人力資源規(guī)劃內(nèi)涵

1、人力資源規(guī)劃內(nèi)涵一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的英文是Human Resource Planning，簡稱HRP。人力資源規(guī)劃，也叫人力資源方案。關(guān)于人力資源規(guī)劃的界定有很多種表述。吳國存、李新建的觀點(diǎn)：所謂人力資源規(guī)劃，就是企業(yè)根據(jù)開展戰(zhàn)略的要求，對在未來變化中人力資源的供給和需求狀況進(jìn)行預(yù)測，對現(xiàn)有人力資源存量進(jìn)行分析和規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠(yuǎn)利益的一項(xiàng)企業(yè)管理活動。 一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵續(xù)鄭曉明的觀點(diǎn)：所謂人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略開展目標(biāo)與任務(wù)的要求，科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化的環(huán)境中的

2、人力資源的供給與需求情況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位獲得各種需要的人才的過程。韋恩蒙迪、羅伯特諾埃的觀點(diǎn)：所謂人力資源規(guī)劃，就是企業(yè)系統(tǒng)地評價其對人力資源的需求，以確保在必要時可以獲得所需數(shù)目且具備相應(yīng)技能的員工的過程。 一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵續(xù)不管如何表述，以下幾點(diǎn)應(yīng)該是不爭的事實(shí)：人力資源規(guī)劃必須以組織的總體開展戰(zhàn)略為根底。人力資源規(guī)劃必須以組織所處的內(nèi)外環(huán)境為依據(jù)。人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容非常豐富。人力資源規(guī)劃的目的是確保組織在需要的時間獲得所需數(shù)目且具備相應(yīng)技能的員工。人力資源規(guī)劃包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和人力資源的行動方案。 人力資源規(guī)劃

3、對組織而言，是非常重要的。這可通過下面的案例來說明。小案例：夏普科制造公司Sharpco Manufacturing的營銷經(jīng)理馬克斯旺Mark Swann在每周經(jīng)理例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多德公司Medod Corporation簽定一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該方案。我告訴過他們，我們能做到。 然而，人力資源副經(jīng)理琳達(dá)克蘭Linda Crane的話卻使每個人都必須面對現(xiàn)實(shí)。她說：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原來兩年的方案進(jìn)度表中，我們曾方案對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是按現(xiàn)在這個新的時間表，我們將不得不

4、到勞動力市場上招聘那些具備該方面工作經(jīng)驗(yàn)的工人?；蛟S我們有必要進(jìn)一步分析一下這個方案，看看是否確實(shí)需要這么做。如果我們要在一年而不是兩年中完成這一方案，人力資源本錢將大幅度地上升。不錯，馬克，我們能夠做到這一點(diǎn)，但是由于有這些約束條件，這個方案的效益會好嗎？ 二、人力資源規(guī)劃的過程外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測 需求與供給比較 人力資源供給預(yù)測 供給=需求 勞動力剩余 勞動力短缺不采取行動 限制雇傭、解聘 招聘、選擇 提前退休等 培訓(xùn)等1. 組織戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析：一般遵循PEST模型進(jìn)行。 中觀環(huán)境分析：就是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。 微觀環(huán)境分析：包括組織結(jié)構(gòu)

5、、組織文化和組織資源，如組織的生產(chǎn)能力、營銷能力、研發(fā)能力、財務(wù)能力、人力資源管理能力等。戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)定 戰(zhàn)略選擇的總體設(shè)想 具體選擇的戰(zhàn)略公司層次、職能層次等戰(zhàn)略實(shí)施與控制 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 2. 人力資源規(guī)劃的步驟人力資源信息的收集人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人力資源凈需求制定人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估 1人力資源信息的收集本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，為以后的工作做準(zhǔn)備。信息收集的內(nèi)容主要有3個： 組織外部環(huán)境信息 組織內(nèi)部除人力資源狀況以外的信息 組織人力資源狀況信息 2人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未

6、來所需員工數(shù)量和種類的預(yù)測。按時間的長短不同，可將人力資源需求預(yù)測劃分為長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測。按層次不同，可將人力資源需求預(yù)測劃分為人力資源總體預(yù)測和各部門、各崗位人力資源需求預(yù)測。人力資源預(yù)測可采用各種各樣的方法略。3人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測是確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及來自何處的過程。有時可能因?yàn)闊o視了人力資源預(yù)測工作，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。例：位于美國西海岸的一家大型制造公司下屬的一個新工廠正準(zhǔn)備開工，分析家們曾認(rèn)定其生產(chǎn)的產(chǎn)品需求是長期的、大量的。資金已經(jīng)到位，設(shè)備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒有開工。原因在于：其管理者犯了一個關(guān)鍵性的錯誤，即他們只研究了人力

