商業(yè)銀行(信用社)內(nèi)部控制( 133頁)-全面預(yù)算控制設(shè)計(jì)

1、商業(yè)銀行信用社內(nèi)部控制 主講 宋 良 榮 博士 教授全面預(yù)算控制設(shè)計(jì)【管理名言】吃不窮、喝不窮、算計(jì)不到就受窮。全面預(yù)算控制對商業(yè)銀行最大的奉獻(xiàn)在于“鼓勵價(jià)值增值，控制短期行為。第6章 全面預(yù)算控制設(shè)計(jì)全面預(yù)算控制是一種綜合性的價(jià)值控制活動，又稱為全面預(yù)算管理，其理論依據(jù)是管理會計(jì)的根本理論與根本方法，實(shí)質(zhì)是以預(yù)算數(shù)據(jù)指導(dǎo)控制，以提高控制的效果。商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理具有方案、預(yù)警、控制、考核、鼓勵等功能。它是“全面預(yù)算+全面控制，全面即全員參與、全過程實(shí)施預(yù)算控制。 6.1 全面預(yù)算控制的理論依據(jù)與根本原那么全面預(yù)算控制是使商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動控制在管理層既定的目標(biāo)之下的一種綜合性的管理活

2、動。制定和執(zhí)行全面預(yù)算控制的過程，是商業(yè)銀行不斷用量化的工具使外部的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟(jì)資源和商業(yè)銀行的開展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。從本質(zhì)上講，全面預(yù)算控制就是用數(shù)據(jù)指導(dǎo)管理，以預(yù)算確定的數(shù)據(jù)制定年度目標(biāo)；以預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)的距離，調(diào)整管理的方向；以決算的數(shù)據(jù)完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為年終考核的依據(jù)。惟有在管理過程中，時(shí)刻以預(yù)算數(shù)據(jù)指導(dǎo)管理控制，提高控制的效果，這才是全面預(yù)算控制的真諦。6.1.1 全面預(yù)算控制的理論依據(jù)全面預(yù)算控制的依據(jù)是管理會計(jì)的根本理論與根本方法 ，主要表達(dá)在： 管理會計(jì)的事前控制是以預(yù)算編制為重心 ；管理會計(jì)的事中控制是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn) ；管理會計(jì)的

3、事后控制是以業(yè)績考核為要點(diǎn) ；管理會計(jì)是以責(zé)任制為核心 ?？傊A(yù)算是商業(yè)銀行未來開展的目標(biāo)，是商業(yè)銀行控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是商業(yè)銀行評價(jià)與考核業(yè)績好壞的尺度。商業(yè)銀行預(yù)算控制系統(tǒng)是一個多頻道的控制系統(tǒng)，如以下圖所示。6.1.1 全面預(yù)算控制的理論依據(jù)全面預(yù)算控制系統(tǒng)的控制信息輸出頻道：數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)事前控制信息事中控制信息事后控制信息原始數(shù)據(jù)輸入輸出按層級輸出按部門輸出按客戶輸出按產(chǎn)品輸出按幣種輸出6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么1主體框架不可拆分原那么全面預(yù)算控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的預(yù)算管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、預(yù)警、控制、考核、鼓勵為主線，以核算為根

4、底，構(gòu)成全面預(yù)算管理的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算確實(shí)定、核算反映、差異分析與適時(shí)的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩，否那么，將破壞全面預(yù)算控制作為一項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制的成效見以下圖。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么全面預(yù)算控制系統(tǒng)的主體框架：責(zé)任制核算預(yù)警控制考核鼓勵預(yù)算6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么2責(zé)權(quán)利相結(jié)合原那么責(zé)任中心是商業(yè)銀行根據(jù)計(jì)量業(yè)績的難度和各級管理人員的權(quán)責(zé)，承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任部門，一般分為本錢或費(fèi)用中心、收入中心、利潤中心、投資中心。在分部門管理體制下，

5、是以銀行內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以銀行內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么在分客戶管理體制下，是以銀行內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷效勞處室或客戶營銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。確定責(zé)任中心是全面預(yù)算控制的一項(xiàng)根底工作，收入中心、本錢中心、利潤中心和投資中心都是商業(yè)銀行內(nèi)部具有一定經(jīng)濟(jì)權(quán)力，需要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能夠嚴(yán)格控制經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的部門、單位或個人，其區(qū)別在于控制區(qū)域和責(zé)任范圍不同。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么收入中心。收入中心，是指對收入或邊際奉獻(xiàn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是只對收入負(fù)責(zé)，不對本錢負(fù)責(zé)，因此只考核其收

6、入實(shí)現(xiàn)情況。隨著作業(yè)本錢法以及以作業(yè)本錢為根底的戰(zhàn)略本錢管理法在商業(yè)銀行中的應(yīng)用，對于營銷費(fèi)用也可以按照作業(yè)本錢法進(jìn)行準(zhǔn)確核算，從而也可以評價(jià)利潤，即將收入中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。因此，收入中心在分權(quán)化管理中的地位和作用將逐漸減少。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么本錢中心。本錢中心有廣義和狹義之分。狹義的本錢中心，是指對產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務(wù)提供各種資源的消耗負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任中心；廣義的本錢中心，是指除狹義本錢中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制營業(yè)管理費(fèi)用為主的責(zé)任中心，即費(fèi)用中心。本錢中心的范圍最為廣泛，只要商業(yè)銀行內(nèi)部有本錢或費(fèi)用發(fā)生并需要進(jìn)行控制的地方都可以建

7、立本錢中心。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么利潤中心。利潤中心是對利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。由于利潤中心對收入與本錢的差額利潤負(fù)責(zé)，所以其對收入和本錢都要承擔(dān)責(zé)任。利潤中心與本錢中心的主要區(qū)別就是它有獨(dú)立經(jīng)營決策權(quán)。按照收入來源的性質(zhì)不同，利潤中心可以分為自然利潤中心和人為利潤中心兩類。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么投資中心。投資中心是對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它既要對本錢、收入和利潤負(fù)責(zé)，又要對投資的效果負(fù)責(zé)。投資中心是最高的責(zé)任中心，它具有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。注意：收入中心和本錢中心只承擔(dān)單一責(zé)任；利潤中心和投資中心那么要承擔(dān)綜合責(zé)任。目前，國內(nèi)絕大多數(shù)商業(yè)銀行組織

8、結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心框架見以下圖全面預(yù)算控制組織框架圖：總行投資中心總預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)輔助性指標(biāo)綜合管理部門費(fèi)用中心分支行利潤中心 作業(yè)預(yù)算從總預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表分解作業(yè)崗位本錢中心作業(yè)預(yù)算分解6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么3責(zé)任認(rèn)定的可控性原那么由于各責(zé)任中心的業(yè)績與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價(jià)必須遵循可控性原那么。這是因?yàn)橐粋€責(zé)任中心假設(shè)不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價(jià)與考核其業(yè)績。一般情況下，商業(yè)銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來看都是可控的，但對于每個責(zé)任中心來說

