阿里巴巴人力資源管理創(chuàng)新研究

1、阿里巴巴人力資源管理創(chuàng)新研究摘要：市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、抗壓能力弱，這些都嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展和生存。民營企業(yè)的生命周期較短，這既和企業(yè)所處的市場環(huán)節(jié)、經(jīng)濟(jì)周期等大環(huán)境息息相關(guān)，也與企業(yè)自身的制度體系，包括人力資源管理模式密切相關(guān)。在民營企業(yè)中，企業(yè)利潤具有超前的地位，而人力資源管理則常常被忽視?；诖?，本文就我國民營企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，對(duì)阿里巴巴企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新進(jìn)行研究，在此基礎(chǔ)上形成借鑒與啟示，提出我國民營企業(yè)優(yōu)化人力資源管理的思路建議。關(guān)鍵詞：民營企業(yè);人力資源;阿里巴巴;激勵(lì);績效引言：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的民營企業(yè)逐漸成長為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，

2、在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，既面臨難得的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也迎來巨大的市場沖擊：全球市場競爭加劇，利潤空間不斷壓縮，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的更高要求，這些都要求民營企業(yè)必須拿出更多的智慧，來解決企業(yè)生命周期短的問題。民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、抗壓能力弱，企業(yè)的生命周期較短，這既和企業(yè)所處的市場環(huán)節(jié)、經(jīng)濟(jì)周期等大環(huán)境息息相關(guān)，也與企業(yè)自身的制度體系，包括人力資源管理模式密切相關(guān)。因此，本文以國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)阿里巴巴為典型案例，對(duì)其人力資源管理模式的創(chuàng)新進(jìn)行深入剖析，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的歸納，探討民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展的新方向。一、民營企業(yè)人力資源管理的普遍性問題由于我國民營企業(yè)門檻低，創(chuàng)始人和管理者的管理水平參差不齊

3、，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的認(rèn)識(shí)還不夠全面，對(duì)于人力資源部門的工作沒有充分的認(rèn)知認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)人力資源管理和人力資源的認(rèn)知水平整體偏低，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展和人的發(fā)展難以協(xié)同發(fā)展，人員流失尤其是核心人才流失等一系列問題比較嚴(yán)重，影響企業(yè)的長期發(fā)展。具體來講，由于民營企業(yè)大多規(guī)模小層級(jí)少，企業(yè)更容易實(shí)現(xiàn)扁平化管理，因此制度靈活是其重要的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，制度靈活也包括用人機(jī)制的靈活，從人員招聘、到人員聘用、到人員的晉升和人員的離職上都具有更多的靈活性，員工的任免更加更多依靠權(quán)力使用者而非制度，缺乏制度性和規(guī)范性的人力資源管理工作使得企業(yè)很難根據(jù)發(fā)展需要進(jìn)行人力資源的管理。在人員的招聘上，缺乏對(duì)崗位的認(rèn)知和分析;在人員

4、聘用上，更多地看重表面，而非員工的實(shí)際能力;在人員晉升上，缺乏公開透明的晉升渠道和考核標(biāo)準(zhǔn);其次在人員的培訓(xùn)上，企業(yè)只注重短期收益和付出成本，缺乏對(duì)員工長期發(fā)展能力的關(guān)注，因此很多員工培訓(xùn)流于形式、缺乏對(duì)實(shí)際能力的培養(yǎng)。此外在員工的績效和激勵(lì)管理上，企業(yè)過多強(qiáng)調(diào)員工的付出、業(yè)績和工作能力、只重結(jié)果而忽視過程的目標(biāo)導(dǎo)向，加之缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，使得員工缺乏企業(yè)歸屬感，也難以形成凝聚力和向心力。二、阿里巴巴企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與創(chuàng)新分析阿里巴巴集團(tuán)于1999年在浙江杭州創(chuàng)立。2014年，阿里巴巴在美國成功上市，創(chuàng)造了納斯達(dá)克歷史上最大的IPO,市值超2500億美金，馬云也成為中國經(jīng)濟(jì)奇跡的全球化

5、代言人。如今的阿里巴巴，作為互聯(lián)網(wǎng)電商的龍頭，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為繼IBM、微軟、谷歌和英特爾之后的全球第五家大型科技企業(yè)。從成立之初，阿里巴巴的人才管理就具有很多創(chuàng)新的特征，2010年開始，阿里巴巴集團(tuán)推出合伙人制度，以保存其使命、愿景及價(jià)值觀。（1）體系特征阿里巴巴的人力資源體系實(shí)行政委體系。政委原為軍隊(duì)中一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，政委不但需要有實(shí)干經(jīng)驗(yàn)，還需要有組織策劃能力，可以說是文武雙全。阿里巴巴的政委人員來自于一線銷售團(tuán)隊(duì)中，既懂業(yè)務(wù)也懂人力資源管理，尤其是企業(yè)文化宣傳和價(jià)值觀管理的人力資源專員。在政委體系下，每個(gè)員工的績效考核就有了更多的保障。一方面直接上司可以根據(jù)其工作能力和表現(xiàn)直接