7、資源的需求，而沒有研究人力資源的供給。由于在當(dāng)?shù)厥袌錾蠜]有開辦新工廠所需的足夠的工人，因此，工人們在開始新的工作之前必須要接受培訓(xùn)。人力資源的供給有兩個來源：一是組織內(nèi)部來源；二是組織外部來源。 4確定人力資源凈需求人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給。人力資源的凈需求可正可負(fù)。人力資源的凈需求既可按部門編制，也可按類別編制。具體例子見教材112-113頁的兩個表格。 5制定人力資源規(guī)劃制定人力資源總體規(guī)劃。包括：與組織總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的說明、有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策及其有關(guān)說明、組織內(nèi)部人力資源供給與需求預(yù)測、外部人力資源情況與預(yù)測、人力資源凈需求及其擬采

8、取的措施等。依據(jù)人力資源的總體規(guī)劃，制定人力資源的各種具體業(yè)務(wù)方案，包括人力資源的招聘方案、晉升方案、裁員方案、培訓(xùn)方案、儲藏方案等。制定相應(yīng)的人力資源管理政策，這是協(xié)調(diào)人力資源供給狀況的一個有效工具，即當(dāng)組織出現(xiàn)人力資源供不應(yīng)求或供過于求時，應(yīng)采用不同的人力資源政策。 在具體工作時，應(yīng)注意總體規(guī)劃與各種業(yè)務(wù)方案之間的關(guān)聯(lián)性。6人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估人力資源規(guī)劃的執(zhí)行主要包括四個步驟：實(shí)施、檢查、反響和修正。在對人力資源進(jìn)行評估時，首先應(yīng)考察人力資源規(guī)劃目標(biāo)的合理性。在評估時，應(yīng)將行動結(jié)果與方案本身進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)差距，修正和指導(dǎo)今后的人力資源規(guī)劃。 由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組

9、織戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)整，為此，人力資源規(guī)劃需要滾動地實(shí)施，并不斷修正短期的行動方案。 三、人力資源需求預(yù)測影響人力資源需求預(yù)測的主要因素人力資源需求預(yù)測的主要方法1. 影響人力資源需求預(yù)測的主要因素影響人力資源需求預(yù)測的因素有許多。既有宏觀因素，也有中觀和微觀因素。但主要影響因素有以下幾個： 組織的財務(wù)資源狀況 未來的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和開展方案對人力資源的要求 組織現(xiàn)有員工的情況、定額和工作負(fù)荷情況 預(yù)期的員工流動率 提高產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量或進(jìn)入新的行業(yè)的決策對人力資源需求的影響2. 人力資源需求預(yù)測的主要方法自下而上法Bottom-up Approach德爾菲Delphi法 零基預(yù)測法Zero-ba

10、se Forecasting本錢分析預(yù)測法趨勢分析預(yù)測法工作負(fù)荷預(yù)測法 回歸分析預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法 1自下而上法 自下而上法是先由組織中的某個層次，一般是從最低層次開始預(yù)測其人力資源的需求情況，然后上報到上一層管理部門，最終由組織的高層管理者在進(jìn)行各種平衡之后，得出組織人力資源需求的總數(shù)。這種方法有一個假設(shè)，即組織中各個部門的管理者最為了解本部門的人力資源需求情況。這種方法較適合于進(jìn)行人力資源需求的短期預(yù)測。 2德爾菲法 德爾菲法起源于美國的蘭德公司。它是以書面的形式分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個人經(jīng)驗(yàn)、智力和分析能力進(jìn)行預(yù)測。專家既可來源于組織內(nèi)部，也可來源于組織外部。預(yù)測的精確度主

11、要取決于專家的經(jīng)驗(yàn)和判斷力。在運(yùn)用德爾菲法時，組織應(yīng)注意以下幾個問題：盡可能提供充分或完備的信息、所提出的問題盡可能地簡單、所提出的問題應(yīng)在專家特長的范圍內(nèi)、對問題的答復(fù)不要要求太精確。 3零基預(yù)測法零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工的數(shù)量為根底來預(yù)測未來組織對員工的需求。這種方法是根據(jù)組織的崗位空缺情況進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的。有兩種情況可導(dǎo)致組織的崗位空缺：一是因組織現(xiàn)有員工由于各種原因，如退休、被解聘、辭職、晉升等離開而造成的崗位空缺；二是組織因業(yè)務(wù)擴(kuò)大，增加了新的就業(yè)崗位而造成的崗位空缺。究竟空缺的崗位需要不需要全部補(bǔ)充，組織需進(jìn)行系統(tǒng)的分析后才能確定。 4本錢分析預(yù)測法這種方法是從本錢約束的角

