XX工業(yè)公司管理體系和主業(yè)競爭力提升咨詢的管理診斷

1、XX工業(yè)公司管理體系和主業(yè)競爭力提升咨詢的管理診斷今日議程一、項(xiàng)目匯報(bào)1、項(xiàng)目介紹時(shí)間：8:00-8:15趙民2、管理診斷匯報(bào)時(shí)間：8:15-9:00許朝輝3、流程分析匯報(bào)時(shí)間：9:00-9:20沈浩云4、銷售系統(tǒng)診斷時(shí)間：9:20-9:40許朝輝二、咨詢項(xiàng)目下一階段工作時(shí)間：9:40-10:10趙民三、研討時(shí)間：10:10-11:30四、總結(jié)時(shí)間：11:30-12:00現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者復(fù)雜管理問題的解決者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動者優(yōu)秀管理人才的造就者東方管理文化的實(shí)踐者說 明1、本報(bào)告旨在提高XX公司的經(jīng)營管理水平，不針對任何 部門和個(gè)人。2、本報(bào)告系中期報(bào)告，所有結(jié)論非最

2、終結(jié)論。3、除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。項(xiàng)目回顧行業(yè)分析和管理診斷行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析價(jià)值鏈分析成本分析流程分析集團(tuán)管理和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)管理體制三個(gè)中心運(yùn)作方式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整終期匯報(bào)項(xiàng)目啟動會9月25日流程再造訂單流程再造研發(fā)流程再造營銷體系改進(jìn)12月24日關(guān)鍵會議組織結(jié)構(gòu)分析部門協(xié)調(diào)配合管理流程虛擬母子公司體制第一次中期匯報(bào)11月2日第二次中期匯報(bào)11月25日研究目的和方法研究目的：- 明晰XX的管理改進(jìn)目標(biāo)- 確定XX管理系統(tǒng)的主要問題- 提出借助流程再造推進(jìn)改革的初步建議 研究方法：- 內(nèi)部訪談- 二手資料收集- 價(jià)值鏈分析- 流程分析- 成本趨勢分析新華信XX項(xiàng)目組訪談人次統(tǒng)計(jì)內(nèi)部

3、人員外部人員高層人員中層人員員工經(jīng)銷商競爭者總計(jì)總部銷售公司技術(shù)中心制造部品技部物資公司財(cái)務(wù)部企劃部總計(jì)88111261171665238122514521424821386814510888報(bào)告十大主要結(jié)論一、XX有輝煌的過去，在供過于求的形勢下，XX正在努力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但市場競爭的壓力沒有有效傳遞到研發(fā)、生產(chǎn)等部門，部分人員思想觀念未發(fā)生轉(zhuǎn)變，沒有建立以市場為導(dǎo)向的管理機(jī)制。二、XX在萎縮的70、90系列市場中領(lǐng)先；在高速增長的100、125、150系列市場中落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不符合市場的發(fā)展趨勢。只有2種型號的產(chǎn)品既有較大銷量，又能賺取利潤，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需改進(jìn)。三、XX有20個(gè)地區(qū)的銷量沒有

4、達(dá)到XX全國的平均市場份額8%。四、XX目前的銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低，差異的標(biāo)準(zhǔn)差達(dá)43%。五、XX摩托車主業(yè)過去兩年的成本年均下降12%，慢于市場價(jià)格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，產(chǎn)量增加會導(dǎo)致虧損增大，如果2001年產(chǎn)量120萬臺，摩托車主業(yè)將虧損3億元。所以，如果2001年產(chǎn)量計(jì)劃120萬臺，如果其他成本不變，必須同時(shí)降低采購成本4.4億元，平均每天降低采購成本120萬。六、庫存管理存在很大漏洞，摩托車行業(yè)的庫存水平為26天的銷量，而XX的庫存相當(dāng)于45天的銷量。摩托車市場銷售價(jià)格平均每月下跌1.5%，按照XX目前庫存水平，成品庫存的價(jià)值每月遭受跌價(jià)損失400多萬元，全年庫存跌價(jià)損失

5、超過5,000萬元。XX成車庫單車每月的庫存成本為72.6元。XX每年包括跌價(jià)損失的庫存成本達(dá)6,227萬元。通過加強(qiáng)庫存管理，每年可以減少資金占用7,329萬元，獲得綜合經(jīng)濟(jì)效益1,870萬元。報(bào)告主要結(jié)論摘要七、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上掉產(chǎn)17%，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都相應(yīng)降低（2000年9月抽查統(tǒng)計(jì)）。八、成車合格率實(shí)際不高。委代室1月至10月18日在銷售公司一門市開箱共抽檢了107臺成車，抽檢合格率為76.9%，與廠內(nèi)抽檢合格率91.3%有很大距離。九、XX的銷售管理制度落實(shí)不到位，對分公司、經(jīng)銷商和專賣店缺乏有效的支持和約束。十、研發(fā)與銷售、制造、品質(zhì)部門銜接不暢，研發(fā)周期長，速度慢于競爭對手

6、近一倍，研發(fā)跟不上市場需求，難以達(dá)到預(yù)期投資效益。目 錄一、項(xiàng)目背景介紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、核心流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計(jì)劃產(chǎn)品生命周期分析顯示，100CC以上排量的車型處于上升期，XX應(yīng)予以高度重視研發(fā)車型首推車型成熟車型萎縮車型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市場份額資料來源：新華信訪談和研究90cc50cc95-99年XX的主導(dǎo)產(chǎn)品70系列正以年均14%的速度下降，而市場主流產(chǎn)品125系列的增長速度只有20%，低于行業(yè)31%的增長速度資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)年均