6、進(jìn)行打分，員工工作表現(xiàn)能夠得到更充分的體現(xiàn);另一方面，一旦上司打分不合理，員工可以提出質(zhì)疑，而上司就需要對(duì)員工的打分提出證據(jù)說明;另外上司的上司也需要在打分表上簽字，這就盡可能避免了上司的主觀打分行為，保證員工績效的客觀性和公平性。（2）人才選拔在人才選撥的標(biāo)準(zhǔn)上，阿里巴巴可以說是沒有標(biāo)準(zhǔn)，但是骨子里又堅(jiān)持獨(dú)特的用人準(zhǔn)則，阿里巴巴對(duì)人才的基本要求是要有it績更要有團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神是對(duì)人才德行的重要考核，是做人做事的行為準(zhǔn)則，業(yè)績和工作技能可以通過后天學(xué)習(xí)加以培養(yǎng)，而人的德行則是常年累月形成的思想行為習(xí)慣，短時(shí)間內(nèi)難以改變。因此在人員招聘上，阿里巴巴除了注重傳統(tǒng)的技能考核，也對(duì)人員價(jià)值觀等德行

7、進(jìn)行考核，要求對(duì)阿里巴巴的文化和價(jià)值觀有認(rèn)同感，踐行能力在長期的工作中和企業(yè)實(shí)現(xiàn)共同成長。（3）員工培訓(xùn)阿里巴巴的企業(yè)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的是全員培訓(xùn)，上至領(lǐng)導(dǎo)管理層，下至新員工均需參加企業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容是根據(jù)培訓(xùn)人員所處的崗位進(jìn)行分模板培訓(xùn)，包括新員工入職培訓(xùn)，主要進(jìn)行的企業(yè)文化和企業(yè)組織價(jià)格等介紹;在崗培訓(xùn)，主要分為專業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)，管理人員的管理技能培訓(xùn)，主要根據(jù)管理人員在工作中的項(xiàng)目進(jìn)行不同課程的設(shè)計(jì)，對(duì)于管理人員的培訓(xùn)阿里巴巴甚至成立自己的湖畔學(xué)院，實(shí)行嚴(yán)格的課程教學(xué)。（4）績效管理績效和價(jià)值觀或者說企業(yè)文化是阿里巴巴績效管理的兩大維度，其重要性五五分，阿里巴巴將員工的價(jià)值觀分成六個(gè)，

8、每個(gè)再細(xì)分為具體的行為準(zhǔn)則，每一個(gè)都需要進(jìn)行打分通過，一個(gè)業(yè)績突出而不符合阿里價(jià)值觀的員工會(huì)被堅(jiān)決清除，價(jià)值觀的考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)和員工工資、獎(jiǎng)金、晉升相掛鉤，為了避免考核的形式化、主觀化和不公平等因素，員工的自我評(píng)價(jià)和上司對(duì)員工的評(píng)價(jià)評(píng)估都需要有實(shí)際的案例或者證據(jù)做支持，而不能自顧自說，對(duì)于上司評(píng)價(jià)，員工可以查看，對(duì)上司評(píng)價(jià)有質(zhì)疑或其他工作問題可以通過郵箱、總裁熱線等方式進(jìn)行反饋溝通，此外阿里巴巴還對(duì)員工開放高層圓桌會(huì)議，員工可以在會(huì)議直接向高層提出問題。2.阿里巴巴人力資源管理的創(chuàng)新點(diǎn)分析1）管理者的理念先進(jìn)民營企業(yè)的企業(yè)高層對(duì)于企業(yè)的發(fā)展方向具有很大推動(dòng)力，阿里巴巴集團(tuán)的人力資源管理卓有成效，

9、在很大程度上取決于管理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)和認(rèn)知水平。首先，阿里巴巴集團(tuán)把人力資源管理從操作性層面提升到戰(zhàn)略性層面，人力資源總監(jiān)可以參加公司的戰(zhàn)略高層會(huì)議和董事會(huì)，能從戰(zhàn)略高度配合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路線進(jìn)行人力資源管理工作。其次，企業(yè)管理者扮演多重角色，是人力資源管理制度的建立者和執(zhí)行者，也是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和傳承保護(hù)者。最后，對(duì)人力資源管理層的選拔以熟悉公司業(yè)務(wù)為基本條件，因此，人力資源部對(duì)公司業(yè)務(wù)高度熟悉，在崗位設(shè)置、人才培養(yǎng)、考核與激勵(lì)等方面，圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈來進(jìn)行，使人力資源真正成為企業(yè)其他部門的戰(zhàn)略合作伙伴。2）重視企業(yè)文化阿里巴巴通過軟性的企業(yè)文化來支撐凝聚力和高速良性發(fā)展。一方面

