《管理學(xué)原理》課件第四章 決策

1、第四章 決 策【重點(diǎn)難點(diǎn)】決策方法的掌握；決策理論的應(yīng)用 了解決策的概念、類型、原則與基本理論，理解決策的過程及影響因素，掌握多種決策方法。 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 “我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！碧剖贤婢吖緺I銷副總裁阿瑞夫說?！拔覀冎忻總€(gè)人無論職位高低，被雇用了。我希望所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。 有人說，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上的正確決策。但是，這對(duì)于我來說還不夠。我同意偶然犯錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的決策行動(dòng)?！?廣告部經(jīng)理李韓說：“我同意你的看法，我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的、

2、合乎邏輯的決策。沒有人會(huì)同意做出不合理的決策，不是嗎？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解釋一下，怎么做才能達(dá)到你的要求呢？” 【討論題】什么叫決策？如何才能做出正確的、合理的決策？你若是營銷副總裁，你將如何回答廣告部經(jīng)理的問題？ 決策：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策。 1 關(guān)于決策的認(rèn)識(shí) 管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。（路易斯、古德曼和范特,1998) 決策的主體是管理者，決策應(yīng)該具有目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性和動(dòng)態(tài)性。 決策:指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。相關(guān)學(xué)者的定義本課程的定義2 決策的原

3、則、依據(jù)和類型2.1 決策的原則滿意原則2.2 決策的依據(jù)適量信息是決策的依據(jù)，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接決定決策水平。 容易獲得與決策相關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案的未來執(zhí)行結(jié)果決策中需要的苛刻條件（最優(yōu)原則）不能滿足以上條件的主要原因：組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同的程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案任何方案都要在未來實(shí)施，面未來是不確定的。人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)和影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況不一致2.3

4、決策的類型3 決策理論主要觀點(diǎn)：最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)；決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下執(zhí)行命令的組織體系決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益古典決策理論對(duì)指導(dǎo)實(shí)際決策活動(dòng)的局限性3.1 古典決策理論古典決策理論認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，決策的目的在于組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。其假設(shè)，決策者是完全理性的，決策者在充分了解有關(guān)信息情報(bào)的情況下，是完全可以做出實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳決策的。3 決策理論主要觀點(diǎn)人的理性有限認(rèn)知的偏差對(duì)影響決策 時(shí)間和資源的可利用性會(huì)制約決策決策者的態(tài)度會(huì)影響方案選擇 不同決策者對(duì)最佳方案的追求程度不同 3.2 行為決策理論西蒙認(rèn)為，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程

5、，提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對(duì)“完全理性”模式提出 了挑戰(zhàn)。行為決策理論古典決策理論經(jīng)濟(jì)理性滿意度有限理性決策過程中如何克服理性限制？古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論 可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。行為決策理論認(rèn)為決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)該根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和補(bǔ)充。9診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）明確目標(biāo)篩選方案執(zhí)行方案評(píng)估效果4 決策的過程擬定方案決策者要知道哪里需要行動(dòng)。要關(guān)注潛在的機(jī)會(huì)和問題

6、的存在組織想要獲得的結(jié)果。所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量要明確下來提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)勢(shì)確定合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)性的評(píng)選方法要得到員工的支持，調(diào)動(dòng)他們的積極性：工作的分解、授權(quán)和設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬制度執(zhí)行效果和目標(biāo)的比較5 決策的影響因素決策的影響因素環(huán)境因素決策問題性質(zhì)素決策主體 自身因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位組織文化信息化程度組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視要求群體決策決策者慎重決策個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀群體的關(guān)系融洽程度個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度環(huán)境因素決策性質(zhì)決策主體組織自身因素 經(jīng)常使用的企業(yè)經(jīng)營決策方法一般可分為定性決策方法和定量決策方法兩大類

7、。前者注重于決策者本人的直覺，后者則注重于決策問題各因素之間客觀的數(shù)量關(guān)系。 6 決策方法6.1 定性決策法 定性決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法。 主要有經(jīng)驗(yàn)判斷決策法、活動(dòng)方向決策法、集體決策法（頭腦風(fēng)暴法、歌頓法、德爾非法）。 這種方法適用于受社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素影響較大的、因素錯(cuò)綜復(fù)雜以及涉及社會(huì)心理因素較多的綜合性的戰(zhàn)略問題，是企業(yè)界決策采用的主要方法。需要解決好以下三個(gè)方面的問題： 充分發(fā)揮專家的作用 做好專家意見的數(shù)學(xué)處理 做好相關(guān)的組織工作。需要明確的內(nèi)容明確決策對(duì)象的性質(zhì)；了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范；尋求有效的決策策略；使決策變?yōu)樾袨?；及時(shí)