7、增長率：合計(jì) -6% 150cc -3%125cc 20%100cc 127%90cc 35%70cc -14%50cc -33%114 萬輛102萬輛100萬輛61萬輛90萬輛50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc99年XX在70系列占絕對的優(yōu)勢，但其它系列產(chǎn)品無明顯優(yōu)勢，除了和幾個(gè)主要的競爭對手爭奪市場外，XX還面臨眾多雜牌廠家競爭XXXXXXXXXX其他其他其他其他其他其他錢江錢江錢江其他其他其他輕騎輕騎輕騎輕騎輕騎輕騎錢江錢江宗申宗申資料來源：XX公司提供

8、的行業(yè)數(shù)據(jù)市場份額當(dāng)前125系列是市場主流，但XX125系列的增長率為20%，明顯低于行業(yè)的增長率31%說明：XX60系列停止生產(chǎn)，80、250系列沒有生產(chǎn)，100系列增幅大的原因是因?yàn)榛鶖?shù)太小資料來源：市場部統(tǒng)計(jì)資料98-99年錢江摩托順應(yīng)市場變化和要求，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，迅速擴(kuò)大125系列的產(chǎn)銷量，提升市場地位64萬輛37萬輛50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)98-99年宗申集中力量擴(kuò)大市場主流100系列車型的銷量，減少了90系列車型的產(chǎn)量，擴(kuò)大了市場份額17萬輛23萬輛90cc90cc100cc100cc125cc12

9、5cc資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)98年各主要廠家和行業(yè)總量的排量結(jié)構(gòu)比較：XX的產(chǎn)品比較均衡，錢江和宗申主打100和125系列，輕騎則以50系列的為主導(dǎo)輕騎XX錢江宗申行業(yè)資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)所占百分比與98年相比，99年輕騎、錢江、宗申都做了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，與市場的結(jié)構(gòu)更趨一致，XX的調(diào)整不大輕騎XX錢江宗申行業(yè)資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)所占百分比57.5%消費(fèi)者可接受價(jià)格分布在3000-8000元，表明中國的消費(fèi)者趨向于購買中低檔的摩托車資料來源：重慶工學(xué)院課題組2000年3月報(bào)告所占百分比XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，車型多集中于3000-5000元的價(jià)位，這部分消費(fèi)者對價(jià)

10、格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上XX對市場變化的不適應(yīng)導(dǎo)致了銷售的全面下滑，在行業(yè)產(chǎn)銷量以10%穩(wěn)步擴(kuò)大的形勢下，XX產(chǎn)銷量以-7%的速度下降，市場份額萎縮，目前已不足10%錢江輕騎資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)其他行業(yè)年均增長率:10%XX年均增長率:-7%銷量（萬臺）由于成本居高不下，預(yù)計(jì)2000年XX摩托車主業(yè)將虧損1.65億元，成本是必須優(yōu)先解決的問題億元19.15注釋：1-9月銷售43萬臺，推算全年銷售58萬臺 期間費(fèi)用采用1999年全年數(shù)據(jù) 出口退稅、補(bǔ)貼、軍品

11、、副業(yè)等損益不計(jì)在內(nèi)總收入制造成本稅金期間費(fèi)用資料來源：XX公司虧損目 錄一、項(xiàng)目背景介紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、核心流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計(jì)劃摩托車行業(yè)銷量持續(xù)上升但整體利潤下降，表明摩托車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，今后將面臨更加殘酷的市場競爭百萬臺銷量利潤資料來源：XX公司提供的行業(yè)數(shù)據(jù)近幾年摩托車行業(yè)的利潤整體下滑，行業(yè)前五名的產(chǎn)業(yè)集中度逐年下降，意味著廠家之間的競爭將越來越激烈，成本價(jià)格戰(zhàn)成為主要手段020406080199519961997199819990510152025產(chǎn)業(yè)集中度(%)行業(yè)利潤資料來源：中國摩

12、托車信息網(wǎng)行業(yè)集中度（百分比行業(yè)利潤率（百分比根據(jù)世界摩托車行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，中國摩托車行業(yè)目前的企業(yè)中90%的企業(yè)將出局，最后達(dá)到寡頭壟斷200多家5萬多臺平均產(chǎn)量生產(chǎn)廠家10-20家生產(chǎn)廠家平均產(chǎn)量100萬臺XX目前急需做的是降低成本，提高技術(shù)品牌實(shí)力，加強(qiáng)營銷努力，力求在市場的價(jià)格大戰(zhàn)中生存、發(fā)展，最后成為寡頭壟斷企業(yè)之一。目前5-10年后成本-價(jià)格大戰(zhàn)資料來源：新華信訪談和研究未來10年年均淘汰10-15家5%10%15%20%25%30%35%40%45%市場份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個(gè)生存者三個(gè)贏利者掙扎者局部細(xì)分市場填補(bǔ)者第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額摩托車行業(yè)都正在進(jìn)

13、行從自由競爭到寡頭競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整，“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用摩托車行業(yè)正處于新進(jìn)入者高峰期，成本優(yōu)勢成為在“春秋時(shí)代”生存和發(fā)展的關(guān)鍵成功因素價(jià)格成本79年95年2005年發(fā)展期價(jià)格高競爭少由于制造經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致成本下降高的利潤空間新進(jìn)入者高峰期競爭日趨激烈供給迅速增加價(jià)格下跌利潤空間縮減成本繼續(xù)下降兼并期大批企業(yè)退出或被兼并競爭激烈程度減弱價(jià)格趨穩(wěn)成本趨穩(wěn)利潤空間小但穩(wěn)定高利潤吸引大批新進(jìn)入者成本居高不下的企業(yè)被兼并或出局行業(yè)成本市場價(jià)格資料來源：新華信訪談和研究由于XX的固定費(fèi)用比例較大，產(chǎn)量的增加對降低單位成本貢獻(xiàn)很大基于2000年的成本、銷量和期間費(fèi)用水平，推算2001年的產(chǎn)量與平

