績(jī)效管理與績(jī)效考核

1、績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理與績(jī)效考核華為技術(shù)有限公司 組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系基層員工績(jī)效考核部門、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理者績(jī)效考核公司績(jī)效測(cè)評(píng)/高層管理者述職考核wBsPBc績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系高層管理者績(jī)效考核中層管理者績(jī)效考核基層管理者績(jī)效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績(jī)效目

2、標(biāo)體系n步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。績(jī)效目標(biāo)體系n傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性n只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效n只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程n只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效n不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)nKPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別n盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果n按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果n盡量

3、簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合n不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)KPI？外向?qū)蚍?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系KPI設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績(jī)效目標(biāo)體系nKPI設(shè)計(jì)法之二：

4、內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 集成供應(yīng)鏈營(yíng)銷客戶服務(wù) IT財(cái)務(wù)人力資源KPI設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期質(zhì)量?jī)?nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績(jī)效目標(biāo)體系n企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？n信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。

5、n顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。n產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。n當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用偉統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)體系n企業(yè)平衡計(jì)分卡企業(yè)平衡計(jì)分卡-績(jī)效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展績(jī)效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展n 財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡n 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)收入、利潤(rùn)收入、利潤(rùn)n 客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度n 結(jié)果和關(guān)鍵過(guò)程之間的平衡結(jié)果和關(guān)鍵過(guò)程之間的平衡n 成果成果利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率n 過(guò)程過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資

6、、員工培訓(xùn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡內(nèi)部與外部之間的平衡 外部外部客戶與股東客戶與股東 內(nèi)部?jī)?nèi)部流程和員工流程和員工 短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 短期短期利潤(rùn)利潤(rùn) 長(zhǎng)期長(zhǎng)期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系步驟4：KPI層層分解落實(shí)，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級(jí)指標(biāo) 研發(fā) KPI市場(chǎng)KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿意度用戶

7、對(duì)公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對(duì)華為公司服務(wù)的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來(lái)源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營(yíng)銷工程部分%績(jī)效目標(biāo)體系小結(jié)n建立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系的步驟：建立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系的步驟：nKPI的的3種設(shè)計(jì)方法：種設(shè)計(jì)方法：n平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：績(jī)效管理程序績(jī)效管理程序績(jī)效管理四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)階段n 績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過(guò)程應(yīng)該完成

8、什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過(guò)程。n1、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)n2、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提n3、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情n績(jī)效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一績(jī)效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁皮瑪利翁”效應(yīng)效應(yīng)績(jī)效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以減

9、少 大量無(wú)效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時(shí)間的Superiority 優(yōu)勢(shì)Weakness 劣勢(shì)Opportunity 機(jī)會(huì)Threat 威脅績(jī)效輔導(dǎo)階段n 沒(méi)有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主沒(méi)有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。計(jì)劃的最重要的方式。n n 1、績(jī)效診斷：通過(guò)績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。n2、過(guò)程監(jiān)控：該階段是

10、主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過(guò)程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。n3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 績(jī)效輔導(dǎo)階段n 績(jī)效診斷n 診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。績(jī)效診斷可運(yùn)用于績(jī)效管理的各階段。績(jī)效差的征兆和原因。績(jī)效診斷可運(yùn)用于績(jī)效管理的各階段。n知識(shí)技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的

11、錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績(jī)效差的根由。因素方面追究績(jī)效差的根由?？?jī)效輔導(dǎo)階段n輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議n 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的類型：正式、非正式n 輔導(dǎo)的方法：傾聽(tīng)、鼓勵(lì)輔導(dǎo)的方法：傾聽(tīng)、鼓勵(lì)n 獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望 什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績(jī)效輔導(dǎo)階段n通過(guò)績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問(wèn)題：通過(guò)績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問(wèn)題：n工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？n員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)

12、行嗎？n如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來(lái)？n在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？n是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？n如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績(jī)效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。 對(duì)工作出色的員工加以表?yè)P(yáng)，以提高員工的積極性。 收集解決問(wèn)題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績(jī)效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用?？?jī)效評(píng)價(jià)階段n1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)

13、鍵事件記錄，公、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。正、客觀地評(píng)價(jià)員工。n2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。績(jī)效評(píng)價(jià)階段n問(wèn)題：?jiǎn)栴}：n1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說(shuō)出有、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說(shuō)出有/無(wú)比例控制的道理。無(wú)比例控制的道理。n2、案例中的主管在考核中存在什么問(wèn)題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？、案例中的主管在考核中存在什么問(wèn)題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？n3、考核的真正目的是什么？、考核的真正目的是什么？n4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？、考核比例

14、如何設(shè)置比較恰當(dāng)？n5、應(yīng)該從哪些方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核？、應(yīng)該從哪些方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核？ 績(jī)效評(píng)價(jià)階段績(jī)效評(píng)價(jià)階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來(lái)越高并提出升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中?？?jī)效評(píng)價(jià)階段n不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。n評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)

15、步、績(jī)效提高面展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過(guò)程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。n管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。 績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度分類分層績(jī)效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度中高層述職+KPI考核n述職述職n 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。n為什么要進(jìn)行述職？n落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考

16、、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：n促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：n建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中高層述職KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面顧客方面內(nèi)部過(guò)程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職KPI考核n述職參考模板n、不足與成績(jī)n、環(huán)境分析（客戶）n、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）n、策略與措施（內(nèi)部過(guò)程）、n、周邊合作n、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）n、預(yù)算n、意風(fēng)反饋中高層述職KPI考核nKPI考核n 華為公司級(jí)華為公司級(jí)KPI及各部門及各部門KP

17、I依據(jù)平依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門下一級(jí)部門KPI必須對(duì)上級(jí)部門必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成形成支撐。支撐。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面四個(gè)方面 華為公司級(jí)華為公司級(jí) KPI 全球技術(shù)服務(wù)部全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)中基層員工績(jī)效考核n指導(dǎo)思想：n 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒(méi)有派出的概念。n績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。n績(jī)效考核必須自然融入部門日常管

18、理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。n幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績(jī)效考核n考評(píng)原則考評(píng)原則n 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。n 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。n考、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。n客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話。您 在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員