本科《管理學(xué)》課件NO12

1、PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 管 理 學(xué)第十二章 控 制第一節(jié)溝 通 概 述第二節(jié)組織中的溝通第三節(jié)有 效 溝 通學(xué) 習(xí) 目 標(biāo)了解控制的概念與內(nèi)容； 理解控制的作用； 掌握控制的類型與過(guò)程； 理解控制的技術(shù)與方法。第十二章 控 制案 例 導(dǎo) 入客戶服務(wù)質(zhì)量控制案例美國(guó)某信用卡公司的卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)是非常重要的。客戶服務(wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利潤(rùn)息息相關(guān)。比如，1張信用卡每早到客戶手中一天

2、，公司可獲得33美分的額外銷售收入，這樣1年下來(lái)，公司將有140萬(wàn)美元的凈利潤(rùn)，及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第十二章 控 制案 例 導(dǎo) 入決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來(lái)反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個(gè)地區(qū)副總裁凱西帕克提出來(lái)的。她說(shuō)：“一段時(shí)間以來(lái)，我們對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的方法不大滿意。向管理部門提交的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉?wèn)題但沒(méi)有抱怨的客戶，或那些只是勉強(qiáng)滿意公司服務(wù)的客戶?！彼嘈?，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望。對(duì)抱

3、怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單、快速處理地址變動(dòng)、采取行動(dòng)解決抱怨。第十二章 控 制案 例 導(dǎo) 入了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所建立的180多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請(qǐng)?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項(xiàng)目的可接受的服務(wù)質(zhì)量。這些標(biāo)準(zhǔn)都基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性上，同時(shí)也考慮了一些其他因素。 除了客戶見解，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競(jìng)爭(zhēng)性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。例如，一些標(biāo)準(zhǔn)因競(jìng)爭(zhēng)引入，一些標(biāo)準(zhǔn)受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標(biāo)準(zhǔn)反映了經(jīng)濟(jì)上的能力?？紤]了每一個(gè)因素后，

4、適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以該公司決定開始實(shí)施控制服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃。第十二章 控 制案 例 導(dǎo) 入計(jì)劃實(shí)施效果很好，比如處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天，回答用戶查詢時(shí)間從16天降到10天。這些改進(jìn)給公司帶來(lái)的潛在利潤(rùn)是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來(lái)1 750萬(wàn)美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)者的卡片了。第十二章 控 制案 例 導(dǎo) 入該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利潤(rùn)對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。而且每個(gè)雇員都對(duì)改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每

5、個(gè)雇員在為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無(wú)疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)將是非常巨大的。第十二章 控 制控制對(duì)組織有很多積極的貢獻(xiàn)?？刂剖箚T工行為與公司目標(biāo)一致，控制使管理者能夠測(cè)量公司是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，精確的控制測(cè)量也給員工提供了一個(gè)證明自己能力的機(jī)會(huì)。第十二章 控 制第一節(jié) 控 制 概 述控制是管理工作的重要職能?？刂婆c管理的其他職能如計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)等是密不可分的?？刂婆c計(jì)劃的關(guān)系最為密切，因?yàn)橛?jì)劃用于確定目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法，而控制則關(guān)系到計(jì)劃能否獲得成功?？刂坡毮苁敲恳晃恢鞴苋藛T的主要職責(zé)，正確地和因地制宜地運(yùn)用控

6、制原理和方法是使控制工作更加有效的重要保證。第一節(jié) 控 制 概 述 控制的概念與內(nèi)容一、控制是指為了實(shí)現(xiàn)組織的計(jì)劃目標(biāo)而對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并糾偏矯正，確保組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀況動(dòng)態(tài)適應(yīng)的行為。組織為了實(shí)現(xiàn)其各種目標(biāo)而制訂了相應(yīng)的計(jì)劃，但由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的變化，活動(dòng)往往會(huì)偏離原來(lái)的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，這就需要采取相應(yīng)的技術(shù)和措施，糾正偏差以保證原始計(jì)劃的順利實(shí)施或者修改原始計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，使計(jì)劃更加符合實(shí)際情況，從而達(dá)到組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 控制的內(nèi)容也就是控制的對(duì)象，美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬羅賓斯將控制的內(nèi)容歸納為對(duì)人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息和組織績(jī)效五個(gè)方面的控制。第一節(jié) 控 制 概 述（一）對(duì)人員的控制組織的目標(biāo)是要