9、，并不都是可控的，全面預(yù)算控制要求將這些收入和費(fèi)用，通過“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么多元化本錢概念 本錢動因 市場競爭能夠促使商業(yè)銀行不斷地研究如何降低自己的本錢，作為管理人員，要在滿足客戶需要的前提下，不斷地通過預(yù)算管理降低與控制本錢，就需要找到驅(qū)使本錢發(fā)生和改變的因素，這些因素就是所謂的“本錢動因?？梢?，本錢動因是任何能影響本錢的因素，也就是說，本錢動因的變化會導(dǎo)致某一本錢對象的本錢變動，它是本錢發(fā)生的驅(qū)動力。研究本錢動因有助于作業(yè)本錢的分析與預(yù)算，界定本錢責(zé)任。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的

10、根本原那么 變動本錢和固定本錢 1固定本錢，是指在相關(guān)業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，其發(fā)生額不受業(yè)務(wù)量變動影響的固定不變的本錢即盡管本錢動因變動，其總量保持不變的本錢。如營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的租金等見以下圖。業(yè)務(wù)量固定本錢總額6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 2變動本錢，是指其發(fā)生額會隨著業(yè)務(wù)量的變動而變動的本錢即按本錢動因變動的比例在總量上發(fā)生變動的本錢。如利息支出與存款額之間見以下圖。業(yè)務(wù)量變動本錢總額6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 供分析用的本錢概念 1差異本錢，是指不同方案之間的預(yù)計(jì)本錢的差額，包括增支本錢和減支本錢。 2時(shí)機(jī)本錢，是指拒絕采納某項(xiàng)行動而損失的潛在利益，此種本錢通常在賬上不予以記

11、錄，但在決策時(shí)須予以考慮。 3付現(xiàn)本錢，是指未來某項(xiàng)決策方案中，需要以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物支付的本錢，特別是以現(xiàn)金支付的本錢。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 4可控制本錢與責(zé)任本錢 可控本錢是對特定單位部門而言的。如果某一管理層有增減某一本錢的職權(quán)，能夠控制本錢的發(fā)生或變動，那么該本錢為該管理階層的可控本錢；反之，那么為不可控制本錢。 責(zé)任本錢是與可控制本錢相近的概念。責(zé)任本錢是一種以各個責(zé)任者為對象而歸集的本錢，它是考核評價(jià)責(zé)任者經(jīng)營業(yè)績和履行職責(zé)情況的一個重要依據(jù)。責(zé)任本錢的計(jì)算原那么是誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)?？梢姡?zé)任本錢是責(zé)任者的可控本錢，因?yàn)橹挥斜惧X是可以控制的，責(zé)任者才能決定本錢的發(fā)

12、生和變化，才能負(fù)責(zé)。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 5漂浮本錢，是指一項(xiàng)已經(jīng)發(fā)生，無法由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策所能改變的本錢這種本錢是與當(dāng)前的決策無關(guān)的。 6重置本錢與歷史本錢 重置本錢是按照現(xiàn)在的市場價(jià)格購置目前所持有的某項(xiàng)資產(chǎn)或者與某項(xiàng)資產(chǎn)的功能、性質(zhì)相同的另一類資產(chǎn)所需支付的本錢。 歷史本錢是指購置或生產(chǎn)資產(chǎn)當(dāng)時(shí)所發(fā)生的實(shí)際本錢支出。財(cái)務(wù)會計(jì)堅(jiān)持歷史本錢計(jì)價(jià)原那么。注意：預(yù)算控制在業(yè)績考核時(shí)更加強(qiáng)調(diào)重置本錢！6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 7可防止本錢與不可防止本錢 這是按決策方案變動使某項(xiàng)支出是否可以防止來劃分的本錢。 可防止本錢，是指通過某項(xiàng)決策行動可改變其數(shù)額的本

13、錢； 不可防止本錢，是指某項(xiàng)決策行動不能改變其數(shù)額的本錢。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 8可延緩本錢與不可延緩本錢 某方案已經(jīng)決定要采用，但假設(shè)推遲執(zhí)行，對商業(yè)銀行全局影響不大，那么，與這一方案相關(guān)聯(lián)的本錢就稱為可延緩本錢； 假設(shè)已選定的某一決策必須馬上實(shí)施，否那么就會影響商業(yè)銀行經(jīng)營活動正常進(jìn)行，那么與這一方案有關(guān)的本錢稱為不可延緩本錢。在預(yù)算控制中區(qū)分這兩類本錢的意義：對于商業(yè)銀行的眾多決策，要根據(jù)對經(jīng)營活動的影響程度確定決策實(shí)施的時(shí)間。對于不可延緩本錢要及時(shí)納入預(yù)算；可延緩本錢可暫時(shí)延緩。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 9相關(guān)本錢與不相關(guān)本錢 這是針對管理決策而言的

14、。 與決策相關(guān)的未來本錢即相關(guān)本錢，如差異本錢、時(shí)機(jī)本錢、重置本錢、可防止本錢等； 不相關(guān)本錢是指過去發(fā)生的、與某一特定決策方案沒有直接聯(lián)系的本錢，如不可防止本錢、漂浮本錢等。注意：在預(yù)算控制中重點(diǎn)考慮的是相關(guān)本錢！6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么 10邊際本錢，是指在營業(yè)量的相關(guān)范圍內(nèi)，每增加或減少一個單位營業(yè)量而引起的本錢的變動額。 11質(zhì)量本錢，是指商業(yè)銀行為了保證和提高產(chǎn)品或效勞質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及因未到達(dá)既定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的一切損失之和。質(zhì)量本錢包括內(nèi)部損失本錢、外部損失本錢、檢驗(yàn)本錢和預(yù)防本錢四大類。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么4區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任

15、人業(yè)績的原那么全面預(yù)算控制以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績。不能簡單地將責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績劃等號。這一點(diǎn)對于一個分支機(jī)構(gòu)分布范圍比較廣的商業(yè)銀行而言，尤為重要。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績方面，需要遵循的根本原那么是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。 6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么5為預(yù)算控制效勞的管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)適當(dāng)別離管理會計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過程的控制，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評，是為全面預(yù)算控制效勞的。財(cái)務(wù)會計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的總結(jié)

16、，它所要解決的核心問題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。根據(jù)內(nèi)部控制的要求，將管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)適當(dāng)別離，是推行全面預(yù)算控制必須遵循的原那么，以便于強(qiáng)化專業(yè)化管理。管理會計(jì)專司事前、事中和事后的控制與預(yù)算管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；財(cái)務(wù)會計(jì)專司事后的核算與反映工作。6.1.2 實(shí)施全面預(yù)算控制的根本原那么6效益原那么應(yīng)用與推廣全面預(yù)算控制要遵循效益原那么。這里的效益包含兩個內(nèi)容： 1推行全面預(yù)算控制的目的是促進(jìn)效益的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。 2機(jī)制的選擇要有本錢與效益的分析。 6.2 全面預(yù)算控制的戰(zhàn)

