關(guān)鍵績效指標構(gòu)建方法精講

1、如何構(gòu)建KPI(關(guān)鍵績效指標)體系績效考核體系介紹績效考核體系介紹KPI的來源和制定方法的來源和制定方法KPI制定的過程和示例制定的過程和示例Part 1Part 2Part 3目錄績效考核體系介紹績效考核體系介紹Part 1績效管理的定義績效管理的定義 績效績效(Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務(wù)成果。 績效管理績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。 績效管理體系績效管理體系(Performance Management Syste

2、m) 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃。績效管理的目的績效管理的目的貫徹、執(zhí)行集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃；保障和促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的核心競爭力；加強內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團隊精神；幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍；促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。為什么需要績效管理為什么需要績效管理高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營

3、目標的重要的工具高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理文化績效管理文化績效管理的關(guān)鍵流程績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的確認員工的考核指標（考核指標（KPI）與內(nèi)容、）與內(nèi)容、標準標準制定考核工作計劃與考核方法制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反饋與溝通實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標營目標職位分析職位分析職責確定職責確定晉

4、升晉升/加加薪薪培訓(xùn)培訓(xùn)/獎獎 勵勵獎勵獎勵/考察考察上級上級工作任務(wù)工作任務(wù)調(diào)整調(diào)整溝通溝通/培訓(xùn)培訓(xùn)/獎勵獎勵淘汰淘汰調(diào)崗調(diào)崗/溝溝通通脫產(chǎn)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職降職確定改進計劃確定改進計劃實施、輔導(dǎo)實施、輔導(dǎo)溝通過程溝通過程關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件KPIKPI概述概述Key Performance Indicator 關(guān)鍵績效指標 影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標。KPI指標設(shè)定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標、項目指標 。小貼士KPI舉例 部門凈利率、客戶滿意度、老客戶續(xù)約率、預(yù)算執(zhí)行情況、項目進度達成率、專業(yè)培訓(xùn)

5、覆蓋率、員工生產(chǎn)率、優(yōu)才流失率等KPI是目標體系傳承的載體將公司的、長期的、非量化的目標和戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、量化的業(yè)績指標將公司的、長期的、非量化的目標和戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、量化的業(yè)績指標業(yè)務(wù)單元目標業(yè)務(wù)單元目標公司目標公司目標愿景愿景部門目標部門目標業(yè)績指標業(yè)績指標崗位目標崗位目標關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素的反映-關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是績效管理體系的靈魂關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是.關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能.對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)

6、展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)KPI的來源和制定方法的來源和制定方法Part 2KPI的來源企業(yè)戰(zhàn)略目標（層層分解） 部門和崗位的職責依據(jù)公司、部門和崗位分解下來的KPI主要偏重于職能類指標。假如說一個家電企業(yè)的社會責任是為人類創(chuàng)造美好生活所要承擔的責任是每年必須生產(chǎn)出一定數(shù)量的電器產(chǎn)品和交定額的營業(yè)稅，那分解到各部門的

7、職責就是研發(fā)部負責不斷地開發(fā)新產(chǎn)品；生產(chǎn)部負責把開發(fā)部設(shè)計的新產(chǎn)品生產(chǎn)出來；采購部負責為生產(chǎn)部供應(yīng)足夠的材料；財務(wù)部負責提供足夠的周轉(zhuǎn)資金；人力資源部負責為他們輸送人才等等。 員工A集團戰(zhàn)略目標分公司A分公司B 部門A員工B員工C 部門B 部門C戰(zhàn)略目標的分解方法戰(zhàn)略目標的分解方法1. 樹形圖法2. 魚骨圖法3. 平衡計分卡（BSC）KIP業(yè)績指標分解方法（樹形圖）業(yè)績指標分解方法（樹形圖）投資資本回報率息稅前利潤平均占用營運資本視訊部息稅前利潤其它業(yè)務(wù)息稅前利潤視訊部流動資金其它業(yè)務(wù)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運

8、輸費其它XX+示例：示例：擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)對應(yīng)K

9、PI適用適用崗位崗位績績效效管管理理指指標標體體系系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵成功因素2.12.1.12.1.1.1提高市場份額市場占有率發(fā)現(xiàn)新的符合條件的客戶新客戶成長率開展營銷推廣活動新客戶成數(shù)量2.1.1.2新客戶平均成本提高客戶拜訪質(zhì)量2.1.22.1.2.12挽留原有客戶老客戶續(xù)約率增強老客戶拜訪質(zhì)量提升客戶價值2.22.2.1提高客戶滿意度客戶滿意度提高大客戶的滿意度大客戶滿意度2.2.2向客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品產(chǎn)品返修率2.2.32.2.3.1向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度提高售后服務(wù)響應(yīng)速度2.2.3.2提高售后服務(wù)問題處理水平2