14、均單位成本之間符合以下函數(shù)關(guān)系：說明：Y：2001年的平均單位成本X：2001年的產(chǎn)量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的產(chǎn)量E：期間費(fèi)用產(chǎn)量（萬臺）平均單位成本（元）601001202300250025402700資料來源：XX公司注釋Y：2001年凈利潤Xi2k+1：2001年i系列的產(chǎn)量Ti2k+1:2001年i系列單臺稅金E2k+1：2001年期間費(fèi)用和Ci2k+1：2001年i系列成本 假設(shè)：2001年產(chǎn)銷量相等單位成本降低并不意味著經(jīng)營狀況的優(yōu)化，還需要分析產(chǎn)量與凈利潤之間的關(guān)系產(chǎn)量與凈利潤的函數(shù)關(guān)系：資料來源：XX公司注釋Y：2001年凈利潤X：2001年產(chǎn)量（萬輛）

15、Xi2k：2000年i系列的產(chǎn)量Pi2k:2000年i系列的銷售價(jià)格Ti2k:2000年i系列單臺稅金E99：1999年期間費(fèi)用和C2k：2000年制造成本 58：根據(jù)2000年1-9月銷量推算的2000年銷量（萬輛）假設(shè)：1、2001年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)保持不變2、2001年產(chǎn)銷量相等3、價(jià)格沿歷史趨勢變動，每年下降18%4、成本沿歷史趨勢變動，每年下降12%5、單臺稅金的變動和價(jià)格變動幅度一致6、期間費(fèi)用保持1999年水平XX公司產(chǎn)量與凈利潤的函數(shù)關(guān)系可以利用歷史數(shù)據(jù)簡化函數(shù)形式資料來源：XX公司按XX目前的成本水平，產(chǎn)量增加會導(dǎo)致虧損增大，年產(chǎn)120萬臺將虧損3億產(chǎn)量凈利潤（元）58萬100萬12

16、0萬-2.7億 -3億-2.9億假設(shè)：2001年價(jià)格在2000年價(jià)格基礎(chǔ)上下降18%2001年成本在2000年成本基礎(chǔ)上下降12%2001年產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)不變結(jié)果：2001年產(chǎn)量58萬臺（2000年水平），虧損2.7億元2001年產(chǎn)量100萬臺,虧損2.9億元2001年產(chǎn)量120萬臺,虧損3億元資料來源：XX公司通過上述函數(shù)分析，可以進(jìn)行產(chǎn)量與成本降低目標(biāo)的綜合決策產(chǎn)量產(chǎn)量成本降低目標(biāo)凈利潤（元）58萬100萬120萬-2.7億 -3億29%23%21%-2.9億如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基礎(chǔ)之上降低12%，由于處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)量越高，虧損越大。2001

17、年達(dá)到盈虧平衡的條件：制造成本下降水平達(dá)到不同產(chǎn)量下的目標(biāo)期間費(fèi)用嚴(yán)格控制在1999年的水平產(chǎn)銷率100%資料來源：XX公司以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)量和成本目標(biāo)決策程序市場調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃銷售預(yù)測產(chǎn)量決策成本目標(biāo)保障措施激勵(lì)機(jī)制切實(shí)了解用戶需求準(zhǔn)確把握市場動向分析競爭對手優(yōu)劣明確XX的優(yōu)劣用戶第一綜合考慮XX的利潤要求分析現(xiàn)有產(chǎn)品的贏利能力加速新品開發(fā)，提高產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)訂立有挑戰(zhàn)性的市場目標(biāo)全面?zhèn)鬟f市場壓力緊盯市場變化提高生產(chǎn)柔性，應(yīng)對市場突變傳遞成本壓力明確成本降低要求和幅度，層層分解強(qiáng)調(diào)內(nèi)部挖潛，切莫簡單成本否決切實(shí)落實(shí)責(zé)任充分支持重點(diǎn)部門授權(quán)和控制緊密結(jié)合剔除絆腳石責(zé)、權(quán)、利明確建立有效的激勵(lì)體系有

18、賞有罰，言出必踐從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和期間費(fèi)用所占比例大，是降低成本的關(guān)鍵。*財(cái)務(wù)報(bào)表中財(cái)務(wù)費(fèi)用的本期支付獲取的現(xiàn)金折扣計(jì)入直接材料的減項(xiàng)4.7%采購84%折舊30%其它制造費(fèi)用 41%人工39%管理費(fèi)用 34% 銷售費(fèi)用 48%稅財(cái)務(wù)費(fèi)用* 18% 直接材料76.7%制造費(fèi)用8.7%期間費(fèi)用9.9% 稅自制16%資料來源：XX公司主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加利潤空間大的型號的產(chǎn)量比例，可以減輕降低成本的壓力125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利雖然仍占很大比重，但逐年快速遞減。50系列基本為虧損。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc

19、150cc100cc資料來源：XX公司根據(jù)不同產(chǎn)品對市場份額和毛利的貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，可以制訂相應(yīng)的產(chǎn)品策略改進(jìn)XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)呆雞區(qū)比例7%43%25%25%型號特點(diǎn)產(chǎn)品策略JH125D(直）JL90A改銷量大，毛利率高，是最有價(jià)值的產(chǎn)品保持發(fā)展，使之成為長線產(chǎn)品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129銷量小，但毛利率高，為XX創(chuàng)造利潤應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品，銷售政策向這些型號和這些型號主銷的地區(qū)傾斜，促使上