17、略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定方案是維持商業(yè)銀行健康生存的重要手段，方案能夠幫助商業(yè)銀行說明其意圖、目標(biāo)和未來的行動方案。通過適宜的方案，形成商業(yè)銀行開展方向和行動方案的藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要采取的行動建立指南和控制手段。全面預(yù)算控制的首要功能是方案功能，即提供戰(zhàn)略方案和經(jīng)營方案。 6.2.1 全面預(yù)算控制的戰(zhàn)略導(dǎo)向我們知道，一搜在海上航行的輪船，如果方向舵失靈，它就會隨波逐流。對于一家商業(yè)銀行來說，戰(zhàn)略方案就好比是方向舵。盡管在編制戰(zhàn)略方案的時(shí)候會面臨許多時(shí)機(jī)與挑戰(zhàn)而難以抉擇，但還是要比那些對未來沒有制定戰(zhàn)略方案的商業(yè)銀行勝出一籌。 編制戰(zhàn)略方案是商業(yè)銀行生存的關(guān)鍵 1戰(zhàn)略方案的含義及重要性 “戰(zhàn)略方案

18、是管理界一個很流行的用語，有人稱之為“戰(zhàn)略預(yù)算、或“戰(zhàn)略管理，或干脆稱之為“規(guī)劃。盡管概念名稱不同，但戰(zhàn)略方案確實(shí)已經(jīng)成為一個系統(tǒng)化的理念。戰(zhàn)略方案應(yīng)成為商業(yè)銀行進(jìn)行每日、每月及長期決策的指導(dǎo)。戰(zhàn)略方案的目標(biāo)是利用預(yù)先作出的經(jīng)營設(shè)想，為商業(yè)銀行的未來開展提供現(xiàn)實(shí)性的書面指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)和目的。戰(zhàn)略方案的最終結(jié)果是制定出長期目標(biāo)，即應(yīng)顯示出具體的、特定的選擇以及該決策可能會出現(xiàn)的結(jié)果。在短期目標(biāo)的實(shí)施中，運(yùn)用戰(zhàn)略方案和策略可以使商業(yè)銀行的運(yùn)作符合其長期目標(biāo)。 1戰(zhàn)略方案的含義及重要性編制戰(zhàn)略方案的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1戰(zhàn)略方案對于商業(yè)銀行的生存至關(guān)重要 ；2戰(zhàn)略方案能協(xié)助管理者迅速

19、地做出理性的決定，并且合理地顯示出該決定可能給商業(yè)銀行造成的影響。；3戰(zhàn)略方案可以作為管理層評估員工工作狀況的工具，也可以作為董事會評估管理層工作狀況的工具 ；一般地，通過具體政策及程序的實(shí)施，戰(zhàn)略方案可以作為一種用來確定銀行在未來35年的開展方向的工具。 2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行長期經(jīng)營目標(biāo)，增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢的根本策略。商業(yè)銀行經(jīng)營的關(guān)鍵在于它有無正確的戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)略錯了，商業(yè)銀行內(nèi)部工作效率越高，結(jié)果可能偏離其目標(biāo)越遠(yuǎn)，這是最嚴(yán)重的控制失效。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算來保證資源的有效使用和對戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)施控制。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，因此預(yù)算也必須

20、要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持的作用。 2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的根本特征集中表達(dá)在：以平衡計(jì)分卡為依據(jù)所謂“平衡計(jì)分卡，簡單地說就是根據(jù)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)體系、目標(biāo)體系及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施方案體系，它既是績效評價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這個體系的特點(diǎn)是： 多維性，即該體系由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的多個維度的指標(biāo)構(gòu)成；2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 平衡性，即平衡計(jì)分卡將商業(yè)銀行的績效評價(jià)指標(biāo)拓展為四個維度，較好地平衡了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、滯后績效指標(biāo)與前置績效指標(biāo)以及商業(yè)銀行內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使商業(yè)

21、銀行績效得到全面的評價(jià)； 因果性，即平衡計(jì)分卡多個維度的指標(biāo)之間具有很強(qiáng)的因果關(guān)系，如員工學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)支撐顧客維度指標(biāo)，而顧客維度指標(biāo)又支撐財(cái)務(wù)維度指標(biāo)，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的持續(xù)增長又為員工的學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟(jì)保障； 2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 戰(zhàn)略性，主要表現(xiàn)在平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)指標(biāo)體系的制定以商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)開展為導(dǎo)向，它既注重對結(jié)果指標(biāo)的衡量，又注重對商業(yè)銀行未來長遠(yuǎn)開展情況的衡量，而戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培養(yǎng)商業(yè)銀行的核心競爭力。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡驅(qū)動預(yù)算程序圖61 見WORD文件附件AD1 2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控

22、制的根本特征以作業(yè)為根底，以流程優(yōu)化為前提以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制應(yīng)基于“流程銀行的扁平化組織結(jié)構(gòu)。為此，應(yīng)對商業(yè)銀行的組織構(gòu)架進(jìn)行流程優(yōu)化整合。 組織流程化的原那么 以顧客為中心 以商業(yè)銀行戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以流程的系統(tǒng)優(yōu)化為依據(jù)2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 流程化的程序和方法 1作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立 “作業(yè)是構(gòu)成流程的根本要素，在特定條件下不可再分解出其他作業(yè)的作業(yè)稱為根本作業(yè)。2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 作業(yè)分析：根據(jù)作業(yè)與價(jià)值鏈的關(guān)系，作業(yè)可區(qū)分為增值作業(yè)、非增值作業(yè)、無效作業(yè)三種。對作業(yè)進(jìn)行區(qū)分，可以了解作業(yè)存在的必要性，并據(jù)以進(jìn)行崗位的撤銷、組合，這樣一方面增強(qiáng)了業(yè)務(wù)的可

23、控程度，能從根本上到達(dá)降低本錢、提高效益的目的；另一方面，在作業(yè)分析的根底上確定崗位職責(zé)，將同質(zhì)作業(yè)合并為作業(yè)中心，視作業(yè)中心為責(zé)任主體，并使之成為預(yù)算執(zhí)行的主體，可以增強(qiáng)預(yù)算的可控程度，分清并協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)或部門之間的關(guān)系，減少甚至消除權(quán)責(zé)不清等問題。2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 建立作業(yè)中心：作業(yè)中心應(yīng)具有組織的一般特征：明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系、層次性等。建立作業(yè)中心，首先要對獨(dú)立的作業(yè)確定責(zé)任和權(quán)力，這就要求作為根本單位的作業(yè)必須具備兩個特點(diǎn)： 具有明確的目標(biāo)，即該項(xiàng)作業(yè)應(yīng)完成的任務(wù)是可以界定的； 資源消耗可獨(dú)立計(jì)量。 作業(yè)層是組織的最基層預(yù)算單位。2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 2流程分析及流

24、程中心的建立 運(yùn)用價(jià)值鏈為工具，對商業(yè)銀行各項(xiàng)作業(yè)所構(gòu)成的一個自始至終連續(xù)的過程所分解出來的獨(dú)立的流程進(jìn)行分類，通常將流程具體分為三類： 實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的核心流程； 提高核心流程性能的增強(qiáng)流程； 不直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值、但為其他流程提供必要支持的支持性流程。2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征 流程中心的建立首先要根據(jù)顧客所需的效勞特性來劃分客戶群： 根據(jù)顧客需求和商業(yè)銀行可獲利情況，設(shè)計(jì)商業(yè)銀行的提供產(chǎn)品或效勞流程； 對流程授予充分的權(quán)力，界定其責(zé)任，在整個流程上建立信息系統(tǒng)； 結(jié)合商業(yè)銀行外部信息進(jìn)行前瞻性的預(yù)算制訂和控制。各個權(quán)責(zé)利相結(jié)合的流程構(gòu)成組織的經(jīng)營層。2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征3