7、由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，員工應(yīng)該按照管理者制訂的計(jì)劃去做，為了做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)人員進(jìn)行控制。對(duì)人員控制最常用的一種方法就是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上進(jìn)行糾正；另一種方法是對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)價(jià)。通過(guò)評(píng)價(jià)，對(duì)績(jī)效好的予以獎(jiǎng)勵(lì)，使其維持或加強(qiáng)良好的表現(xiàn)；對(duì)績(jī)效差的管理者就采取相應(yīng)的措施，糾正出現(xiàn)的偏差。第一節(jié) 控 制 概 述（二）對(duì)財(cái)務(wù)的控制為保證企業(yè)獲取利潤(rùn)，維持企業(yè)的正常運(yùn)作，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。這主要包括審核各期的財(cái)務(wù)報(bào)表，以保證一定的現(xiàn)金存量，保證債務(wù)的負(fù)擔(dān)不致過(guò)重，保證各項(xiàng)資產(chǎn)都得到有效的利用，等等。預(yù)算是最常用的財(cái)務(wù)控制標(biāo)堆，因此也是一種有效的控制工具。第一節(jié) 控 制 概 述（三）對(duì)作業(yè)的控制所謂

8、作業(yè)，就是指從勞動(dòng)力、原材料等物質(zhì)資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程。組織中的作業(yè)質(zhì)量很大程度上決定了組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而作業(yè)控制就是通過(guò)對(duì)作業(yè)過(guò)程的控制，來(lái)評(píng)價(jià)并提高作業(yè)的效率利用效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。組織中常用的作業(yè)控制有生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購(gòu)買控制、庫(kù)存控制等。第一節(jié) 控 制 概 述（四）對(duì)信息的控制人類已步入信息社會(huì)，信息在組織運(yùn)行中的地位越來(lái)越高，不精確的、不完整的、不及時(shí)的信息會(huì)大大降低組織的效率。因此，在現(xiàn)代組織中對(duì)信息的控制顯得尤為重要。對(duì)信息的控制就是建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，使它能及時(shí)地為管理者提供充分、可靠的信息。第一節(jié) 控 制 概 述（五）對(duì)

9、組織績(jī)效的控制組織績(jī)效是組織上層管理者控制的對(duì)象，組織目標(biāo)的達(dá)成與否都從這里反映出來(lái)。無(wú)論是組織內(nèi)部的人員，還是組織外部的人員和組織，如證券分析人員、潛在的投資者、貸款銀行、供應(yīng)商及政府部門都十分關(guān)注組織的績(jī)效。要有效實(shí)施對(duì)組織績(jī)效的控制，關(guān)鍵在于科學(xué)地評(píng)價(jià)、衡量組織績(jī)效。一個(gè)組織的整體效果很難用一個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量，生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、員工福利、組織的成長(zhǎng)性等都可能成為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是看組織的目標(biāo)取向，即要根據(jù)組織完成目標(biāo)的實(shí)際情況，并按照目標(biāo)所設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量組織的績(jī)效。第一節(jié) 控 制 概 述 控制的作用二、控制作為一個(gè)管理的重要職能，其主要作用可以概括為以下幾點(diǎn)：第一節(jié) 控 制 概 述（

10、一）控制是有效完成計(jì)劃的重要保障計(jì)劃是對(duì)未來(lái)的設(shè)想，是組織要執(zhí)行的行動(dòng)規(guī)劃。一些不可預(yù)測(cè)的因素往往會(huì)出現(xiàn)在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，影響計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，計(jì)劃能否得以實(shí)現(xiàn)，除了計(jì)劃本身要科學(xué)、可行之外，控制對(duì)計(jì)劃的保障作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，通過(guò)控制糾正計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種偏差，督促計(jì)劃執(zhí)行者按照計(jì)劃辦事；其二，對(duì)計(jì)劃中不符合實(shí)際情況的內(nèi)容，根據(jù)執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)際情況，進(jìn)行必要的修正、調(diào)整，使計(jì)劃更加符合實(shí)際。第一節(jié) 控 制 概 述（二）控制是提高組織效率的有效手段控制可以提高組織的效率，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：其一，控制過(guò)程是一個(gè)糾正偏差的過(guò)程，防止再出現(xiàn)類似的偏差，這就有助于提高人們執(zhí)行計(jì)

11、劃的效率；其二，控制對(duì)計(jì)劃的調(diào)整和修正，既可使執(zhí)行中的計(jì)劃更加符合實(shí)際情況，又可發(fā)現(xiàn)和分析制訂的計(jì)劃所存在的缺陷以及產(chǎn)生缺陷的原因，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃制訂工作中的不足，從而使計(jì)劃工作得以不斷改進(jìn)；其三，控制過(guò)程中，施控者通過(guò)反饋所了解的不僅僅是受控者執(zhí)行決策的水平和效率，同時(shí)也可了解到自己的決策能力和水平、管理控制的能力和水平，這都有助于決策者不斷提高自己的決策、控制等管理活動(dòng)的水平。 第一節(jié) 控 制 概 述（三）控制是管理創(chuàng)新的催化劑控制不僅要保證計(jì)劃得以完成，并且還要促進(jìn)管理創(chuàng)新?？刂七^(guò)程要通過(guò)控制活動(dòng)調(diào)動(dòng)受控者的積極性。這是現(xiàn)代控制活動(dòng)的特點(diǎn)。如在預(yù)算控制中實(shí)行彈性預(yù)算就是這種控制思想的體現(xiàn)，特別