20、量，向金雞區(qū)域發(fā)展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D銷量大，但毛利率低，不創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，只起到占領(lǐng)市場份額的作用通過價(jià)值工程研究降低成本；如成本難以降低，應(yīng)考慮放棄或用新品替代銷量小，毛利率低，對XX沒有價(jià)值考慮放棄目 錄一、項(xiàng)目背景介紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、核心流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計(jì)劃XX職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和

21、流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期由于職能部門只對上級負(fù)責(zé)，部門之間存在嚴(yán)重的無形障礙，使跨部門的合作非常困難企業(yè)內(nèi)外的成本控制、信息傳遞、客戶服務(wù)、營銷等主要活動都需要密切的跨部門合作才能順利進(jìn)行層級結(jié)構(gòu)的天生缺陷使部門經(jīng)理之間互相推諉，而高層管理也必須要花費(fèi)大量寶貴時(shí)間協(xié)調(diào)部門之間的合作企劃部質(zhì)量部物資公司財(cái)務(wù)部客戶配套廠分管總經(jīng)理高層管理部長部長總經(jīng)理部長副總經(jīng)理注：本圖僅作圖示銷售公司總經(jīng)理分管總裁制造部部長技術(shù)中心主任副總經(jīng)理公司目前有至少六個(gè)部門在收集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析分公司銷售公司市場部企劃部統(tǒng)計(jì)室銷售公司技服中心技術(shù)中心銷售

22、周報(bào)表XX銷售形勢和分析XX質(zhì)量信息反饋新品開發(fā)建議競爭對手營銷政策及新車動態(tài)信息各地區(qū)競爭車型價(jià)格對分公司信息的收集整理不定期外地調(diào)研摩托車行業(yè)信息主要競爭對手信息公司內(nèi)部產(chǎn)銷信息XX產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息新產(chǎn)品信息工作組收集國外主要廠家新品和暢銷品信息及當(dāng)?shù)匦袠I(yè)政策和法規(guī)信息產(chǎn)品策劃室收集新品研發(fā)前期的市場調(diào)查戰(zhàn)略研究中心宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、政策和市場信息與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各種信息行業(yè)產(chǎn)銷信息XX訂單流程主要環(huán)節(jié)所存在的問題分析用戶缺乏對用戶需求特征的系統(tǒng)分析和營銷行為的相應(yīng)調(diào)整銷售公司對市場需求分析不夠細(xì)化，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性有待提高準(zhǔn)備會議參與人數(shù)眾多，會議效率有待提高環(huán)節(jié)主要問題造成后果滯銷品積壓

23、/新品不足庫存增加/新品缺貨加長訂單流程周期制造部銷售預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整頻繁零件供應(yīng)和質(zhì)量問題導(dǎo)致誤工掉產(chǎn)嚴(yán)重（每月100小時(shí)）員工質(zhì)量意識不強(qiáng)半成品資金占用超標(biāo)（指標(biāo)1450萬，實(shí)際2000多萬）訂單流程延長產(chǎn)品質(zhì)量不高物資公司交通堵塞影響外協(xié)件及時(shí)供應(yīng)外協(xié)件質(zhì)量問題比較突出生產(chǎn)線等料、停工或返工延長流程周期影響產(chǎn)品質(zhì)量分公司是否有庫存不在公司總部監(jiān)管之內(nèi)庫存占用資金高經(jīng)銷商存在虛假銷售現(xiàn)象，增加流通領(lǐng)域庫存公司擔(dān)負(fù)跌價(jià)損失工裝部不隸屬于制造部，新品上線時(shí)協(xié)調(diào)困難影響新品上市時(shí)機(jī)技術(shù)中心新品開發(fā)周期較長新品上市延遲失去市場客戶不能及時(shí)提貨倉庫安全庫存水平還可以降低增加資金占用品技部外協(xié)件

24、檢驗(yàn)最終裁定權(quán)在物資公司，品保職能未真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量把關(guān)不夠嚴(yán)格，內(nèi)部報(bào)告合格率與實(shí)際合格率有差距影響生產(chǎn)過程順利進(jìn)行產(chǎn)品實(shí)際質(zhì)量不高在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2000年9月實(shí)際成車產(chǎn)量為57,239臺，掉產(chǎn)量為10,147臺，相當(dāng)于當(dāng)月產(chǎn)量的17.73%，延時(shí)量800分鐘，使得生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都相應(yīng)降低9月實(shí)際產(chǎn)量57，2390100002000030000400005000060000掉產(chǎn)量10,147，相當(dāng)于當(dāng)月實(shí)際產(chǎn)量的17.73%資料來源：XX公司分析9月第1周至10月第1周掉產(chǎn)延時(shí)的原因，主要責(zé)任單位并不是制造部，而以其他配合部門為主資料來源：XX公司13778臺59單位/次物資公司技術(shù)部和

25、質(zhì)量部檢驗(yàn)處對于配套件檢驗(yàn)表面上分工明確，但實(shí)施過程中必然會產(chǎn)生職責(zé)不明的現(xiàn)象物資公司品質(zhì)技術(shù)部檢驗(yàn)處采購部技術(shù)部配套廠組裝廠倉庫是制訂標(biāo)準(zhǔn)否否是是使用否配套件合格與否或使用與否的最終裁定權(quán)都在物資公司的技術(shù)部，品技部檢驗(yàn)處事實(shí)上只起到執(zhí)行檢驗(yàn)任務(wù)的職能，并不能很好地執(zhí)行質(zhì)量控制和監(jiān)督的把關(guān)職能。而“讓渡使用”的做法與XX公司聲稱的高質(zhì)量似乎也有矛盾，最終只會逐漸降低XX產(chǎn)品的質(zhì)量。除協(xié)調(diào)問題突出的生產(chǎn)制造部門，新品開發(fā)流程周期的長短也將直接影響到訂單流程的周期分公司銷售公司庫存否是制造部常品是大訂單否是儲運(yùn)部市內(nèi)庫經(jīng)銷商經(jīng)銷商供配庫否儲運(yùn)部技術(shù)中心小改動是否技術(shù)中心/定制修改評估否是/研發(fā)用