25、戰(zhàn)略層經(jīng)營層作業(yè)層，三層組織結(jié)構(gòu)的整合 戰(zhàn)略層，由高層管理者董事會和行長組成為主，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和對經(jīng)營過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督； 經(jīng)營層，由各個面向顧客的流程的工作組組成，主要負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化和經(jīng)營； 作業(yè)層，是在各流程內(nèi)部執(zhí)行不同的任務(wù)。 商業(yè)銀行組織框架整合見以下圖組織框架整合圖：行長戰(zhàn)略層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)等支持機(jī)構(gòu)金融同業(yè)部公司業(yè)務(wù)部其他業(yè)務(wù)部經(jīng)營層貸款業(yè)務(wù)流程其他業(yè)務(wù)流程受理申請信用調(diào)查貸款審查其他作業(yè)作業(yè)層總體價(jià)值增值與流程增值、作業(yè)増值的關(guān)系作業(yè)A增值作業(yè)B增值作業(yè)C增值流程增值流程增值流程增值流程流程對外產(chǎn)出 總體價(jià)值增值資源投入 界定 基線確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)明確客戶需要制定經(jīng)營戰(zhàn)略估算產(chǎn)

26、量和價(jià)格估算基本型作業(yè)數(shù)量確定基本型作業(yè)能力同意并最終確定預(yù)算計(jì)算預(yù)算本錢計(jì)算自主型作業(yè)量估算自主型作業(yè)本錢計(jì)算本錢確定作業(yè)計(jì)量指標(biāo)確定預(yù)算收入合并財(cái)務(wù)預(yù)測作業(yè)分類界定作業(yè)作業(yè)預(yù)算過程2戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算控制的根本特征區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算中的資本支出預(yù)算，主要表現(xiàn)在兩個方面： 一是戰(zhàn)略方案直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算那么沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向； 二是戰(zhàn)略方案的范圍更大，包括用于創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、開展新能力等面向商業(yè)銀行長遠(yuǎn)開展的戰(zhàn)略行動方案所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品本錢、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長期投資工程支出的預(yù)算。 3影響戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵問題及

27、其編制步驟影響戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵問題有： 地方金融機(jī)構(gòu)的改制、合并； 銀行業(yè)結(jié)構(gòu)的自由化與多樣化； 外資或外地銀行的進(jìn)入； 國家法律法規(guī)的影響； 盈利能力與資本充足性； “以顧客為中心的效勞宗旨； 銀行產(chǎn)品創(chuàng)新與效勞質(zhì)量的提高； 信息技術(shù)的影響和自由競爭的加劇等。 3影響戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵問題及其編制步驟戰(zhàn)略方案包括的內(nèi)容和編制的根本步驟： 完成對形勢的分析； 起草商業(yè)銀行展望與任務(wù)聲明； 確定商業(yè)銀行的工作目的與目標(biāo)； 確認(rèn)戰(zhàn)略方案，以實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的目的與目標(biāo)； 確定實(shí)施各種規(guī)劃的行動與步驟； 指派職員執(zhí)行所提出的行動方案； 確定完成各類規(guī)劃的最后期限； 監(jiān)督、評估、修改規(guī)劃的內(nèi)容。 3影響戰(zhàn)略方案

28、的關(guān)鍵問題及其編制步驟戰(zhàn)略方案范例 見WORD文件附件AD2值得注意的是，由于各家商業(yè)銀行面臨的問題不同，戰(zhàn)略方案的具體內(nèi)容和表述方式也存在一定的差異。戰(zhàn)略方案的編制應(yīng)建立在充分調(diào)研的根底上，而不是簡單的主觀判斷。 4銀行戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的連接 戰(zhàn)略是長期性的、較抽象的。通過預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行與環(huán)境的溝通、日常經(jīng)營與戰(zhàn)略的溝通。首先，商業(yè)銀行制定預(yù)算目標(biāo)就是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。全面預(yù)算控制從本質(zhì)上講是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的開展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，因而具有戰(zhàn)略性，對商業(yè)銀行戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。其次，科學(xué)的預(yù)算方案蘊(yùn)涵著商業(yè)銀行管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是商業(yè)銀行最高權(quán)力機(jī)關(guān)對未來一定

29、期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)，是商業(yè)銀行的整體“作戰(zhàn)方案。 銀行戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的連接見以下圖 4銀行戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的連接商業(yè)銀行戰(zhàn)略與預(yù)算的連接外部環(huán)境分析銀行優(yōu)劣勢分析銀行方針銀行戰(zhàn)略長中期預(yù)算短期預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評 基 礎(chǔ) 分 析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與考評6.2.2 全面預(yù)算控制目標(biāo)的選擇全面預(yù)算控制目標(biāo)的規(guī)劃必須考慮商業(yè)銀行戰(zhàn)略，并從其所處市場地位、所期望的未來前景和市場環(huán)境、國家政策的可能變動等出發(fā)，確定具體預(yù)算目標(biāo)。商業(yè)銀行的不同開展階段有不同的預(yù)算目標(biāo)，不同責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)也有一定的區(qū)別。 良好的開端 是成功的一半1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo)以貸

30、款額為核心的預(yù)算模式的內(nèi)容以信貸預(yù)測為根底的預(yù)算根本上是按“以貸定存的體系編制的。預(yù)算的起點(diǎn)是以信貸預(yù)測為根底的信貸預(yù)算；然后再根據(jù)信貸預(yù)算，并考慮期初、期末存款額的變動及相關(guān)因素的變化來確定存款預(yù)算；最后是保證存貸業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的各項(xiàng)資源的供給和配置。在該種目標(biāo)模式下，通常以貸款額作為主導(dǎo)指標(biāo)考核。1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo)以貸款額為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系，主要由以下幾項(xiàng)組成： 信貸預(yù)算，這是關(guān)于預(yù)算期的貸款額的規(guī)劃，是以貸款額為核心的預(yù)算模式下預(yù)算體系的起點(diǎn)。信貸預(yù)算編制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是信貸預(yù)測，預(yù)測方法有： 判斷分析法； 調(diào)查分析法； 趨勢預(yù)測法； 因果預(yù)測法。信貸預(yù)算不僅要考慮貸款

31、規(guī)模、貸款期限，還要考慮行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分布、地區(qū)分布，以及客戶結(jié)構(gòu)分布。1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo) 利息收入預(yù)算，其編制要以信貸預(yù)算和貸款利息率預(yù)測為根底。 存款預(yù)算，為確保信貸業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，要進(jìn)行各種資源的供給及配置的預(yù)算，并確定相應(yīng)的本錢預(yù)算。存款預(yù)算也要同時(shí)考慮存款規(guī)模、期限、來源結(jié)構(gòu)等因素，并受信貸預(yù)算的制約。 本錢費(fèi)用預(yù)算，主要包括利息支出預(yù)算和營業(yè)費(fèi)用預(yù)算。本錢費(fèi)用預(yù)算要在充分考慮金融市場對于商業(yè)銀行經(jīng)營的壓力、商業(yè)銀行的歷史本錢情況、內(nèi)外環(huán)境的變動等因素的根底上，進(jìn)行內(nèi)部挖潛，使預(yù)算先進(jìn)而合理。1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo) 利潤預(yù)算，是建立在收入預(yù)算和本錢費(fèi)用預(yù)算的根底上。 現(xiàn)金流量