12、是在具有良好反饋機(jī)制的控制系統(tǒng)中，施控者通過(guò)接受受控者的反饋，不僅可及時(shí)了解計(jì)劃執(zhí)行的狀況，糾正計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，而且還可以從反饋中受到啟發(fā)，激發(fā)創(chuàng)新。第一節(jié) 控 制 概 述（四）控制是組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障 一個(gè)組織要想生存發(fā)展，必須適應(yīng)環(huán)境。計(jì)劃就是組織為適應(yīng)環(huán)境而做的準(zhǔn)備。如果計(jì)劃一旦制訂就能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)，就不需要控制了。事實(shí)上，組織在實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中，環(huán)境的變動(dòng)使得組織的計(jì)劃不再正確，實(shí)質(zhì)上就是組織與環(huán)境不再相適應(yīng)?？刂茝哪硞€(gè)方面而言就是防止這種不適應(yīng)的距離變大。因此說(shuō)，控制的一個(gè)重要的作用是使組織計(jì)劃與環(huán)境相適應(yīng)。第一節(jié) 控 制 概 述漲薪不可怕，向“控制”要效益東莞一間五金廠劉

13、老板大吐苦水，按目前工資水平，企業(yè)已在虧損邊緣，再上調(diào)工資就只有關(guān)門。相信有劉老板同樣處境的工廠在珠三角比比皆是。工廠不漲工資留不住人，漲了工資又要關(guān)門。這似乎是一道難以破解的難題。中小企業(yè)有沒(méi)有漲薪空間？造成企業(yè)“兩難”的根源又是什么？其實(shí)，中小企業(yè)不僅有漲薪空間，甚至可以說(shuō)利潤(rùn)提升的潛力相當(dāng)大。而之所以在材料上漲、人工上漲面前企業(yè)面臨生存壓力，就在于企業(yè)原始、粗放的管理模式。課堂案例第一節(jié) 控 制 概 述東莞一家家具企業(yè)，某年銷售額為1.8億元，凈利潤(rùn)為3 300萬(wàn)元；第二年銷售額達(dá)2.54億元，凈利潤(rùn)只有430萬(wàn)元；第三年銷售額達(dá)到3億元時(shí)，企業(yè)卻虧損50萬(wàn)元。該企業(yè)的遭遇警示我們，不要

14、掉入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、越大越不賺錢”的陷阱。大量中小企業(yè)靠資金、設(shè)備、人員、技術(shù)的高投入、高消耗方式，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張、規(guī)?？焖賶汛髸r(shí)，其管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重的缺陷暴露無(wú)遺，利潤(rùn)率急劇下降，甚至虧損，沒(méi)有漲薪潮，這些企業(yè)也難以為繼。中小企業(yè)到了“升級(jí)換代、提升管理”的時(shí)候了，而向管理要效益是企業(yè)的必由之路。如何降低成本、提升效率？針對(duì)企業(yè)普遍存在的六大問(wèn)題給出六種方法，而核心就在“控制”。第一節(jié) 控 制 概 述限制選擇法1.很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來(lái)，結(jié)果經(jīng)常犯錯(cuò)，企業(yè)將大量時(shí)間和精力放在返工和糾錯(cuò)上，大大抬高了企業(yè)成本。隨意、粗放、自由選擇必然導(dǎo)致錯(cuò)誤、成本高、低效。通過(guò)限制讓員工按規(guī)定做

15、事，使其隨意性和粗放性受到控制。第一節(jié) 控 制 概 述橫向控制法2.針對(duì)“依靠領(lǐng)導(dǎo)做管理，管理成本增高、細(xì)節(jié)失控”的問(wèn)題，應(yīng)利用橫向控制讓平級(jí)部門之間、前后崗位和工序間建立管理與被管理關(guān)系，讓非領(lǐng)導(dǎo)層的管理者和一線操作工既做事又做管理，這樣既調(diào)動(dòng)員工積極性，又解放了領(lǐng)導(dǎo)層，降低管理成本，提高效率。第一節(jié) 控 制 概 述三要素法3.針對(duì)“有人做事，沒(méi)人管事”，實(shí)施三要素控制：標(biāo)準(zhǔn)（怎么做）、制約（誰(shuí)檢查）、責(zé)任（擔(dān)何責(zé)）。也就是說(shuō)，事情怎么做必須要有標(biāo)準(zhǔn)，要有規(guī)定，要有人檢查、形成監(jiān)督和制約，對(duì)于事情的好壞一定要追究責(zé)任。第一節(jié) 控 制 概 述分段控制法4.現(xiàn)在企業(yè)流行的績(jī)效考核為什么效果不大，