26、戶XX摩托研發(fā)簡要流程及相關(guān)部門市場調(diào)研開發(fā)評審概念設(shè)計(jì)信 息 情 報(bào)企評審目標(biāo)成本和品質(zhì)資源配置成本分析概念車A圖SED評審0車試制功能件品質(zhì)保證B圖1車試制SED評審技術(shù)中心銷售公司企劃/財(cái)務(wù)品技部制造部工裝設(shè)備物資公司外協(xié)廠裝備投入品確外協(xié)品質(zhì)保證品確零件品確車外協(xié)采購?fù)鈪f(xié)檢驗(yàn)性能試驗(yàn)質(zhì) 量 推 進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)E1評價(jià)裝備調(diào)試段確外協(xié)品質(zhì)保證段確零件段確車外協(xié)采購?fù)鈪f(xié)檢驗(yàn)性能試驗(yàn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì) 量 推 進(jìn)規(guī)格改進(jìn)E2評價(jià)裝備調(diào)試量確外協(xié)品質(zhì)保證量確零件量確車外協(xié)采購?fù)鈪f(xié)檢驗(yàn)性能試驗(yàn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì) 量 推 進(jìn)出廠評價(jià)批量生產(chǎn)質(zhì) 量 穩(wěn) 定 推 進(jìn)上市商品化分析E3評價(jià)零件/裝配XX基干型產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)周

27、期大約為1.5-2年，而仿制或改進(jìn)型產(chǎn)品目標(biāo)開發(fā)周期需3-4個(gè)月5-12個(gè)月6-7個(gè)月2-3個(gè)月1-2個(gè)月5-6個(gè)月2-3個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月市場調(diào)研概念車A圖/D0車B圖D1車品確段確量確量產(chǎn)0.5個(gè)月由于人員專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不夠，反復(fù)工作頻繁調(diào)研人員缺乏調(diào)研和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，情報(bào)收集及決策缺乏長遠(yuǎn)意識功能件需要外協(xié)廠開模，但由于XX可能在開模成功后將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給分廠，外協(xié)廠不愿輕易擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)中心和物資公司關(guān)于配套資源點(diǎn)的選擇權(quán)和購買權(quán)分散至兩個(gè)部門，效率不高主要瓶頸10000公里路試主要責(zé)任移交品技部和制造部后，開發(fā)任務(wù)延續(xù)性不夠由于無牽頭部門，責(zé)任不明，量試量產(chǎn)有時(shí)無人推進(jìn)品確車和段確車裝配與正常生產(chǎn)產(chǎn)生矛

28、盾，且投入時(shí)間多，報(bào)酬低，工人不積極公司對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，通過質(zhì)檢的周期較長技術(shù)中心將品確車移交下游部門后，研發(fā)責(zé)任中心也相應(yīng)轉(zhuǎn)移，但負(fù)責(zé)段試量試的制造部卻缺乏相應(yīng)的技術(shù)力量延續(xù)后階段任務(wù)制造部技術(shù)中心品技部品技處新品室新品品技室項(xiàng)目組一分廠新品工段辦新品段試量試在各部門都設(shè)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)加以推進(jìn)，然而實(shí)際操作效率不高，主要原因是此階段核心牽頭部門不明確，而且制造部在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)計(jì)變更處理的技術(shù)力量不強(qiáng)，造成新品商品化推進(jìn)不力，上市時(shí)間延遲。物資公司技術(shù)部管理科新品量試量產(chǎn)上市后，沒有牽頭部門進(jìn)行及時(shí)跟蹤和質(zhì)量信息反饋，并快速改進(jìn)質(zhì)量，結(jié)果很可能反被民營企業(yè)利用，成為他們的技術(shù)研究成果XX106

29、民營企業(yè)量產(chǎn)投放上市仿制和改進(jìn)時(shí)間投放上市2年JH125-G新產(chǎn)品的量產(chǎn)上市并非研發(fā)過程的結(jié)束，研發(fā)是動態(tài)的螺旋上升的過程，如果產(chǎn)品有市場但與消費(fèi)者需求有差距，卻沒有及時(shí)的市場和質(zhì)量反饋信息，則研究成果很容易為競爭對手利用和仿制，并可能超越XX新產(chǎn)品1-2個(gè)月信息未及時(shí)有效推進(jìn)1996年至1998年，新、老產(chǎn)品的銷售產(chǎn)值都呈下滑，銷售總值也呈下降趨勢，但99年新產(chǎn)品銷售產(chǎn)值的回升扭轉(zhuǎn)了銷售總產(chǎn)值的走勢資料來源：XX公司老產(chǎn)品產(chǎn)值新品產(chǎn)值億元銷售總產(chǎn)值近兩年的新品研發(fā)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，XX的實(shí)際研發(fā)力量比較薄弱資料來源：XX公司開發(fā)類型自主開發(fā)總數(shù)比例已完成進(jìn)行中停止/失敗平均周期1111%245約

30、2年仿制1616%772約7個(gè)月改型7273%362016約6個(gè)月*總數(shù)99100%45.5%31.3%23.2%*因難以精確統(tǒng)計(jì)，此處不包括微小改動XX新品研發(fā)和量產(chǎn)上市存在重大脫節(jié)，又從另一個(gè)側(cè)面反映了部門間工作接口的不協(xié)調(diào)，更進(jìn)一步說，是研發(fā)流程的中斷在99年延續(xù)的8個(gè)項(xiàng)目中，有4項(xiàng)由于無人推進(jìn)量試量產(chǎn)（其中3項(xiàng)因?yàn)楣ぱb進(jìn)度推遲）而造成延期甚至無限推遲，有2項(xiàng)屬于設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)原因而延期資料來源：技術(shù)中心從技術(shù)中心內(nèi)部的項(xiàng)目管理流程分析，技術(shù)中心尚未建立一套科學(xué)的研發(fā)管理控制體系信息系統(tǒng)決策系統(tǒng)監(jiān)控和評估系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)用戶需求信息- 銷售公司國際產(chǎn)品動態(tài) - 技術(shù)中心用戶反饋- 售后服務(wù)