32、預(yù)算，是在信貸預(yù)算、存款預(yù)算、收入預(yù)算和本錢費(fèi)用預(yù)算的根底上編制。以貸款額為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的程序1商業(yè)銀行根據(jù)信貸預(yù)測，參考商業(yè)銀行預(yù)算期間的預(yù)期利潤，采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)、合理地確定預(yù)算期間商業(yè)銀行的信貸指標(biāo)。2信貸部門以信貸預(yù)測為根底，根據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際情況和預(yù)算期間預(yù)計(jì)可能發(fā)生的變動情況編制信貸預(yù)算，以保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)上級下達(dá)的信貸指標(biāo)。1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo)3資金籌措部門在信貸預(yù)算的根底上，考慮各種可能的變化因素編制存款預(yù)算，以保證預(yù)算期間信貸的需要。4相關(guān)職能部門根據(jù)上述各項(xiàng)預(yù)算分別編制包括營業(yè)費(fèi)用等在內(nèi)的本錢費(fèi)用預(yù)算，以加強(qiáng)預(yù)算管理和內(nèi)部控制，確保預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5財(cái)

33、務(wù)部門根據(jù)上述這些預(yù)算，結(jié)合所掌握的信息，編制利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo)以貸款額為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn) 適用范圍 以快速成長為目標(biāo)的商業(yè)銀行； 處于市場增長期的商業(yè)銀行。 優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)主要有： 符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以貸定存； 有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率； 有利于不斷提高市場占有率，使商業(yè)銀行快速成長。1以貸款額為核心的預(yù)算目標(biāo) 缺點(diǎn)主要有： 可能會造成貸款發(fā)放過度，不利于商業(yè)銀行長遠(yuǎn)開展； 可能會無視本錢降低，不利于提高商業(yè)銀行利潤； 可能出現(xiàn)信用標(biāo)準(zhǔn)控制不嚴(yán)，增加商業(yè)銀行的壞賬損失。2以利潤為核心的預(yù)算目標(biāo)以利潤為核心的預(yù)算控制模式的特點(diǎn)“

34、以利潤最大化作為商業(yè)銀行預(yù)算控制的核心，預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤。其特點(diǎn)是：理論依據(jù)是平均利潤率理論，即“投資者要求的報(bào)酬=總投資額平均利潤率；預(yù)算目標(biāo)的主體是出資人；預(yù)算目標(biāo)是利潤因?yàn)橐岳麧欁鳛轭A(yù)算目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行價(jià)值最大化。 2以利潤為核心的預(yù)算目標(biāo)以利潤為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的程序1總行確定各分支機(jī)構(gòu)的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給各分支機(jī)構(gòu)?？傂写_定各分支機(jī)構(gòu)利潤預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：一是，根據(jù)對分支機(jī)構(gòu)的投入資本總額以及股東要求的必要報(bào)酬率確定預(yù)算利潤數(shù)，即預(yù)算利潤數(shù)=對分支機(jī)構(gòu)的投入資本總額股東要求的必要報(bào)酬率；二是，根據(jù)分支機(jī)構(gòu)上年利潤數(shù)結(jié)合預(yù)算年度實(shí)際經(jīng)營情況變

35、化做一定的調(diào)整后確定預(yù)算利潤數(shù)。即預(yù)算利潤數(shù)=分支機(jī)構(gòu)上年利潤實(shí)際數(shù)1+利潤調(diào)整系數(shù)。 2以利潤為核心的預(yù)算目標(biāo)總行匯總利潤預(yù)算數(shù)，即預(yù)算利潤匯總數(shù)=各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算利潤數(shù)總行營業(yè)管理費(fèi)用。2分支機(jī)構(gòu)與總行就總行初擬的利潤目標(biāo)預(yù)算利潤進(jìn)行協(xié)商。3各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)總行正式下達(dá)的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。4總行匯總各分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算，編制全行預(yù)算。2以利潤為核心的預(yù)算目標(biāo)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn) 適用范圍 以利潤最大化為目標(biāo)的商業(yè)銀行； 商業(yè)銀行的利潤中心。 優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 有助于使商業(yè)銀行的管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理； 明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作積極性； 有利于增強(qiáng)商業(yè)銀行的綜合盈利能力。2以利潤為核心的預(yù)算

36、目標(biāo) 缺點(diǎn)： 可能引發(fā)短期行為，使商業(yè)銀行只顧預(yù)算年度利潤，忽略長期開展； 可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使商業(yè)銀行只顧追求高額利潤，增加商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 可能引發(fā)虛假行為，使商業(yè)銀行通過一系列手段虛降本錢，虛增收入，從而虛增利潤。3以本錢為核心的預(yù)算目標(biāo)以本錢為核心目標(biāo)的預(yù)算控制就是以本錢為核心，預(yù)算編制以本錢預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以本錢控制為主，預(yù)算考評以本錢為主要考評指標(biāo)的預(yù)算控制模式。 適應(yīng)范圍 處于市場成熟期的商業(yè)銀行； 商業(yè)銀行的本錢中心及費(fèi)用中心。優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于促使商業(yè)銀行采取降低本錢的各種措施，不斷降低本錢，提高盈利水平。 缺點(diǎn)：可能會只顧降低本錢，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)，或忽略效

37、勞質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量。4以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算目標(biāo)現(xiàn)金流量是這一預(yù)算管理模式下預(yù)算管理工作的起點(diǎn)和關(guān)鍵所在。適應(yīng)范圍 處于市場衰退期的商業(yè)銀行； 財(cái)務(wù)困難的商業(yè)銀行； 重視現(xiàn)金管理的商業(yè)銀行。優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 有利于增加現(xiàn)金流入；4以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算目標(biāo) 有利于控制現(xiàn)金流出； 有利于實(shí)現(xiàn)資金收支平衡； 有利于盡快擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)。 缺點(diǎn)：預(yù)算思想比較保守，可能錯過商業(yè)銀行開展的有利時(shí)機(jī)。6.2.3 商業(yè)銀行戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)預(yù)算是戰(zhàn)略的分階段實(shí)施方案，是外部環(huán)境與商業(yè)銀行內(nèi)部資源相對接的結(jié)果，因此，預(yù)算目標(biāo)首先必須表達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。商業(yè)銀行在不同開展時(shí)期的戰(zhàn)略取向不同，商業(yè)銀行各層級組織責(zé)任中心的戰(zhàn)略

38、重點(diǎn)亦不同，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定必須表達(dá)這些差異。1不同開展時(shí)期的預(yù)算管理重點(diǎn)市場進(jìn)入期以資本預(yù)算管理為重點(diǎn)，主要包括： 積極進(jìn)行投資概算如新營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)或租賃； 利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的工程評價(jià)； 工程投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算； 融資預(yù)算； 根據(jù)以上各預(yù)算對實(shí)際建設(shè)或租賃過程進(jìn)行監(jiān)控與管理； 對照資本預(yù)算，評價(jià)資本支出的實(shí)際效果。1不同開展時(shí)期的預(yù)算管理重點(diǎn)市場成長期以信貸預(yù)算管理為核心，所關(guān)注的主要內(nèi)容是： 以信貸市場為依托，基于提高市場占有率的目標(biāo)要求和信貸預(yù)測編制信貸預(yù)算； 以“以貸定存為原那么，編制存款、利息支出、營業(yè)費(fèi)用等各職能預(yù)算； 以各職能預(yù)算為根底，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)

