策劃；項目運作；公關(guān)策劃及活動；商務(wù)談判） 2天制定業(yè)務(wù)計劃（區(qū)域市場策劃，業(yè)務(wù)目標，計劃的制定） 1天專業(yè)銷售技能培訓（3天）級（客戶線）訓練圍繞客戶關(guān)系的高級知識及技能以及通過項目監(jiān)控對人指導管理的技能客戶關(guān)系管理（客戶群細分，區(qū)域市場規(guī)劃，公關(guān)規(guī)劃及實施，客戶群管理） 2天項目監(jiān)控與指導（指導下屬，項目監(jiān)控，多項目管理） 1天策略性銷售（2天）營銷級培訓重點上崗培訓提高培訓知識自學級（針對營銷管理職位）訓練管理銷售隊伍的技能和區(qū)域市場規(guī)劃的綜合能力銷售隊伍管理（人力資源管理初步，團隊建設(shè)與管理；銷售管理）2天

51、區(qū)域市場規(guī)劃 1天高效的七個習慣（1天）銷售管理研討會（1天）營銷級（針對營銷管理職位）主要訓練對組織運作的能力有效的運作組織（對組織的理解，管理運作組織的技能，銷售管理機制，公關(guān)運作與管理，行政管理，費用管理，高效團隊運作）2天領(lǐng)導藝術(shù)與人力資源管理1天市場環(huán)境營造（1天）財務(wù)培訓（1天）辦事處管理研討會（1天） 月份 培訓類別一二三四五六七八九十十一十二上崗培訓（二級）華南華中西南華東華北西北東北提高培訓（二級）華南華中西南 東北華東西北華北上崗培訓 （三級）華中西北華南西南東北 華東華北提高培訓 （三級）華南華中華東西北東北華北西南上崗培訓 （四級）公司提高培訓 （四級）公司公司上崗培訓

52、 （五六級）公司提高培訓 （五六級）公司績效管理如何去匹配一個企業(yè)的發(fā)展？創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長期 19881994199419981998人事考核（普及）人事考核（普及）9597年績考核（效績考核（效優(yōu)化）優(yōu)化）98年2001年績效管理（升華）績效管理（升華） 2002年 創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期快速成長期19881994199419981998通過做交換機的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實現(xiàn)1億多的營業(yè)額1991年推出08交換機1994年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與

53、中國聯(lián)通建立合作關(guān)系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請做管理顧問，請做財務(wù)顧問，請做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略階段 時間時間 主要考核內(nèi)容主要考核內(nèi)容 考核目的考核目的第一階段1995年-1997年強調(diào)將考核作為單一的過程進行，考核內(nèi)容側(cè)重于員工工作 態(tài)度、能力和業(yè)績。強化管理意識，提升管理水平。第二階段1998年-2001年 將績效考核作為績效評價的部分，考核內(nèi)容與績效為中心。 強化成果導向，以推動員工務(wù)實 的開展工作。第三階段2002年-至今 真正在公司人員中開展全員績效管,將績效

54、考核視為一個系統(tǒng)的管理過程，堅持目標導向，考核內(nèi)容方面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識，倡導自我激勵和約束。 華為，在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強大動力。1、總裁任正非一再強調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實施 。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標的，然后通過個人績效目標的實現(xiàn)來完成公司

55、的總體戰(zhàn)略目標。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結(jié)果導向、關(guān)鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務(wù)重點與部門業(yè)務(wù)重點與崗位業(yè)務(wù)重點與高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效績效管理管理績效輔導績效目標績效評價結(jié)果應(yīng)用績效反饋 總體績效考評過程提供了行動提供了行動的基礎(chǔ)：的基礎(chǔ)：流程流程職務(wù)描述職務(wù)描述組織架構(gòu)組織架構(gòu)將有助于：將有助于：盡早識別潛在問題盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展監(jiān)控績效目標的進展確認績

56、效改進領(lǐng)域并為組織、部確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋門和個人提供反饋建立基于：建立基于：愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計業(yè)務(wù)發(fā)展計劃劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算的績效目標的績效目標為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大（全公司范圍內(nèi)）：司高層制定如下六大（全公司范圍內(nèi)）：人與文化人與文化技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀顧客服務(wù)顧客服務(wù)市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先利潤和增長利潤和增長工作氛圍文化能力系統(tǒng)市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改

57、善服務(wù)質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶服務(wù)方面客戶服務(wù)方面市場領(lǐng)先方面市場領(lǐng)先方面技術(shù)創(chuàng)新方面技術(shù)創(chuàng)新方面基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc 中高層述職考核 中、基層員工考核 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標和有關(guān)目標季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放 年度考核 培訓需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導 績效考核周期績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標的時限時，可以考慮延

58、伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）年度考核（半年回顧）主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領(lǐng)導下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導機構(gòu)。其職能為： 績效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。述職 采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾的完成情況

59、，并對下一年（期）的做出承諾，并全面闡述本部門達成的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進中高層領(lǐng)導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力內(nèi)部運營方面內(nèi)部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量質(zhì)量內(nèi)部流程內(nèi)部流程顧客方面顧客方面顧客滿意度顧客滿意度顧客忠誠度顧客忠誠度市場開發(fā)市場開發(fā)市場份額市場份額學習與成長方面學習與成長方面員工滿意度員工滿意度員工能力員工能力

60、信息系統(tǒng)的能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面財務(wù)方面投資報酬率投資報酬率經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值銷售毛利率銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期被考核人被考核人高層人員（生產(chǎn)副總, 管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師）考核周期：考核周期：一年（實行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：計薪方式：年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業(yè)績獎金 （個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計.）考核成績考核成績與與獎金：獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異)(勝任)(合格)(需要改進).分別對應(yīng)一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 各責任人的考