12、度進(jìn)行人力資源預(yù)測的方法。其計(jì)算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源； TB是未來一段時間內(nèi)組織人力資源預(yù)算總額； S是當(dāng)前人均工資； BN是當(dāng)前人均獎金； W是當(dāng)今人均福利； O是當(dāng)今人均其他支出； %是組織方案每年人力資源本錢增加的平均百分比； T是預(yù)測年限。這種方法簡單，易于操作，但它僅著眼于人力資源的本錢約束。此法只有同其他方法結(jié)合起來使用才有意義。 5趨勢分析預(yù)測法趨勢分析預(yù)測法是從組織未來開展的角度來預(yù)測其人力資源需求的。其計(jì)算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源； a是組織現(xiàn)有的人力資源； b%是組織方案年均增長的百分比； c%是組織方案人力資

13、源開展與實(shí)際開展的百分比差異； T是預(yù)測年限。這種方法假設(shè)同前一個方法結(jié)合起來使用，可以收到較好的效果。 6工作負(fù)荷預(yù)測法 這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位時間的工作負(fù)荷兩個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測的。其計(jì)算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源； TP是組織在預(yù)測期內(nèi)的總工作量； 是人均單位時間工作負(fù)荷量。這種方法非常簡單。7回歸分析預(yù)測法回歸分析法一般分為兩種：一是一元回歸，二是多元回歸。在此，僅講一元線性回歸法。所謂一元線性回歸，是根據(jù)人力資源需求的數(shù)據(jù)和某個影響人力資源需求的因素之間的線性關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，并運(yùn)用線性模型進(jìn)行預(yù)測的方法。其步驟如下： 1整理數(shù)據(jù)列表 2

14、判斷自變量與因變量之間的線性關(guān)系 3建立起理論預(yù)測模型：y = a + bx 4計(jì)算理論預(yù)測值 5估計(jì)置信區(qū)間8轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計(jì)組織需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后，以此為根底估計(jì)其所需的諸如秘書、財會等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責(zé)、并查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉(zhuǎn)換比率法，我們可以計(jì)算出該研究院需要秘書7人。轉(zhuǎn)換比率分析法的精確性有賴于三個因素：關(guān)聯(lián)方之間關(guān)系的強(qiáng)度、關(guān)系提煉方法的精確性以及這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。四、人力資源供給預(yù)測同人力資源的需求預(yù)測不同，人力資源的供給預(yù)測要

15、從兩個方面進(jìn)行，即人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測和人力資源供給的外部預(yù)測。因此，人力資源供給預(yù)測的方法，也可分為兩種，即人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法和人力資源供給的外部預(yù)測法。 1. 人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法技能清單法馬爾可夫分析法人員核查法人員替代法1技能清單法技能清單是一個用來反映員工工作記錄和能力特征的列表見教材105頁。這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。技能清單的一般用途包括：晉升人選確實(shí)定、管理人員的續(xù)任方案、工作調(diào)配、培訓(xùn)方案與員工獎勵方案的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及以職業(yè)為根底的員工構(gòu)成分析等。2馬爾可夫分析法這種方法本身很復(fù)雜，但我們可以

16、不研究其理論本身，僅注重其實(shí)際應(yīng)用即可。這種方法的根本思想是：找出過去人力資源變動如流入、流出和晉升等的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應(yīng)用步驟如下： 建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣； 據(jù)上述資料進(jìn)行預(yù)測； 據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。 建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣初始人數(shù)MDGW離職10M0.80.220D0.10.70.240G0.050.80.050.1500W0.010.890.1 進(jìn)行預(yù)測初始人數(shù)MDGW離職10800022021444023224500544550合計(jì)10163744760 制定人力資源規(guī)劃組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃，如是通過內(nèi)部招聘還是通過外部招聘的方式

17、補(bǔ)充各類人員的缺乏。 3人員核查法 這種方法是通過組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。在此根底上，評價當(dāng)前不同種類員工的供給狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工對特定的培訓(xùn)和開展工程的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)方案和職業(yè)通路。運(yùn)用人員核查法的前提是：組織應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)，對較大規(guī)模的組織必須如此。4人員替代法這是通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給情況。在人員替換圖中，要給出部門、職業(yè)名稱、在職員工姓名、職位、員工績效與潛力等各種信息見教材106頁。這種方法多用于組織內(nèi)重要職位人力資源供給的分析。

18、2. 人力資源供給的外部預(yù)測法外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時，需要考慮以下因素： 1本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率； 2本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成； 3本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展水平； 4本地區(qū)的教育水平，特別是各方對培訓(xùn)和再就業(yè)的投入； 5本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格； 6本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等； 7本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量； 8勞動力的潛在市場情況。五、人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)涵人力資源信息系統(tǒng)的功能人力資源信息系統(tǒng)的根底信息人力資源信息系統(tǒng)的建立1. 人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)涵人力資源信息系統(tǒng)的英文是