39、算。 在以信貸預(yù)算管理為核心的模式下，商業(yè)銀行的管理以信貸營銷管理為中心。1不同開展時(shí)期的預(yù)算管理重點(diǎn)市場成熟期 以本錢預(yù)算管理為核心，這一模式的內(nèi)在邏輯在于：既然市場份額收入根本穩(wěn)定，商業(yè)銀行欲獲取期望收益必須在本錢上進(jìn)行挖掘。市場衰退期 以現(xiàn)金流量預(yù)算管理為核心，這種模式必須借助現(xiàn)金預(yù)算，以合理解釋現(xiàn)金的來源與用途。預(yù)算管理的內(nèi)容為：1不同開展時(shí)期的預(yù)算管理重點(diǎn) 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算 現(xiàn)金流入預(yù)算 現(xiàn)金流出預(yù)算 投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算 現(xiàn)金流入預(yù)算 現(xiàn)金流出預(yù)算 籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算 現(xiàn)金流入預(yù)算 現(xiàn)金流出預(yù)算2不同戰(zhàn)略層次的預(yù)算目標(biāo)商業(yè)銀行內(nèi)部不同層級組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)存在著

40、明顯的差異，一般區(qū)分三個主要層次：總行層戰(zhàn)略主體通常是董事會和行長，對應(yīng)的一般是“投資中心，對該層次最恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)定位是市場增加值或經(jīng)濟(jì)增加值。 市場增加值MVA=商業(yè)銀行全部資本的市場價(jià)值商業(yè)銀行占用的資本；假設(shè)MVA0，說明價(jià)值創(chuàng)造；假設(shè)MVA0，說明價(jià)值受損。 經(jīng)濟(jì)增加值EVA=稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本本錢占用的資本額=投資資本收益率加權(quán)資本本錢占用的資本額。2不同戰(zhàn)略層次的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)層戰(zhàn)略，對應(yīng)的一般是“利潤中心，其主要目標(biāo)是給予總行資本回報(bào)，同時(shí)獲取更多的剩余收益，因此可通過投資報(bào)酬率或剩余收益確定其預(yù)算目標(biāo)。 投資報(bào)酬率=事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)稅后凈收益/平均投入資產(chǎn)本 剩余收益

41、=事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)稅后凈收益平均投入資本資本本錢率2不同戰(zhàn)略層次的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門或作業(yè)層的戰(zhàn)略，它們對應(yīng)的是利潤中心或本錢費(fèi)用中心，處于商業(yè)銀行的較低層次，由于其可控范圍及作用力有限，只能對其可控范圍之內(nèi)的奉獻(xiàn)毛益大小或本錢費(fèi)用負(fù)責(zé)，因此其預(yù)算目標(biāo)最好采用奉獻(xiàn)毛益或目標(biāo)本錢費(fèi)用。 奉獻(xiàn)毛益=營業(yè)收入變動本錢費(fèi)用總額，這是商業(yè)銀行盈利的根本前提和根底。 對于最基層的各種作業(yè)，通常是作為本錢、費(fèi)用中心，那么多采用某些具體作業(yè)量目標(biāo)，再配合相應(yīng)的本錢、費(fèi)用目標(biāo)。6.2 全面預(yù)算控制的戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定【小結(jié)】全面預(yù)算控制的首要功能是方案功能，即提供戰(zhàn)略方案和經(jīng)營方案。商

42、業(yè)銀行通常的做法是以戰(zhàn)略方案作為方案周期的開始，因?yàn)樗墙?jīng)營方案的根本導(dǎo)向。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算控制以平衡計(jì)分卡為依據(jù)、以作業(yè)為根底、以流程優(yōu)化整合為前提，并區(qū)別于傳統(tǒng)的資本支出預(yù)算。商業(yè)銀行在不同的開展階段和不同戰(zhàn)略層次的預(yù)算控制目標(biāo)有不同的表現(xiàn)形式，但確保商業(yè)銀行價(jià)值最大化始終是預(yù)算控制的根本。6.3 全面預(yù)算控制的內(nèi)容與指標(biāo)體系全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員的控制活動，它需要全員的參與，并且應(yīng)全方位的包括、涉及商業(yè)銀行經(jīng)營的全過程，任何的遺漏之處都可能是孕育“毒瘤的溫床。因此，全面預(yù)算的內(nèi)容與指標(biāo)體系，應(yīng)注意其全面性和系統(tǒng)性 。6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系1全面預(yù)算內(nèi)容的構(gòu)成全面

43、預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)該由業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩局部構(gòu)成，兩者缺一不可。業(yè)務(wù)預(yù)算，包括： 根本業(yè)務(wù)預(yù)算，例如：存款業(yè)務(wù)預(yù)算、貸款業(yè)務(wù)預(yù)算、中間業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算等； 特殊業(yè)務(wù)預(yù)算，例如：投資及其收益預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算等。注意：業(yè)務(wù)預(yù)算，尤其是根本業(yè)務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理的根底 。 6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系財(cái)務(wù)預(yù)算，旨在綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對商業(yè)銀行現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，從而規(guī)劃商業(yè)銀行的現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果，通常包括： 現(xiàn)金流量預(yù)算； 預(yù)計(jì)利潤表或稱損益表； 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。 從本錢效益的角度考慮，多數(shù)商業(yè)銀行會選擇不作預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的方式，但是必須設(shè)置相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對資產(chǎn)負(fù)債表

44、的規(guī)模和結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤?6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系其他本卷須知 全面預(yù)算的內(nèi)容體系具有系統(tǒng)性特征。業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩者不僅缺一不可，而且它們是一個整體，相互支撐、相互依賴，是一個完整而緊密的系統(tǒng)； 全面預(yù)算的落實(shí)必須有待于責(zé)任預(yù)算的支撐。責(zé)任預(yù)算是全面預(yù)算按權(quán)責(zé)關(guān)系進(jìn)行的責(zé)任分解，是全面預(yù)算的延續(xù)及具體化。 6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系2全面預(yù)算內(nèi)容的編制安排預(yù)算內(nèi)容的編制安排即根據(jù)相關(guān)性原那么，將各項(xiàng)具體預(yù)算落實(shí)到各預(yù)算編制者頭上。根本業(yè)務(wù)預(yù)算。這是用以規(guī)劃各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算，由各支行或總行有關(guān)綜合業(yè)務(wù)管理部門編制。具體包括貸款預(yù)算、存款預(yù)算等，其中： 貸款預(yù)算可以分貸款種類對