10、.2.42.2.4.1及時反饋客戶提出的意見客戶意見達成率提高客戶意見響應(yīng)速度2.2.5提高客戶滿意度調(diào)研水平客戶滿意度調(diào)研次數(shù)滿意度問卷質(zhì)量評定等級2.2.6制定和維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期客客戶戶方方面面的的邏邏輯輯分分解解戰(zhàn)略目標分解（魚骨圖）戰(zhàn)略目標分解（魚骨圖）IT支持 制造優(yōu)勢客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn)利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力 市場形象營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè)世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 魚骨圖分析法主要步驟魚骨圖分析法主要步驟市場競爭力市場競爭力 營銷網(wǎng)絡(luò)

11、營銷網(wǎng)絡(luò)市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先市場形象市場形象 市場占有率市場占有率 1、確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；2、確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。平衡計分卡（平衡計分卡（BSC)是獲得企業(yè)各層級是獲得企業(yè)各層級KPI最重要的方法最重要的方法公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)客戶客戶/市場市場內(nèi)部內(nèi)部流程流程學習學習/發(fā)展發(fā)展業(yè)績指標業(yè)績指標平衡計分卡是哈佛大學管理學博士（教授）羅伯特平衡計分卡是哈佛大學管理學博士（教授）羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維戴維.諾頓在總結(jié)、積累了

12、十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)諾頓在總結(jié)、積累了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過數(shù)年的潛心研究，建立的一套革命性管理系統(tǒng)；過數(shù)年的潛心研究，建立的一套革命性管理系統(tǒng)；平衡計分卡平衡計分卡BSC-績效板塊間推動發(fā)展的循環(huán)績效板塊間推動發(fā)展的循環(huán)目標考量財務(wù)方面財務(wù)方面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶方面客戶方面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營方面內(nèi)部運營方面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長方面學習與成長方面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略流程角度流程角度人力資源/財務(wù)/信息財務(wù)角度財務(wù)角度投資回報運營效

13、率利潤空間降低成本資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價值客戶角度客戶角度價格功能時間品牌質(zhì)量關(guān)系營銷配送生產(chǎn)采購設(shè)計培養(yǎng)與發(fā)展角度培養(yǎng)與發(fā)展角度員工培養(yǎng)與能力提升+企業(yè)文化關(guān)鍵措施關(guān)鍵措施績效指標績效指標 財務(wù)指標財務(wù)指標- 提高股東價值 拓展新業(yè)務(wù)拓展新業(yè)務(wù)- 監(jiān)獄設(shè)備銷售業(yè)績- 視頻項目成功 提高客戶價值提高客戶價值- 提高直銷指標- 縮短并達成制造周期- 提高終端質(zhì)量與競爭力- 提高產(chǎn)品研發(fā)效率 降低成本降低成本- 產(chǎn)品質(zhì)量提高- 降低工藝成本- 降低制造成本- 降低銷售行政設(shè)計費用- 提高勞動生產(chǎn)率 提高資產(chǎn)效率提高資產(chǎn)效率- 壓縮庫存- 降低材料和產(chǎn)成品不良率凈利潤銷售收入指標投資項目成功直

14、銷銷量指標按即定周期準時交貨率客戶滿意度達成率產(chǎn)品開發(fā)成功率及時率 一次交驗合格率工藝成本目標達成率采購制造目標達成率費用預(yù)算指標人均產(chǎn)出率達成設(shè)定庫存材料和產(chǎn)成品不良率戰(zhàn)略地圖與績效指標（示例）KPI制定過程和示例制定過程和示例 Part 3制定制定KPI所需資源所需資源 1） 企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標；企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標；2） 經(jīng)營計劃；經(jīng)營計劃；3） 組織結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖；4） 部門職責；部門職責；5） 業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)流程；6） 工作內(nèi)容；工作內(nèi)容；7） 部門崗位職責等。部門崗位職責等。-制定和完善制定和完善KPIKPI手冊是公司各管理層需要持續(xù)關(guān)注的事手冊是公司各管理層需要持續(xù)關(guān)注的事情，

15、因為制定好的情，因為制定好的KPIKPI才能更好地體現(xiàn)員工的工作產(chǎn)出，才能更好地體現(xiàn)員工的工作產(chǎn)出，也能更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。也能更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。 SMATR原則原則 Specific 具體具體的的 Measurable 盡量量化，不能量化要細化盡量量化，不能量化要細化 Achievable 通過努力能夠完成通過努力能夠完成 Realistic 相關(guān)性，明確的，與組織目標一致相關(guān)性，明確的，與組織目標一致 Time Bound 有時效的有時效的KPI主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標篩選篩選KPI的原則