10、通過嚴(yán)格的績效管理激勵(lì)企業(yè)員工不斷前進(jìn)，一方面積極培育開放信任的企業(yè)文化和“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)文化。營造尊重和信任員工的良好氛圍，鼓勵(lì)員工將個(gè)體追求融入企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)現(xiàn)共同成長。3）創(chuàng)新招聘體系阿里巴巴集團(tuán)的招聘體系超出了工作崗位本身的任務(wù)要求，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為中心，結(jié)合企業(yè)的短中長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)來開展招聘工作。建立起層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。應(yīng)屆生招聘充分體現(xiàn)了這點(diǎn)，一般來說，應(yīng)屆生的工作經(jīng)驗(yàn)少，甚至零工作經(jīng)驗(yàn)，但是可塑性強(qiáng)，更容易融入企業(yè)文化。阿里巴巴集團(tuán)通過校園招聘直面大學(xué)生，不單招聘某一領(lǐng)域的專才，還補(bǔ)充一些緊缺崗位尤其是銷售崗位等等。此外阿里巴巴還建立商學(xué)院，通過與高校合

11、作辦學(xué)的模式，開辟專屬的人才選撥機(jī)制，這一創(chuàng)新舉措正在深入實(shí)踐中。三、阿里巴巴創(chuàng)新人力資源管理的啟示引用先進(jìn)的人力資源管理理念阿里巴巴集團(tuán)憑借著極具現(xiàn)代性與人性化的人力資源管理理念，在企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)中取得很好的成績，值得其他民營企業(yè)借鑒。企業(yè)高層的管理理念，在很大程度上決定企業(yè)管理工作的水平。民營企業(yè)的管理者們要轉(zhuǎn)變“人力資源工作沒有直接貢獻(xiàn)”的錯(cuò)誤觀念，增強(qiáng)對(duì)“以人為本”的管理理念的認(rèn)知水平，樹立新的現(xiàn)代人力資源管理理念，重視人才的核心競爭力，認(rèn)識(shí)人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性和戰(zhàn)略性，通過自上而下的觀念轉(zhuǎn)變，推動(dòng)人的制度管理到人力績效管理的有效轉(zhuǎn)變。重視企業(yè)文化的培育與滲透每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)樹

12、立自己的企業(yè)文化或者說價(jià)值觀，企業(yè)文化不是虛無縹緲的，而應(yīng)當(dāng)是一種可以貫徹執(zhí)行的價(jià)值文化，貫徹在人員招聘、人員晉升和績效考核中，通過企業(yè)文化的導(dǎo)向力量實(shí)現(xiàn)人力資源管理的高效化，并促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，推動(dòng)企業(yè)長期健康發(fā)展，因此良好的企業(yè)文化來源于科學(xué)的制度設(shè)計(jì)，并踐行于員工的日常工作中。構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的聘用體系一個(gè)公正、透明的招聘對(duì)于企業(yè)人力資源管理具有非常積極的促進(jìn)作用。進(jìn)行內(nèi)部招聘時(shí)，鼓勵(lì)員工積極參與，同時(shí)建議在制度上予以鼓勵(lì)，把應(yīng)聘者的積極性和個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來，進(jìn)行外部招聘時(shí)，在基于企業(yè)文化、企業(yè)形象相適宜的基礎(chǔ)，企業(yè)要考慮結(jié)果的最優(yōu)化和成本的最小化，有實(shí)力的民營企業(yè)可以學(xué)習(xí)阿里

13、巴巴，與高校合作建立企業(yè)的潛在人才庫。在招聘方法上，除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還需要通過多種方式來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力和人際交往能力等隱性能力。完善績效考核與員工培訓(xùn)力度在完善績效考核上，民營企業(yè)在績效考核中在堅(jiān)持傳統(tǒng)的工作技能考核外，還可以借鑒阿里巴巴的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，通過引入價(jià)值觀考核，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀和員工薪酬績效相掛鉤的管理模式，避免單一的績效考核模式以工作結(jié)果為導(dǎo)向，其次在借鑒阿里巴巴的期權(quán)和共享財(cái)富經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建員工和部門、企業(yè)利益相掛鉤的薪酬激勵(lì)體系，最后是要注重績效考核的多樣性和公平性。在員工的培訓(xùn)力度上，要加強(qiáng)對(duì)新員工的企業(yè)文化和企業(yè)組織架構(gòu)的培訓(xùn)，要加強(qiáng)對(duì)在崗員工專業(yè)技能和通用技能的培訓(xùn)，要加強(qiáng)對(duì)管理人員業(yè)務(wù)和項(xiàng)目課題的實(shí)操性培訓(xùn)，建立完善的培訓(xùn)體系，加大全員培訓(xùn)力度。四、結(jié)論隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理日益復(fù)雜化和系統(tǒng)化，通過對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的人力資源管理創(chuàng)新分析，發(fā)現(xiàn)其成功有跡可循。民營企業(yè)針對(duì)目前人力資源管理存在的普遍性問題，除了思考和借鑒阿里巴巴的成功經(jīng)驗(yàn)，還