某咨詢平衡計分卡培訓(xùn)咨詢報告(PPT40)

1、 人力資源之考核技術(shù)人力資源之考核技術(shù)-平衡計分卡平衡計分卡 本次本次培培訓(xùn)的訓(xùn)的目的目的是幫助學(xué)員了解平是幫助學(xué)員了解平衡衡計計分卡分卡這一科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理這一科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理、組織溝通和績效測評組織溝通和績效測評工具工具 了解平衡計分卡產(chǎn)生的歷史背景 了解平衡計分卡的基本概念 了解平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢 初步了解平衡計分卡的建立流程企業(yè)發(fā)展過程中如果不能積極改進管理模式和方法將不可避免地遭遇陷企業(yè)發(fā)展過程中如果不能積極改進管理模式和方法將不可避免地遭遇陷井，甚至不得不從市場上退出井，甚至不得不從市場上退出陷井就在前頭陷井就在前頭中外企業(yè)都不可避免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓(xùn)中外企業(yè)都不可避

2、免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓(xùn) 1957年的美國S&P500企業(yè)在1997年時只有74個仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企業(yè)從1957到1997年始終業(yè)績好于整個股票市場 1955年的財富500強企業(yè)今天只有不到一半的企業(yè)還存在；財富500強企業(yè)的平均壽命只有40-50年 全球華人家族企業(yè)的壽命為10.3年，而中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9年；好的民營企業(yè)也難逃八年輪回的怪圈管理手段過時，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因管理手段過時，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因“只有不到只有不到 10% 10%的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行的有效建立起來的戰(zhàn)略

3、得到了有效的執(zhí)行”財富雜志“70%“70%的企業(yè)失敗的原因不是因為他們?nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是的企業(yè)失敗的原因不是因為他們?nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行能力缺乏有效的執(zhí)行能力” 財富雜志企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)濟社會向知識經(jīng)濟社企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)濟社會向知識經(jīng)濟社會過渡，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了根本的變化會過渡，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了根本的變化銷售額($)生產(chǎn)流程 ($)勞動力 (S)原材料($)產(chǎn)品 ($)銷售額 ($)客戶信心客戶管理客戶服務(wù)核心能力企業(yè)文化技術(shù)無形資產(chǎn)具有潛在價值，因而必須加以開發(fā)無形資產(chǎn)具有潛在價值，因而必須加以開發(fā)2000

4、Balanced Scorecard Collaborative Inc工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)經(jīng)濟社會知識經(jīng)濟社會知識經(jīng)濟社會在新的企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上升在新的企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上升15%38%62%198219921998無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)企業(yè)市場價值的構(gòu)成Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc企業(yè)真正的價值包括專利、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合企業(yè)真正的價值包括專利

5、、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合 價值組合：專利、品牌、行業(yè)專長、人才、核心能力、好的主意、知識產(chǎn)權(quán) 改變行業(yè)競爭規(guī)則的能力和潛力數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)、知識銀行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、特殊關(guān)系 客戶忠誠度:市場份額 核心技術(shù) 速度: 傳播、決策、尋找合作者、執(zhí)行能力改進 獨立、積極的、有智慧的董事會有智慧的員工群體source: oren harari.股東價值股東價值組織領(lǐng)導(dǎo)力流程IT技能企業(yè)文化無形資產(chǎn)的創(chuàng)造取決于領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和技能等幾個獨立的能進行價無形資產(chǎn)的創(chuàng)造取決于領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和技能等幾個獨立的能進行價值創(chuàng)造的因素值創(chuàng)造的因素2000 Balanced Scorecard Collabo

6、rative Inc必須強調(diào)的是人在創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績和股東價值！必須強調(diào)的是人在創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績和股東價值！財務(wù)表現(xiàn)高質(zhì)量的客戶關(guān)系員工滿意度高標(biāo)準教練授權(quán)公平的薪酬系統(tǒng)公平的薪酬系統(tǒng)承諾、熱情和尊重承諾、熱情和尊重長期導(dǎo)向長期導(dǎo)向?qū)嵺`表明目前的管理系統(tǒng)已經(jīng)無法處理如此復(fù)雜的價值創(chuàng)造過程實踐表明目前的管理系統(tǒng)已經(jīng)無法處理如此復(fù)雜的價值創(chuàng)造過程 測評帳面價值 不能測評具體的無形資產(chǎn)，如能力、客戶和員工敬業(yè)度等 不能描述價值創(chuàng)造的決定因素周期經(jīng)驗 不能處理關(guān)于原因和結(jié)果的順序問題2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc價值負債表價值負債表價值創(chuàng)造損益表價值創(chuàng)造損益

7、表一個科學(xué)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行一個科學(xué)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行測評標(biāo)準澄清了模糊的概念 并且可以用于組織溝通戰(zhàn)略能夠被描述成一系列的因果關(guān)系我們怎么樣為股東創(chuàng)造價值?我們應(yīng)如何服務(wù)好我們的客戶?在哪些流程上我們應(yīng)該不同凡響？我們應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)和提高我們有應(yīng)該有的員我們有應(yīng)該有的員工工我們學(xué)習(xí)和成長我們學(xué)習(xí)和成長我們的客戶對我們非我們的客戶對我們非常滿意常滿意有一些我們在內(nèi)部能有一些我們在內(nèi)部能夠做得非常好的工作夠做得非常好的工作我們在財務(wù)表現(xiàn)上是我們在財務(wù)表現(xiàn)上是成功的成功的平衡計分卡體系正是這樣一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)平衡計分卡體系正是這樣