16、的原則制定制定KPI的過程的過程Step 1一一 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用戰(zhàn)略地圖企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用戰(zhàn)略地圖BSCBSC、樹、樹形圖、魚骨圖等方式）；形圖、魚骨圖等方式）；-請見前請見前PPTPPT的示例的示例由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標由企業(yè)（

17、中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（同上）（同上）將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。 Step 2二、確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標二、確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖等方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。流程總目標流程總目標: :低成本快速滿足客戶低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。務(wù)要求。組織目標要求組織目標要求( (客戶滿意度高客戶滿意度高) )產(chǎn)品性能指標合格品產(chǎn)品性能指標合

18、格品服務(wù)質(zhì)量滿意率服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量產(chǎn)品交付質(zhì)量客客戶戶要要求求質(zhì)量好質(zhì)量好產(chǎn)品設(shè)計好產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強安裝能力強質(zhì)量管理質(zhì)量管理發(fā)貨準確發(fā)貨準確價格低價格低引進成熟技術(shù)引進成熟技術(shù)服務(wù)好服務(wù)好提供安裝服務(wù)提供安裝服務(wù)交貨周期短交貨周期短生產(chǎn)周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時發(fā)貨及時Step 3三三 確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總

19、體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 流程：新產(chǎn)流程：新產(chǎn)品開發(fā)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色各職能所承擔的流程中的角色市場部市場部銷售部銷售部財務(wù)部財務(wù)部研究部研究部開發(fā)部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇新產(chǎn)品概念選擇市場論證市場論證銷售數(shù)據(jù)收集銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究可行性研究技術(shù)力量評估技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測試產(chǎn)品概念測試市場測試市場測試技術(shù)測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)產(chǎn)品建議開發(fā)費用預(yù)算費用預(yù)算組織預(yù)研組織預(yù)研Step 4四四 部門級部門級KPI指標的提取指標的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 部門部門KPIKPI：新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)

20、鍵績效指標（關(guān)鍵績效指標（KPIKPI）維度）維度指標指標測量主體測量主體測量對象測量對象測量結(jié)果測量結(jié)果績效績效變量變量維度維度時間時間效率管理部門效率管理部門新產(chǎn)品新產(chǎn)品（開發(fā)）（開發(fā)）上市時間上市時間新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品上市時間成本成本投資部門投資部門生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程成本降低成本降低生產(chǎn)成本率生產(chǎn)成本率質(zhì)量質(zhì)量顧客管理部顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度滿足程度客戶滿意率客戶滿意率數(shù)量數(shù)量銷售管理部銷售管理部銷售過程銷售過程收入總額收入總額銷售收入銷售收入Step 5五 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一 根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)

21、一。 流程：新產(chǎn)品開流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程發(fā)流程市場部部門職責市場部部門職責部門內(nèi)職位職責部門內(nèi)職位職責職位一職位一職位二職位二流程流程步驟步驟指標指標產(chǎn)出產(chǎn)出指標指標產(chǎn)出產(chǎn)出指標指標產(chǎn)出產(chǎn)出指標指標發(fā)現(xiàn)客發(fā)現(xiàn)客戶群確戶群確認客戶認客戶需求需求發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)商業(yè)商業(yè)機會機會市場分析市場分析與客戶調(diào)與客戶調(diào)研，制定研，制定市場策略市場策略市場占有率市場占有率市場與客市場與客戶研究成戶研究成果果市場占有率增市場占有率增長率長率制定出市制定出市場策略，場策略，指導(dǎo)市場指導(dǎo)市場運作運作市場占有市場占有率增長率率增長率銷售預(yù)測銷售預(yù)測準確率準確率銷售預(yù)測準確銷售預(yù)測準確率率銷售預(yù)測銷售預(yù)測準確率準確率市場開拓投

22、市場開拓投入率減低率入率減低率客戶接受成客戶接受成功率提高率功率提高率銷售毛利銷售毛利率增長率率增長率公司市場公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手領(lǐng)先對手提前期提前期銷售收入銷售收入月度增長月度增長幅度幅度有助于制定部門和崗位KPI的幾個問題：1.關(guān)于本部門工作目標：本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置？部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么？通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標？工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益？在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何？2.關(guān)于員工所從事的工作內(nèi)容和職責： 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么？每個職位的關(guān)鍵職責及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域是什么？應(yīng)從事哪些工作活

23、動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望？目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的？分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望？除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程？一些常用的一些常用的KPI指標樣本指標樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件的事件（在具體項目中）員工參與的百分比（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于曠工而消耗的勞動每月、每季

24、度由于曠工而消耗的勞動時間時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例正確無誤的訂單比例員工流失的比率員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量量完成工作的天數(shù)完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)

25、營突然好轉(zhuǎn)的時間）流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月每月/ /季度某一件事的發(fā)生頻率季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)完成每個單位工作的時數(shù)KPI示例財務(wù)類示例財務(wù)類KPI關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標衡量標準衡量標準/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源部門費用預(yù)算達成率部門費用預(yù)算達成率(實際部門費用實際部門費用/計劃費用計劃費用)*100%部門費用實際及預(yù)算部門費用實際及預(yù)算資料資料招聘費用預(yù)算達成率招聘費用