31、中心內(nèi)容結(jié)果存在問題產(chǎn)品開發(fā)建議報(bào)告信息收集制度不健全情報(bào)人員綜合能力不強(qiáng)產(chǎn)品綜合評估定價(jià)及成本目標(biāo)用戶市場競爭產(chǎn)品分析銷售預(yù)測投資收益預(yù)測產(chǎn)品開發(fā)可行性分析報(bào)告缺乏能真正發(fā)揮作用的專業(yè)職能部門研發(fā)過程的跟蹤和推進(jìn)研發(fā)成敗分析和反饋銷售和財(cái)務(wù)業(yè)績跟蹤產(chǎn)品上市后的評估報(bào)告涉及部門間合作，推進(jìn)效率不高研發(fā)人員和協(xié)作部門人員權(quán)責(zé)明晰研發(fā)結(jié)果獎(jiǎng)懲分明該獎(jiǎng)勵(lì)的慷慨獎(jiǎng)勵(lì)，該處罰的嚴(yán)厲處罰由于部門間權(quán)責(zé)不明，存在扯皮推諉，難以嚴(yán)厲執(zhí)行獎(jiǎng)懲研發(fā)部門與其他部門工作性質(zhì)不同，應(yīng)有一定的獨(dú)立權(quán)分別設(shè)立基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究部門快速開發(fā)和產(chǎn)其開發(fā)相對分離技術(shù)中心收其他部門約束較多內(nèi)部設(shè)置可以進(jìn)一步健全目 錄一、項(xiàng)目背景介

32、紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、核心流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計(jì)劃XX至9月底大于30天庫齡的成品庫存占55%。50系列150系列125系列100系列90系列70系列市內(nèi)庫供配庫分公司庫90天6090天3060天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月銷量435634臺9月底庫存量71468臺1999年12月摩托車行業(yè)的庫存為79萬臺，低于行業(yè)月平均銷量，約為26天的銷量。資料來源：XX公司提供的行業(yè)資料行業(yè)庫存水平保持在26天的銷量，而XX的庫存相當(dāng)于45天的銷量，明顯高于行業(yè)平均水平。天資料來源：XX公

33、司提供的行業(yè)資料及內(nèi)部庫存資料19天根據(jù)三種主銷型號從1999年4月至2000年9月間的價(jià)格走勢推算，銷售價(jià)格平均每月下跌1.5%價(jià)格（元）150D（111）JH125JH125D時(shí)間經(jīng)銷商的庫存雖不占用XX的資金，但當(dāng)XX價(jià)格下調(diào)時(shí)，XX要承擔(dān)跌價(jià)損失價(jià)格調(diào)整經(jīng)銷商庫存支付經(jīng)銷商的調(diào)價(jià)補(bǔ)貼2000年8月XX部分型號調(diào)價(jià)，補(bǔ)償經(jīng)銷商于前一個(gè)月內(nèi)購進(jìn)的該型號的成車3572臺的損失，共計(jì)69萬元2000年10月，直至24日，當(dāng)月銷售僅為4.4萬臺，至25日，就達(dá)到6萬臺，一日間銷售1.6萬臺。經(jīng)銷商庫存被人為增加。XX成車庫存承受利息損失、跌價(jià)損失和倉儲費(fèi)用，單車每月的庫存成本為72.6元。XX一

34、年支付的綜合庫存成本高達(dá)6227萬元。庫存量平均庫齡（天）庫存資金占用（萬元）庫存資金月利息損失（以4%估算）（萬元）庫存月均跌價(jià)損失（萬元）單車月倉儲成本（元）單車月綜合庫存成本（元）市內(nèi)庫合計(jì)供配庫分公司庫市內(nèi)庫市內(nèi)庫市內(nèi)庫市內(nèi)庫489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610單車平均51.211.472.616702年綜合庫存成本（萬元）6227安全庫存水平與銷售預(yù)測準(zhǔn)確率相關(guān)，但XX目前的銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低，差異的標(biāo)準(zhǔn)差高達(dá)43%銷量（臺）差異2000年提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率可以降低安全庫存安全庫存(萬臺

35、)預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)差假設(shè)：月均銷量6萬臺削減庫存每年減少資金占用7329萬元，產(chǎn)生綜合經(jīng)濟(jì)效益1870萬元現(xiàn)有總庫存建議安全庫存可削減庫存節(jié)省的資金占用每年可減少倉儲費(fèi)用每年可減少資金占用利息每年可避免跌價(jià)損失削減庫存的綜合經(jīng)濟(jì)效益71468臺50000臺21468臺7329萬元258萬元293萬元1319萬元1870萬元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削減前削減后庫存綜合成本萬元622725829313194357削減庫存的有效方法提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確度削減分公司庫存 合理安排本部庫存提高制造敏捷性為計(jì)劃人員提供充分的信息支持配備必要的設(shè)備和工具依據(jù)預(yù)測準(zhǔn)確度進(jìn)行