45、各類貸款的平均余額和平均貸款時(shí)間進(jìn)行預(yù)計(jì)、對各類貸款按五級分類進(jìn)行預(yù)計(jì)等； 存款預(yù)算可以分存款種類對各類存款的平均余額和平均存款時(shí)間進(jìn)行預(yù)計(jì)。 6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系特殊業(yè)務(wù)預(yù)算。這是用以規(guī)劃長期投資業(yè)務(wù)及與其相關(guān)的籌資業(yè)務(wù)，由總行相關(guān)管理部門編制。具體包括長期工程投資預(yù)算、長期工程投資收益預(yù)算、籌資預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算。由總行相關(guān)管理部門和各支行編制。具體包括預(yù)計(jì)內(nèi)部利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系 支行的預(yù)計(jì)內(nèi)部利潤表，包括： 營業(yè)收入預(yù)算； 變動本錢預(yù)算； 邊際奉獻(xiàn)預(yù)算； 可控固定本錢預(yù)算； 可控邊際奉獻(xiàn)預(yù)算； 不可控固定本錢預(yù)算； 支行邊際奉獻(xiàn)預(yù)

46、算； 部門邊際奉獻(xiàn)預(yù)算；6.3.1 全面預(yù)算的內(nèi)容體系 總行管理費(fèi)用分配預(yù)算 經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算等內(nèi)容。注意：假設(shè)總行綜合管理部門的管理效勞實(shí)行內(nèi)部定價(jià)制度，還要編制部門內(nèi)部利潤表。即預(yù)算內(nèi)容的安排應(yīng)表達(dá)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特征和管理要求 。6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為根底的預(yù)算指標(biāo)體系和考評方法更多地被看作執(zhí)行控制層面的監(jiān)控工具，均不能與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段進(jìn)行有機(jī)的融合，因此越來越不適應(yīng)當(dāng)前以經(jīng)濟(jì)全球化和信息化為特征的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不適應(yīng)商業(yè)銀行環(huán)境多變的現(xiàn)實(shí)。在這種背景下，設(shè)計(jì)了“平衡計(jì)分卡Balanced Score Card：BSC預(yù)算指標(biāo)體系模型。平衡計(jì)分卡的

47、核心思想是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)全面系統(tǒng)預(yù)算管理、控制與業(yè)績考評的目標(biāo)。 6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系1平衡計(jì)分卡中所包含的預(yù)算指標(biāo)間平衡平衡計(jì)分卡這種方法是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的相互補(bǔ)充“平衡，不僅使財(cái)務(wù)指標(biāo)體系上升到戰(zhàn)略層面，使之成為商業(yè)銀行戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、商業(yè)銀行的短期增長與長期開展之間、各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡的根底上完成的預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施與考評過程。 6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡主要尋求如下指

48、標(biāo)之間的平衡： 1財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡 ； 2商業(yè)銀行的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡 ； 3結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡 ； 4商業(yè)銀行組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡 ； 5領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。 總之，平衡計(jì)分卡集中表達(dá)了商業(yè)銀行作為一個獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過程中所涉及人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了商業(yè)銀行的資金流、物流和人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系2平衡計(jì)分卡所包含的要素 平衡計(jì)分卡包含了以下多種要素：1維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)。每個維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)

49、、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾局部。平衡計(jì)分卡的維度，具體包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度。2戰(zhàn)略目標(biāo)。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo)。3績效指標(biāo)。該指標(biāo)是衡量商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度。4目標(biāo)值。它是對期望到達(dá)的績效目標(biāo)的具體定量要求。6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系5行動方案。與工程類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是到達(dá)每個指標(biāo)的期望目標(biāo)值。6任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。平衡計(jì)分卡作為一種全新的預(yù)算指標(biāo)管理考評體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程，以及組織的創(chuàng)新與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的

50、結(jié)果，而后者那么是對財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系3平衡計(jì)分卡著眼的四個維度 平衡計(jì)分卡主要著眼于以下四個維度：1財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？這一類問題。 2客戶維度。這一維度答復(fù)是“客戶如何看待我們的問題。 3內(nèi)部業(yè)務(wù)作業(yè)流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度著眼于商業(yè)銀行的核心競爭力，答復(fù)的是“我們的優(yōu)勢是什么的問題。 4學(xué)習(xí)和成長維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？這一類問題。 6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面的因果關(guān)系為：員工素質(zhì)決定產(chǎn)品和效勞質(zhì)量、營銷渠道等；產(chǎn)品/效勞質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意

51、度和忠誠度及產(chǎn)品/效勞質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。 6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系4基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個局部組成。見WORD文件附件AD3 6.3.2 全面預(yù)算的指標(biāo)體系提示：在確定各預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)要有參照物，這一參照物即所謂的“標(biāo)桿。在實(shí)際工作中通常存在兩類標(biāo)桿，即商業(yè)銀行內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和外部市場標(biāo)準(zhǔn)。所謂內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，是指以商業(yè)銀行內(nèi)部的過去實(shí)際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，它偏重于客觀實(shí)際，容易包容自身的某些既定不合理性。所謂外部市場標(biāo)準(zhǔn)，是指由市場整體而不是由某個商業(yè)銀行決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場的平均回報(bào)率、資本充足率等，它偏重于

52、市場的一般要求，具有相對的先進(jìn)性。在一般情況下，外部標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性多于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。 6.3.3 改進(jìn)的預(yù)算指標(biāo)評價(jià)與控制體系：經(jīng)濟(jì)增加值EVA與經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理經(jīng)濟(jì)增加值Economic Value Added，簡稱EVA指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合，創(chuàng)立一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡，能較好地解決平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)，被稱為新型“平衡計(jì)分卡或“綜合計(jì)分卡。1經(jīng)濟(jì)增加值的涵義經(jīng)濟(jì)增加值EVA的含義是商業(yè)銀行稅后凈營業(yè)利潤NOPAT，NET Operating Profit After Tax減去商業(yè)銀行所占有資本CE，Capital Employed的本錢之后的剩余收益，又稱“經(jīng)濟(jì)利潤。EVA也可以說

53、是稅后凈營業(yè)利潤剔除了風(fēng)險(xiǎn)因素后超出股東最低資本回報(bào)要求的收益。6.3.3 改進(jìn)的預(yù)算指標(biāo)評價(jià)與控制體系：經(jīng)濟(jì)增加值EVA與經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理 EVA計(jì)算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤資本總額加權(quán)平均資本本錢率EVA意義是，商業(yè)銀行使用權(quán)益資本和債務(wù)資本來經(jīng)營是有時(shí)機(jī)本錢的，債務(wù)資本的本錢就是利息由于不用為流動負(fù)債支付利息或只支付可以忽略不計(jì)的少量利息，所以將其從總資產(chǎn)中減掉，而權(quán)益資本的本錢就是投資者要求的回報(bào)率。 6.3.3 改進(jìn)的預(yù)算指標(biāo)評價(jià)與控制體系：經(jīng)濟(jì)增加值EVA與經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理2基于經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算管理的優(yōu)越性一些大型商業(yè)銀行已將EVA評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為業(yè)績評價(jià)與鼓勵機(jī)制的重要依據(jù)，推行

54、經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理，并取得了良好的效果。與傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績評價(jià)方法相比，EVA具有以下優(yōu)越性：1構(gòu)建全新的經(jīng)營管理理念，有利于實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)開展的目標(biāo)；2商業(yè)銀行內(nèi)部應(yīng)用經(jīng)濟(jì)資本管理的理論和方法，有利于實(shí)施有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理 ；3借鑒先進(jìn)的價(jià)值管理手段和計(jì)量方法，有效地提高商業(yè)銀行的價(jià)值。 6.3 全面預(yù)算控制的內(nèi)容與指標(biāo)體系【小結(jié)】本小節(jié)主要介紹了全面預(yù)算控制的根本內(nèi)容、指標(biāo)體系和經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算的思想。6.4 責(zé)任中心與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定機(jī)制6.4.1 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心的預(yù)算內(nèi)容略！6.4.2 不同層級預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定機(jī)制一般地，不同層級的權(quán)責(zé)不同，具體管理控制職能不同，其預(yù)算