26、預(yù)算達成率(實際招聘費用實際招聘費用/計劃費用計劃費用)*100%招聘費用實際及預(yù)算招聘費用實際及預(yù)算資料資料培訓(xùn)費用預(yù)算達成率培訓(xùn)費用預(yù)算達成率(實際培訓(xùn)費用實際培訓(xùn)費用/計劃費用計劃費用)*100%培訓(xùn)費用實際及預(yù)算培訓(xùn)費用實際及預(yù)算資料資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預(yù)算達成新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預(yù)算達成率率(實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用/計劃費用計劃費用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費用新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預(yù)算資料實際及預(yù)算資料人力成本總額控制率人力成本總額控制率(實際人力成本實際人力成本/計劃人力成本計劃人力成本)*100%財務(wù)部財務(wù)部公司總體費用預(yù)算達成率公司總體費用預(yù)算達成率(

27、公司實際總費用公司實際總費用/預(yù)算總費用預(yù)算總費用)*100%管理費用實際及預(yù)算管理費用實際及預(yù)算資料資料黨辦、工會費用預(yù)算達成率黨辦、工會費用預(yù)算達成率(實際數(shù)實際數(shù)/預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部財務(wù)部辦公費用預(yù)算達成率辦公費用預(yù)算達成率(實際數(shù)實際數(shù)/預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部財務(wù)部銷售目標達成率銷售目標達成率(實際銷售額實際銷售額/計劃銷售額計劃銷售額)*100%銷售報表銷售報表銷售目標達成率銷售目標達成率(資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心)(實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計劃收計劃收入入)*100%綜合管理部綜合管理部KPI示例客戶類示例客戶類KPI關(guān)鍵績效指

28、標關(guān)鍵績效指標指標定義指標定義/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源某重點產(chǎn)品市場占有率某重點產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場容量市場銷售月，市市場銷售月，市場資料場資料解決投訴率解決投訴率(解決的投訴數(shù)解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù)投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴投訴記錄及投訴解決記錄解決記錄客戶投訴解決速度客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)年解決投訴總數(shù)投訴記錄投訴記錄營銷計劃達成率營銷計劃達成率(營銷實際標保營銷實際標保/營銷計劃標保營銷計劃標保)*100%財務(wù)部財務(wù)部出租率出租率出租的面積出租的面積/應(yīng)出租的面積應(yīng)出租

29、的面積物控中心物控中心市場知名度市場知名度接受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值接受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查問卷調(diào)查客戶滿意度客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值平均值客戶滿意度調(diào)研客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù)總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)客戶總數(shù)最終客戶數(shù)

30、量最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)本期老客戶數(shù)/客客戶總數(shù)戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量銷售資料銷售資料KPI示例內(nèi)部營運類示例內(nèi)部營運類KPI關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標指標定義指標定義/計算公式計算公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源工作目標按計劃完成率工作目標按計劃完成率(實際完成工作量實際完成工作量/計劃完成量計劃完成量)*100%工作記錄工作記錄各部門預(yù)算準確率各部門預(yù)算準確率(1-超出或未達成預(yù)算超出或未達成預(yù)算/部門預(yù)算部門預(yù)算)*100%各部門費用預(yù)算達成各部門費用預(yù)算達成率率內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客

31、戶滿意度接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務(wù)的滿意度務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果測評結(jié)果招聘空缺職位所需的平均招聘空缺職位所需的平均天數(shù)天數(shù)空缺職位總數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄招聘天數(shù)記錄績效考核按時完成率績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù)績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄績效考核記錄機構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率機構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機構(gòu)下的實際部門及崗位設(shè)置數(shù)各機構(gòu)下的實際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計劃數(shù)計劃數(shù))*100%上報文件上報文件企業(yè)文化建設(shè)任

32、務(wù)達成率企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達成率(實際達到的企業(yè)文化建設(shè)效果實際達到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預(yù)期達到的效預(yù)期達到的效果果)*100%工作記錄工作記錄應(yīng)用開發(fā)出錯率應(yīng)用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù)總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)（設(shè)備數(shù)*天數(shù)天數(shù))*100%系統(tǒng)故障記錄系統(tǒng)故障記錄項目成功率項目成功率(成功的項目數(shù)量成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量項目總數(shù)量)*100%工作記錄工作記錄工作制度和工作流程實施、工作制度和工作流程實施、改進比率改進比率(實施的新制度和流程數(shù)實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總制定的新制度和流程總數(shù)數(shù))*100%中心綜合管理部組織中心綜合管理部組織評估評估KPI示例學習成