36、考核有供配庫的地區(qū)一律取消分公司庫存加強(qiáng)分公司庫存管理對分公司的流動資金占用計(jì)息并列入考核用線形規(guī)劃的方法設(shè)計(jì)供配庫布點(diǎn)降低市內(nèi)庫庫存水平采用MRP系統(tǒng)適當(dāng)減少型號數(shù)量多采用標(biāo)準(zhǔn)件加強(qiáng)制造部的技術(shù)力量XX的產(chǎn)品規(guī)劃體系運(yùn)作低效缺乏市場基礎(chǔ)開發(fā)成功率低開發(fā)周期過長新品質(zhì)量差信息收集和市場分析不充分，存在開發(fā)但最終不上市的現(xiàn)象對消費(fèi)者的研究不夠?qū)δν熊嚨淖鳛橐环N消費(fèi)品的特征認(rèn)識不足，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏個(gè)性和變幻銷售公司市場部在產(chǎn)品規(guī)劃中的作用要加強(qiáng)產(chǎn)品實(shí)際成本高于研發(fā)預(yù)算成本，導(dǎo)致價(jià)格提高技術(shù)力量不足推進(jìn)不足，中途終止推進(jìn)不力，導(dǎo)致過程拖沓對市場的殘酷性，員工還沒有切膚之痛以XX為主，而不是以市場為出發(fā)

37、點(diǎn)研發(fā)和生產(chǎn)、采購、質(zhì)量部門的配合不夠緊密售后服務(wù)跟進(jìn)速度慢出廠檢驗(yàn)存在面子問題，有待加強(qiáng)資料來源：新華信訪談和研究技術(shù)中心研究產(chǎn)品趨勢，提出研究計(jì)劃銷售公司市場部提研究要求領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)某些信息提產(chǎn)品開發(fā)要求對產(chǎn)品生命周期沒有預(yù)測和控制產(chǎn)品價(jià)格促銷信息市場研究XX的價(jià)格制定體系缺乏市場依據(jù)，與市場需求存在較大差距定價(jià)政策調(diào)價(jià)困難競爭力差定價(jià)方法是以XX的成本為出發(fā)點(diǎn)的，在成本與市價(jià)沖突時(shí)經(jīng)常使用成本否決，較少把市場的壓力傳遞給制造、研發(fā)和采購部門。XX的產(chǎn)品成本和待攤費(fèi)用高于競爭對手和行業(yè)水平，導(dǎo)致XX沒有能力進(jìn)行長期和大幅度的價(jià)格戰(zhàn)，以占領(lǐng)市場。XX的價(jià)格平均要比市場上競爭對手價(jià)格要高300-5

38、00以上，對于價(jià)格敏感類的用戶而言，缺乏競爭力，而對于摩托車的主要目標(biāo)市場而言，價(jià)格無疑是敏感因素。資料來源：新華信訪談和研究XX的廣告促銷政策缺乏系統(tǒng)性，造成資源投入浪費(fèi)嚴(yán)重，品牌建設(shè)力度不強(qiáng)整體性缺乏針對性缺乏持續(xù)性缺乏靈活性缺乏XX集團(tuán)沒有完整的廣告策劃方案分公司各自為戰(zhàn)，缺乏指導(dǎo)公司缺乏整體的形象宣傳方案經(jīng)銷商的廣告缺乏指導(dǎo)，內(nèi)容針對性不夠在不合適的時(shí)候做廣告，如奧運(yùn)期間的103廣告媒體的選擇性缺乏針對性，以專業(yè)的報(bào)刊為主不一定是正確的分公司沒有應(yīng)付當(dāng)?shù)厥袌龅氖跈?quán)，特別是銷售政策方面廣告的策劃能力不足，不能應(yīng)急千車一面的銷售政策是部分經(jīng)銷商失去積極性的部分原因沒有完整的廣告策劃方案，想

39、到什么做什么以服務(wù)促銷售的方式存在相當(dāng)?shù)碾y度，主要是面太廣廣告費(fèi)用不能支持長期的廣告促銷資料來源：新華信訪談和研究XX銷售通路中區(qū)域經(jīng)銷商的管理缺位，零售網(wǎng)點(diǎn)的管理不到位，分公司的管理不符合市場要求銷售公司區(qū)域經(jīng)銷商駐外公司專賣店專賣區(qū)發(fā)貨管理、指導(dǎo)、監(jiān)督40%60%專賣點(diǎn)用 戶資料來源：新華信訪談和研究（2000家左右）管理真空管理不到位授權(quán)和考核不科學(xué)分公司考核和授權(quán)均不符合市場化的要求，使得分公司工作積極性不高，對市場反應(yīng)緩慢目標(biāo)制定不以市場為依據(jù)缺乏有效考核手段和激勵(lì)機(jī)制授權(quán)不以市場為依據(jù)分公司和本部簽定的協(xié)議中較少考慮分公司的意見分公司不知道費(fèi)用總額的制定原則銷量目標(biāo)過于突出，其他的

40、指標(biāo)不夠量化事無巨細(xì)，均須得到總部批準(zhǔn)，市場的反應(yīng)能力慢用人權(quán)遠(yuǎn)離市場沒有政策的局部調(diào)整的授權(quán)，市場的管理能力不足考核人員遠(yuǎn)離市場，對市場不了解缺乏有效的激勵(lì)手段資料來源：新華信訪談和研究XX的區(qū)域經(jīng)銷商控制著40%左右的銷售，加大了 渠道管理的難度XX目前正在調(diào)整銷售渠道，從上圖來看，仍有40%以上的銷量控制在經(jīng)銷商手里，說明XX在渠道建設(shè)上離目標(biāo)還有一段距離。資料來源：市場部統(tǒng)計(jì)資料分公司經(jīng)銷商半數(shù)以上的消費(fèi)者傾向于到專賣店購買摩托車，XX公司應(yīng)該加強(qiáng)專賣店的建設(shè)和管理資料來源：重慶工學(xué)院課題組17%的月銷量50臺以上的銷售網(wǎng)點(diǎn)控制了60%左右的銷量，XX應(yīng)加強(qiáng)對這些網(wǎng)點(diǎn)的管理以保持銷量資