55、目標(biāo)的定位也就不同。1股東期望“底線與商業(yè)銀行預(yù)算目標(biāo)通常認(rèn)為，股東期望從被投資公司中所分得的收益總是要大于業(yè)主制下的所得或債權(quán)固定收益，這就是股東之所以成為股東的理由，是股東投資于企業(yè)的最根本的經(jīng)濟(jì)邏輯和法那么，它構(gòu)成了股東預(yù)算目標(biāo)的“底線。 6.4 責(zé)任中心與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定機(jī)制2股東、董事會期望與商業(yè)銀行預(yù)算目標(biāo)股東與董事會之間的關(guān)系，在我們看來是另一種類型的委托代理關(guān)系，同樣存在代理本錢。股東期望與董事會期望并不完全一致，這是因?yàn)槔碚撋险J(rèn)為，董事會成員一般由控股大股東組成，董事會與股東之間的利益矛盾直接表現(xiàn)為控股大股東與眾多中小股東間的利益沖突，在利益導(dǎo)向與管理目標(biāo)上，大股東可能更多地會

56、考慮商業(yè)銀行戰(zhàn)略和未來生存與可持續(xù)開展，以期從投資中取得長期回報(bào)，而中小股東那么更具短期化。盡管董事會并不具體從事預(yù)算編制，但負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與下達(dá)，因此，董事會歷來被認(rèn)為是預(yù)算目標(biāo)確定的主導(dǎo)力量。 6.4 責(zé)任中心與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定機(jī)制3行長層期望與商業(yè)銀行預(yù)算目標(biāo)商業(yè)銀行的行長層在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的可行性及客觀限制，包括市場潛力、現(xiàn)有各種可利用資源以及預(yù)算行為的經(jīng)濟(jì)后果等，它從目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性、可操作性方面對預(yù)算目標(biāo)的主觀性提出修正，并從個人利益與個人行為角度來看待預(yù)算目標(biāo)。行長層行為預(yù)期可以概括為： 在盡可能多地占有各種資源的條件下，完成其預(yù)期盡可能低的目標(biāo)，“寬打窄用即為其預(yù)

57、算行為的最好表達(dá)。當(dāng)然，行長層的上述行為與預(yù)算約束軟硬程度及預(yù)算經(jīng)濟(jì)后果有關(guān) 。6.4 責(zé)任中心與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定機(jī)制可見，預(yù)算目標(biāo)是股東、董事會、行長層三者協(xié)調(diào)與討價(jià)還價(jià)的結(jié)果：1股東及股東大會對預(yù)算目標(biāo)確定合理性與否的關(guān)注，主要借助于兩種機(jī)制：一是，董事會機(jī)制，這是一種內(nèi)部治理機(jī)制；二是，外部市場機(jī)制，即股東通過市場反映形式來表達(dá)對預(yù)算目標(biāo)的肯定或否認(rèn)，合理的預(yù)算目標(biāo)會被當(dāng)作好消息而被市場消化，反之，不合理的預(yù)算目標(biāo)會被作為壞消息而引起市場不良反響。在外部市場并不完全有效的情況下，董事會機(jī)制被認(rèn)為是最有效的股東代理機(jī)制。 6.4 責(zé)任中心與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定機(jī)制2董事會被認(rèn)為是預(yù)算目標(biāo)的決策機(jī)構(gòu)

58、，盡管它并不具體從事預(yù)算編制，但負(fù)責(zé)預(yù)算的審批與下達(dá)，因此，它歷來被認(rèn)為是預(yù)算目標(biāo)確定的主導(dǎo)力量。3行長層出于主觀與客觀等多方面條件與因素的考慮，在預(yù)算目標(biāo)形成中起著重要作用，它從目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性、可操作性方面對預(yù)算目標(biāo)的主觀性提出修正，并從個人利益與個人行為角度來看待預(yù)算目標(biāo)。事實(shí)上，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定是一個討價(jià)還價(jià)的過程，是涉及各方面權(quán)利和利益調(diào)整的博弈過程。 6.5 責(zé)任中心的預(yù)算編制技術(shù)在編制各責(zé)任中心的預(yù)算時(shí)，首先要在預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)下確定選擇預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)的選擇要考慮可操作性和導(dǎo)向性或戰(zhàn)略性，統(tǒng)籌兼顧效益指標(biāo)與規(guī)模指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 6.5.1 綜合管理部門確定為費(fèi)用中心時(shí)預(yù)算

59、的編制1綜合管理部門的費(fèi)用預(yù)算及預(yù)算指標(biāo)體系商業(yè)銀行綜合管理職能部門在管理工作中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，均反映在營業(yè)費(fèi)用的明細(xì)科目中，這些營業(yè)費(fèi)用明細(xì)工程在相關(guān)范圍內(nèi)根本上都是固定本錢，按照責(zé)任會計(jì)的要求，必須根據(jù)部門是否可控區(qū)分為可控固定本錢和不可控固定本錢兩類。對可控固定本錢實(shí)行總量控制，一般應(yīng)采用彈性預(yù)算的方法編制；對不可控固定本錢那么一般只需關(guān)注其發(fā)生的合理性、合法性，可以采用增量預(yù)算的方法編制。 6.5.1 綜合管理部門確定為費(fèi)用中心時(shí)預(yù)算的編制同時(shí)，為了評價(jià)綜合管理部門的工作質(zhì)量，是否符合戰(zhàn)略方案的導(dǎo)向要求，還要根據(jù)平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)定工作質(zhì)量預(yù)算指標(biāo)

60、用于評價(jià)可控本錢節(jié)約的質(zhì)量。綜合管理部門分享費(fèi)用節(jié)約額節(jié)約的可控性固定本錢分成比例工作質(zhì)量系數(shù)評分值的百分?jǐn)?shù)各項(xiàng)參數(shù)的產(chǎn)生見WORD文件附件AD46.5.1 綜合管理部門確定為費(fèi)用中心時(shí)預(yù)算的編制2經(jīng)營層利潤中心的利潤預(yù)算及預(yù)算指標(biāo)體系根據(jù)責(zé)任會計(jì)為利潤中心編制的利潤預(yù)算主要是為商業(yè)銀行內(nèi)部考核和控制效勞的，因此通常又稱為“內(nèi)部利潤預(yù)算。在編制預(yù)算時(shí)，首先要選擇一個利潤指標(biāo)邊際奉獻(xiàn)、可控邊際奉獻(xiàn)、部門邊際奉獻(xiàn)、部門稅前利潤、部門稅后利潤、經(jīng)濟(jì)利潤或經(jīng)濟(jì)增加值等，還包括如何分配本錢到每個利潤中心。6.5.1 綜合管理部門確定為費(fèi)用中心時(shí)預(yù)算的編制綜合股東期望“底線、董事會和經(jīng)營管理層期望對預(yù)算目