8、收集反饋信息。 頭腦風(fēng)暴法 由美國學(xué)者奧斯本于1939年首創(chuàng)的，主要特點(diǎn)是：會(huì)議的召集和主持人不指明會(huì)議的明確目的，而就某一總議題要求與會(huì)者無拘無束的發(fā)表意見； 對(duì)別人的建議不做任何評(píng)價(jià)和反駁，可以補(bǔ)充和完善已有的建議；建議越多越好，想法越新穎、奇異越好；與會(huì)者是對(duì)決策問題較為熟悉的專家，人數(shù)以510人、時(shí)間1小時(shí)左右為宜。6.1 定性決策方法6.1.1 集體決策的方法 歌頓法 這是美國人歌頓在1961年創(chuàng)造的專家會(huì)議討論法，它是針對(duì)與會(huì)者的心理活動(dòng)、社會(huì)關(guān)系及決策問題的保密性而出現(xiàn)的。主持人不明講會(huì)議的主題，而是圍繞主題提出一些相關(guān)問題先從其它方面談起，最后轉(zhuǎn)回討論決策問題本身。這種方法也稱

9、“提喻法”和“綜攝法”。 德爾菲法 德爾菲法就是有反饋的函詢調(diào)查法，即將所要決策（預(yù)測(cè)）的問題和必要的背景材料，通過信函寄給專家，請(qǐng)他們提出意見和看法，在不泄露決策者傾向的條件下，將收到的專家答復(fù)意見加以綜合整理，然后不注姓名將歸納后的結(jié)果寄回專家，繼續(xù)征詢意見，如此反復(fù)幾次，直到對(duì)決策(預(yù)測(cè))問題的意見結(jié)果趨于集中為止。 一般要經(jīng)過4輪咨詢和訊息反饋。 6.2 活動(dòng)方向決策法 6.2.1 經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣） 低 相對(duì)競爭地位 高 高 業(yè)務(wù)增長率 低幼童明星瘦狗金牛6.1.2 政策指導(dǎo)矩陣弱 中 強(qiáng)市場前景吸引力強(qiáng) 中 弱經(jīng)營單位競爭能力3692581476.2 定量決策法（計(jì)量

10、決策或硬決策） 定量決策法：應(yīng)用數(shù)學(xué)方法和計(jì)量工具，對(duì)決策問題中的變量、目標(biāo)、環(huán)境條件及其相互關(guān)系，用數(shù)學(xué)關(guān)系式（數(shù)學(xué)模型）表示出來，通過計(jì)算得出結(jié)果，比較、擇優(yōu)的決策方法。 由于決策所依據(jù)的條件不同，與此相對(duì)應(yīng)的決策分析方法也有所不同。通常有確定型決策法、風(fēng)險(xiǎn)型決策法以及不確定型決策法。6.2.1 確定型決策方法 確定型決策：決策所依據(jù)的條件和結(jié)果都是已知的，決策者主要按既定的目標(biāo)計(jì)算各種方案的損益值，從中選擇一個(gè)最優(yōu)的方案就可以了。 最常用的方法：直接擇優(yōu)法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法和量本利分析法等等。 一般來講，一個(gè)經(jīng)濟(jì)、管理問題滿足以下條件時(shí)，才好用線性規(guī)劃模型來解： 問題的目標(biāo)能用數(shù)

11、值指標(biāo)來反映。 存在著達(dá)到目標(biāo)的多種方案。 要達(dá)到的目標(biāo)是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)的。 A 線性規(guī)劃法 線性規(guī)劃法是在提出決策準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，通過數(shù)學(xué)模型解得最優(yōu)策略。但是，它只能為決策提供數(shù)量依據(jù)而不能以此決策。因?yàn)樵诮?shù)學(xué)規(guī)劃模型過程中總會(huì)有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此決策。因此這就必然存在一定局限。 某企業(yè)可以生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的機(jī)器、人工、原材料的是量，每天可用資源的總量和各種資源的價(jià)格，都在表中給出。已知產(chǎn)品甲 的售價(jià)600元，乙的售價(jià)400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？項(xiàng)目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙資源總量（天）資源單價(jià)（天