8、一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)*評估要素評估要素/方面方面* Norton & Kaplan建立價值定位價值定位客戶我們的客戶期望和重視什么?價格/成本質(zhì)量時間服務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)結(jié)果財務(wù)我們怎樣為股東創(chuàng)造價值?成長戰(zhàn)略回報戰(zhàn)略業(yè)務(wù)表現(xiàn)杠桿業(yè)務(wù)表現(xiàn)杠桿流程為滿足客戶，我們應(yīng)在哪些流程上表現(xiàn)不凡?價值鏈價值鏈開發(fā)新產(chǎn)品建立品牌銷售配送產(chǎn)品售后服務(wù)學(xué)習(xí)和成長為實現(xiàn)愿景，我們必須學(xué)習(xí)創(chuàng)新和提高什么?技術(shù)能力技術(shù)和數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力企業(yè)文化知識和經(jīng)驗平衡計分卡平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的

9、最佳模式成為績效測評的最佳模式 誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton 原理原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果 方法方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業(yè)中被認為最佳實踐模式平衡計分卡創(chuàng)始人認為你所測評的正是你所得到的，

10、因而測評標(biāo)準的確平衡計分卡創(chuàng)始人認為你所測評的正是你所得到的，因而測評標(biāo)準的確定至關(guān)重要定至關(guān)重要“你所測評的正是你所得到的。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對你所測評的正是你所得到的。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強烈的影響經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強烈的影響”羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓 平衡計分法創(chuàng)始人業(yè)績測評要求用科學(xué)的測評系統(tǒng)對需要測評的領(lǐng)域業(yè)績測評要求用科學(xué)的測評系統(tǒng)對需要測評的領(lǐng)域/事情進行正確測評事情進行正確測評測評正確的事測評正確的事正確測評正確測評測評系統(tǒng)測評系統(tǒng)加強項目管理力度按時交付率X%95%項目交付統(tǒng)計關(guān)鍵區(qū)域關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)數(shù)據(jù)跟蹤記錄系統(tǒng)傳統(tǒng)的績

11、效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務(wù)指標(biāo)，注重對過程結(jié)果的反映，傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務(wù)指標(biāo)，注重對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合影響影響實際狀況實際狀況通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強的對過去的依賴傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財務(wù)指標(biāo)的限制績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)間沒有聯(lián)系不考慮將來的趨勢忽略顧客問題和市場問題 指標(biāo)泛濫行動導(dǎo)向性太少對預(yù)算這一全面控制工具的過分要求資料來

12、源：羅蘭貝格競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部，績效測評指標(biāo)也必須順競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部，績效測評指標(biāo)也必須順應(yīng)這種變化：必須從財務(wù)核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法應(yīng)這種變化：必須從財務(wù)核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法市場財務(wù)財務(wù)顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時間不能創(chuàng)造價值的活動質(zhì)量有效性效率資料來源：羅蘭貝格傳統(tǒng)核心傳統(tǒng)核心全面思考方法全面思考方法革新/知識靈活性前景/戰(zhàn)略績效提升同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進績效要求績效要求愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效結(jié)果反饋績效結(jié)果反饋績效

13、提升績效提升績效優(yōu)化方案連續(xù)的改進措施管理績效測定績效測定有效性效率整合的績效管理整合的績效管理資料來源：羅蘭貝格財務(wù)經(jīng)營結(jié)果財務(wù)經(jīng)營結(jié)果客戶客戶內(nèi)部運作流程內(nèi)部運作流程學(xué)習(xí)和發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展/戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力每個方面有每個方面有4-7個單獨指標(biāo)個單獨指標(biāo)保持一致又相互加強保持一致又相互加強用指標(biāo)的一體化系統(tǒng)來傳達公司策略績效管理和測評的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立績效管理和測評的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡在長短期間平衡在長短期間平衡 如：財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)

14、，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與發(fā)展等在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因間平衡在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因間平衡 如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標(biāo)平衡計分卡就象飛機的標(biāo)度盤和指示器平衡計分卡就象飛機的標(biāo)度盤和指示器source: oren harari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效?？ㄆ仗m平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近平衡計分卡既解

15、決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡期、各項動因之間的平衡誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額客戶： 獲得挽留滿意利潤率目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)我們怎樣增加財務(wù)價值我們怎樣增加財務(wù)價值?哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)內(nèi)部運作流程方面內(nèi)部運作流程方面財務(wù)表現(xiàn)方面財務(wù)表現(xiàn)方面客戶方面客戶方面客戶怎樣評判我們客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要?主要的業(yè)績表現(xiàn)指標(biāo)什么樣的財務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖? 營業(yè)額增長成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位 客戶獲得