41、料來源：市場部統(tǒng)計(jì)資料100臺/月50-100臺/月30-50臺/月10-30臺/月10臺/月近2000家90萬臺年份：1999年目 錄一、項(xiàng)目背景介紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、核心流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診斷八、下一步工作計(jì)劃由于XX的問題涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面，因此，要達(dá)到全面提升主業(yè)競爭力的目的，就必須從企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的兩方面同時(shí)著手，全方位解決XX集團(tuán)管理創(chuàng)新流程規(guī)劃營銷企業(yè)管理層面生產(chǎn)經(jīng)營層面組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)人力資源管理采購信息管理研發(fā)結(jié)論回顧和初步建議：立即可以改進(jìn)的12個(gè)地方一、轉(zhuǎn)變思想觀念，真正建立以市場為導(dǎo)向的管理機(jī)制

42、。第一步目標(biāo)是設(shè)立跨部門協(xié)調(diào)工作的“流程負(fù)責(zé)人”，明確責(zé)權(quán)利，量化考核，從管理和制度上打破部門間的溝通障礙。二、馬上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住增長最快的100CC以上的市場，提高“金雞”產(chǎn)品數(shù)量。第一步目標(biāo)6個(gè)月內(nèi)達(dá)到每個(gè)排量至少一個(gè)“金雞”產(chǎn)品。三、提升銷售額的任務(wù)定量化。第一步目標(biāo)6個(gè)月內(nèi)增加1-5個(gè)地區(qū)分公司的銷量所占的市場達(dá)到XX全國的平均市場份額8%。四、建立銷售預(yù)測流程，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。第一步目標(biāo)6個(gè)月內(nèi)提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率10%。五、增設(shè)銷售管理支持部門。第一步目標(biāo)是每天向分公司和區(qū)域總代理收集第一線的日常的銷售狀況信息的收集、分析，并在此基礎(chǔ)上對各地的銷售進(jìn)行指導(dǎo)和支持。六、完善對營

43、銷人員的激勵(lì)考核制度。第一步目標(biāo)是定量考核其對零售門市部的管理有效性，重點(diǎn)加強(qiáng)落實(shí)。新華信下一階段工作計(jì)劃生產(chǎn)和采購組織架構(gòu)信息管理體系營銷研發(fā)考評激勵(lì)體系銷售通路戰(zhàn)略經(jīng)銷商和專賣店管理銷售人員培訓(xùn)體系研發(fā)體系流程生產(chǎn)流程采購流程組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)考評激勵(lì)方案設(shè)計(jì)信息管理體系新華信XX項(xiàng)目組咨詢二組4人咨詢?nèi)M4人咨詢一組4人流程咨詢組負(fù)責(zé)人：沈浩云營銷咨詢組負(fù)責(zé)人：張葛軍管理體系咨詢組負(fù)責(zé)人：許朝輝-解決營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施產(chǎn)品-價(jià)格-促銷、競爭戰(zhàn)略銷售預(yù)測銷售通路建設(shè)銷售隊(duì)伍管理-解決新產(chǎn)品開發(fā)的流程型號款式上市時(shí)間持續(xù)性-解決成本高-解決質(zhì)量問題-面向市場的流程優(yōu)化-保證流程順利運(yùn)作的組織

44、結(jié)構(gòu)-各部門的職權(quán)利-銷售管理人員考評-研發(fā)管理人員考評-生產(chǎn)采購管理人員考評-管理部門管理人員考評-公司高層管理人員考評-市場銷售信息-競爭對手信息-產(chǎn)品信息-財(cái)務(wù)信息-戰(zhàn)略決策信息支持系統(tǒng)-市場競爭戰(zhàn)術(shù)促銷的信息管理營銷咨詢組下階段工作內(nèi)容計(jì)劃2000.11第1周2000.11第2周2000.11第3周2000.12第4周2000.12第1周2000.12第2周2000.12第3周2000.12第4周銷售通路經(jīng)銷商管理專賣店管理銷售人員培訓(xùn)體系銷售人員考核激勵(lì)體系任務(wù)：1、馬上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住增長最快的100CC以上的市場，提高“金雞”產(chǎn)品數(shù)量。第一步目標(biāo)6個(gè)月內(nèi) 達(dá)到每個(gè)排量至少一個(gè)“

45、金雞”產(chǎn)品。2、提升銷售額的任務(wù)定量化。第一步目標(biāo)6個(gè)月內(nèi)增加1-5個(gè)地區(qū)分公司的銷量所占的市場達(dá)到XX 全國的平均市場份額8%。3、建立銷售預(yù)測流程，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。第一步目標(biāo)6個(gè)月內(nèi)提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率10%。4、增設(shè)銷售管理支持部門。第一步目標(biāo)是每天向分公司和區(qū)域總代理收集第一線的日常的銷售狀況 信息的收集、分析，并在此基礎(chǔ)上對各地的銷售進(jìn)行指導(dǎo)和支持。5、完善對營銷人員的激勵(lì)考核制度。第一步目標(biāo)是定量考核其對零售門市部的管理有效性，重點(diǎn)加強(qiáng)落實(shí)。6、銷售通路的模式問題：是自己賣還是組織和管理經(jīng)銷商賣？7、銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和管理問題：專賣店和經(jīng)銷商發(fā)展和管理好的關(guān)鍵成功因素是什么？8、改進(jìn)銷售通路的管理首先要從改進(jìn)對專賣店的管理入手營銷系統(tǒng)要解決的一個(gè)問題是銷售通路的模式問題：是自己賣還是組織和管