12、）機(jī)器（時(shí)）6812005人工（時(shí)）105100020原材料（公斤）11813001企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和資源使用情況表例 題 設(shè)：A為產(chǎn)品甲每天的產(chǎn)量； B為產(chǎn)品乙每天的產(chǎn)量。MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3項(xiàng)目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙資源總量（天）資源單價(jià)（天）機(jī)器（時(shí)）6812005人工（時(shí)）105100020原材料（公斤）11813001企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和資源使用情況表例 題 設(shè)：A為產(chǎn)品甲每天的產(chǎn)量； B為產(chǎn)品乙每天的產(chǎn)量。S.T： 6A+8B 1200 10A+5B 1000 11A+8B 1300 A 0； B 0MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3 求解線形規(guī)劃模型

13、的 方法，包括單純形法、改進(jìn)單純形法、對(duì)偶單純形法等等。常用的是Excel軟件求解此小規(guī)模線形規(guī)劃問題。參見教材P99-P101相關(guān)的幾個(gè)概念B 量本利分析法 量本利分析法又稱盈虧平衡法，是根據(jù)業(yè)務(wù)量、成本、利潤三者之間的數(shù)量關(guān)系，分析當(dāng)相關(guān)的業(yè)務(wù)量為一不確定因素時(shí)，依業(yè)務(wù)量成本的大小來做作出決策的一種方法。固定成本可變成本 指成本總額隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的成本。如原材料成本、計(jì)件工資等，它們都是隨著業(yè)務(wù)量的增減而成直線(或近于直線)增減的成本。但其攤?cè)雴挝划a(chǎn)品成本中后，則是相對(duì)不變的，即單位變動(dòng)成本相對(duì)穩(wěn)定。 指在業(yè)務(wù)量變化時(shí)，一定期間內(nèi)的成本總額不受業(yè)務(wù)量變化影響的成本。如固定資產(chǎn)折

14、舊、管理人員工資、廣告費(fèi)等。 在利用盈虧平衡法時(shí)，必須滿足以下幾個(gè)基本前提： A、產(chǎn)品銷售單價(jià)不變 B、銷售量和生產(chǎn)量一致 C、固定成本一致 D、可變成本與產(chǎn)品數(shù)量成正比B 量本利分析法銷售收入（S）=銷售量（Q）銷售價(jià)格（P） 固定成本變動(dòng)成本利潤（Z）成本=總固定成本（F）+ 單位產(chǎn)品變動(dòng)成本（CV）銷售量（Q） 量本利決策法的基本原理 量本利分析法：尋找盈虧平衡點(diǎn)，所謂盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)不盈不虧時(shí)產(chǎn)量或銷量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分界點(diǎn)，又稱保本點(diǎn)。 Tc=F+CVQ虧損區(qū)盈利區(qū)QOQ F SS=PQ尋找盈虧平衡點(diǎn)的關(guān)鍵利潤為0銷售收入=成本練 習(xí) 某企業(yè)出售產(chǎn)品5000件，單價(jià)30元，該產(chǎn)品可變成

15、本20元/件，固定成本20000元/年。現(xiàn)擬變動(dòng)售價(jià)以增加盈利。有兩個(gè)方案： （1）將售價(jià)提高為32元/件，估計(jì)銷量降到4500件； （2）將售價(jià)降到28元/件，估計(jì)銷量上升到6500件。 應(yīng)該如何決策？ 答案：選擇提價(jià) 6.2.2 不確定型決策方法 風(fēng)險(xiǎn)型決策對(duì)未來可能出現(xiàn)的概率大致是可以估計(jì)出來的，而不確定型決策則對(duì)未來出現(xiàn)的概率一無所知。在這種情況下，只能由決策者根據(jù)自己的知識(shí)、主觀判斷能力及經(jīng)驗(yàn)對(duì)決策問題做出判斷分析（主觀概率），并進(jìn)行決策。因此，不確定型決策具有更大的風(fēng)險(xiǎn)性。 例：某企業(yè)計(jì)劃引進(jìn)一項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)，目前有三個(gè)方案供選擇。未來的生產(chǎn)狀態(tài)可能出現(xiàn)好、一般和不好三種情況，其不同狀

16、態(tài)下各方案的預(yù)計(jì)收益值如表所示。 方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016各方案在各種不同市場情況下的收益表 又稱小中取大法。先從每一方案中選擇最小值，然后再從這些最小值中選擇最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案， 即小中取大。 最優(yōu)方案：外包生產(chǎn)方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016 表 悲觀準(zhǔn)則計(jì)算表悲觀準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則 樂觀準(zhǔn)則計(jì)算表樂觀準(zhǔn)則：新建生產(chǎn)線方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016 又稱大中取大法。先從每個(gè)方案中選