16、產(chǎn)品設(shè)計員工能力信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務(wù)我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面 目標(biāo) 指標(biāo)客戶對我們的期望客戶對我們的期望客戶方面客戶方面 目標(biāo) 指標(biāo)我們必須精于什么我們必須精于什么內(nèi)部流程內(nèi)部流程 目標(biāo) 指標(biāo)投資者對我們的期望投資者對我們的期望財務(wù)方面財務(wù)方面 目標(biāo) 指標(biāo)平衡計分卡關(guān)鍵區(qū)域包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面平衡計分卡關(guān)鍵區(qū)域包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面財務(wù)財務(wù)績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是

17、否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價值的財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價值這個這個方面的重方面的重點點是是 核心財務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。這個這個方面回答了下方面回答了下面這個問題面這個問題： 經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要需要衡量的核心衡量的核心領(lǐng)領(lǐng)域域 銷售額 利潤經(jīng)濟增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各種因素這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各種

18、因素這個這個方面的方面的重點重點是是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個這個方面回答了下面方面回答了下面這個問題這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？ 需要需要衡量的核心衡量的核心領(lǐng)域領(lǐng)域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度有最大影響平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流程這個這個方面的重方面的重點點是是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值取向。這個這個方面回答了下面方面回答了

19、下面這個這個問題問題 對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？需要需要衡量的核心衡量的核心領(lǐng)域領(lǐng)域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間激烈的市場競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序激烈的市場競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提，因而公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的這個這個方面的重方面的重點點是是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個這個方面回答了下面方面回答了下面這個問題這個問題： 什么增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要需要衡

20、量的核心衡量的核心領(lǐng)域領(lǐng)域公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性平衡計分卡舉例平衡計分卡舉例聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫90%專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率員工的專業(yè)技能學(xué)習(xí)和發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展增加新產(chǎn)品開發(fā)的投資項目2000年 15%2001年 50%2002年 60%新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部內(nèi)部運作運作建立客戶反饋系統(tǒng)95%客戶保留率客戶滿意度客戶客戶新的促銷方案加強新渠道的營銷策略30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C營業(yè)收入的分布比例平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入財務(wù)財務(wù)行動方案行動方案目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵區(qū)域區(qū)域平衡計分卡的功能包括評估平衡計分卡

21、的功能包括評估、探索、診斷、績效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定義等、探索、診斷、績效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定義等 評估：衡量行動的價值 探索：明確并保證行動的方向 診斷：確定需要注意什么以及問題存在于何處 績效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準，評估績效及其進展情況 個人或團隊職責(zé)：評估是否實現(xiàn)了承諾使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點 將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來 包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而 使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域 關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是

22、程序的有效 績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通 經(jīng)營重點及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務(wù)結(jié)果的片面思考平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務(wù)結(jié)果的片面思考平衡積分卡的觀點為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施財務(wù)觀點財務(wù)觀點為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？革新革新/ /知識觀點知識觀點目標(biāo)目標(biāo)測量值測量

23、值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客觀點顧客觀點目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施前景和戰(zhàn)略前景和戰(zhàn)略Quelle: Kaplan/Norton (1997)四種觀點確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個全面的思考方法四種觀點確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個全面的思考方法平衡積分卡的觀點平衡計分卡 = 平衡積分卡顧客意愿識別顧客意愿識別顧客意愿顧客意愿的滿意的滿意平衡計分卡的四平衡計分卡的四種觀點種觀點1財務(wù)財務(wù)1革新革新/知識知識3過程過程市場鑒別市場鑒別提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)2生產(chǎn)生產(chǎn)供貨供貨客戶服務(wù)客戶服務(wù)4完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三

24、部完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三部分組成分組成平衡計分卡詳細構(gòu)造控制報告的傳送控制報告的傳送相應(yīng)的測量值的識別相應(yīng)的測量值的識別3計劃和報告系統(tǒng)計劃和報告系統(tǒng)2目標(biāo)和測量值目標(biāo)和測量值1戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略模型財務(wù)市場/ 顧客內(nèi)部過程革新/ 知識戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/ 顧客內(nèi)部過程革新知識測量值觀點財務(wù)市場/ 顧客內(nèi)部過程革新/ 知識戰(zhàn)略目標(biāo)測量值 目標(biāo)值對重要業(yè)務(wù)觀點戰(zhàn)略目標(biāo)間的原對重要業(yè)務(wù)觀點戰(zhàn)略目標(biāo)間的原因結(jié)果關(guān)系的描述因結(jié)果關(guān)系的描述措施通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優(yōu)點通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優(yōu)點要求對履行程度資料來源：羅蘭貝格要求要求傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的損益帳損益帳DB-會計會計參數(shù)系統(tǒng)如參數(shù)系統(tǒng)如ROI過程成本會過程成本會計計/項目管理項目管理措施控制措施控制/項項目控制目控制目的分析目的分析平衡計分卡平衡計分卡1. 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的組合2. 對最重要的結(jié)果值的關(guān)注3. 轉(zhuǎn)換導(dǎo)向/行動導(dǎo)向4. 考慮質(zhì)量識別值5. 推動內(nèi)部學(xué)