17、出最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案，即大中取大。 又稱大中取小法。該類決策者度量小，凡事有事后后悔之感覺，總想好上加好。為了盡量減少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。如當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，決策者馬上會(huì)明確最佳方案。如果決策者當(dāng)初未能選擇這一方案，這時(shí)就會(huì)感到“后悔”，其后悔值就等于表中各種生產(chǎn)狀態(tài)下的最大損益值減去各方案的損益值后的余額；即大中取小。最小最大后悔值準(zhǔn)則步驟 計(jì)算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案后悔值=該情況下的各個(gè)方案中的最大收益該方案在該情況下的收益計(jì)算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值

18、 從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線02096外包生產(chǎn)線140500后悔值=該情況下的各個(gè)方案中的最大收益該方案在該情況下的收益計(jì)算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線02096外包生產(chǎn)線140500方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線02096外包生產(chǎn)線140500最小最大后悔值準(zhǔn)則：改進(jìn)生產(chǎn)線 又稱折衷準(zhǔn)則。首先對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定

19、一個(gè)樂觀系數(shù) （01），然后以樂觀系數(shù)為權(quán)數(shù)計(jì)算每一方案的折衷損益值，其中最大值即為最佳方案。樂觀系數(shù)準(zhǔn)則折衷損益值 =最大損益值+（1-）最小損益值 方 案好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016 選擇樂觀系數(shù)=0.4，改進(jìn)：0.4180+（1- 0.4）（-40）=48新建：0.4240+（1- 0.4） （-80） =48外包：0.4100+（1- 0.4）16 =49.6 最佳方案:外包方案6.2.3 風(fēng)險(xiǎn)型決策問題及其分析方法 風(fēng)險(xiǎn)型決策：決策者對(duì)即將出現(xiàn)的自然狀態(tài)究竟是哪一個(gè)還不能確定的情況下的決策。 決策者通常根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查結(jié)

20、果以及對(duì)歷史資料的分析，對(duì)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性做出估計(jì)，確定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計(jì)算不同方案在各狀態(tài)下的期望損益值，并做出決策。 風(fēng)險(xiǎn)型決策法所采用的主要方法是決策樹法。 決策樹分析法：是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。 決策樹：是指以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由若干條直線連接起來，由左至右，由簡到繁順序展開，組成一個(gè)樹狀網(wǎng)絡(luò)圖。其結(jié)構(gòu)要素包括決策結(jié)點(diǎn)、自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、方案枝和概率枝。決策樹分析123決策結(jié)點(diǎn)概率值概率值概率值概率值方案枝損益值損益值損益值損益值繪制決策樹圖形，由左至右，由簡到繁順序展開。計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)

21、算公式為 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=(損益值概率值)經(jīng)營年限剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。計(jì)算各方案在整個(gè)經(jīng)營有效期間的凈效果，即最終期望值。計(jì)算公式為方案凈效果該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值-該方案投資額然后，比較各方案的凈效果，選取最大者、并將其數(shù)值作為決策結(jié)點(diǎn)的期望值，標(biāo)在決策結(jié)點(diǎn)的上方。其余方案枝則一律剪掉。 決策樹分析法的程序案 例 某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計(jì)了三個(gè)可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元，擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，自然狀態(tài)如表。 自然狀態(tài)方案市場需求好（0.6）差（0.4）新 建擴(kuò) 建轉(zhuǎn) 包705030-2020100新建擴(kuò)建轉(zhuǎn)包0.6（70

22、）0.4（-20）0.6（50）0.4（20）0.6（30）0.4（10）1231、繪制決策樹圖形決策樹的結(jié)構(gòu)圖 自然狀態(tài)方案市場需求好（0.6）差（0.4）新 建擴(kuò) 建轉(zhuǎn) 包705030-2020102、計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值E1=(700.6200.4)5100=70(萬元)E2=(500.6+200.4)550=140(萬元)E3=(300.6+100.4)5=110(萬元)3、剪枝E2E3E1 選取擴(kuò)建方案。0新建擴(kuò)建轉(zhuǎn)包0.6（70）0.4（-20）0.6（50）0.4（20）0.6（30）0.4（10）12342-8308184復(fù) 習(xí) 題 人人都認(rèn)為格里亨德運(yùn)輸公司遇到了麻煩。這家公司的利潤少得可憐，需求卻非常旺盛，但這家公司卻沒有錢安排空車或買新車和雇傭司機(jī)來滿足這些需求。 為了削減經(jīng)營成本