16、流于形式？就在于它的控制時(shí)間是按月考核，時(shí)間單位太長(zhǎng)。有效的考核不僅要有月考核、周考核，還要按日考核?！叭帐氯债?，日清日高”，單位化小，控制更好。第一節(jié) 控 制 概 述數(shù)據(jù)流動(dòng)法5.針對(duì)“憑感覺(jué)做決策、靠經(jīng)驗(yàn)做管理”的通病，幫助企業(yè)養(yǎng)成憑數(shù)據(jù)做管理的習(xí)慣。企業(yè)大量的表單和數(shù)據(jù)不起作用，最重要的原因是人們不喜歡與表單、數(shù)據(jù)打交道。要將企業(yè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、表單系統(tǒng)建立過(guò)程，視為對(duì)管理人員尤其是經(jīng)驗(yàn)型管理人員改造的過(guò)程。表單循環(huán)流動(dòng)，業(yè)績(jī)自然受控。數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立和有效發(fā)揮作用，為生產(chǎn)計(jì)劃控制、成本控制、績(jī)效考核創(chuàng)造了良好基礎(chǔ)。 第一節(jié) 控 制 概 述稽核控制法6.企業(yè)不缺制度，不缺流程，就缺執(zhí)行。針對(duì)企業(yè)“

17、只重方案，不重執(zhí)行”的弊病，建立稽核機(jī)制。稽核控制法是提升企業(yè)執(zhí)行力非常有效的方法。所謂稽核，就是反復(fù)檢查。企業(yè)要成立專門的稽核部門，實(shí)踐證明，稽核不僅是快速提升企業(yè)執(zhí)行力的有效方法，也是訓(xùn)練員工“按規(guī)定做事”、培養(yǎng)職業(yè)化員工的法寶。 以上六種方法可以使企業(yè)在人員和設(shè)備不變的情況下，人均產(chǎn)值提升23倍，利潤(rùn)率最多從3%提升到20%。所以小企業(yè)潛力巨大，效益可以由“控制”而來(lái)。第一節(jié) 控 制 概 述你如何看待和評(píng)價(jià)上述六種方法？討論題第一節(jié) 控 制 概 述 控制的原理 三、任何一個(gè)主管人員都希望有一個(gè)有效的控制系統(tǒng)來(lái)確保各項(xiàng)活動(dòng)符合計(jì)劃的要求。但是管理人員往往意識(shí)不到控制工作必須要針對(duì)計(jì)劃要求、

18、關(guān)鍵環(huán)節(jié)或人員特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)。因此，要提高控制的有效性，必須掌握控制的原理。第一節(jié) 控 制 概 述（一）反映計(jì)劃要求原理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)越能反映計(jì)劃的內(nèi)容、步驟和特點(diǎn)，控制工作就越有效。計(jì)劃是控制的目的，控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證，兩者的對(duì)象和時(shí)限是一致的。但每項(xiàng)計(jì)劃、任務(wù)又各不相同，因此，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)和所進(jìn)行的控制工作，都必須按不同計(jì)劃的不同要求來(lái)設(shè)計(jì)。第一節(jié) 控 制 概 述（二）適應(yīng)組織要求原理 適應(yīng)組織要求一方面是指一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得越明確，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越符合該組織結(jié)構(gòu)中所有職位和職責(zé)的要求，就越有助于控制工作的開展；另一方面是指控制系統(tǒng)必須切合領(lǐng)導(dǎo)者本人自身的特點(diǎn)。第一節(jié) 控 制 概 述（

19、三）控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 為進(jìn)行有效的控制，領(lǐng)導(dǎo)者需要特別注意那些根據(jù)各種計(jì)劃來(lái)衡量工作成效時(shí)具有關(guān)鍵意義的因素。實(shí)際上，只要控制了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制了全局。第一節(jié) 控 制 概 述（四）例外原理領(lǐng)導(dǎo)者越是把主要精力集中于一些重要的例外偏差，則控制工作的效能就越高，兩者成正比例關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行控制時(shí)，必須把例外原理同控制關(guān)鍵點(diǎn)原理結(jié)合起來(lái)，不僅要善于尋找關(guān)鍵點(diǎn)，而且在找出關(guān)鍵點(diǎn)之后，要善于把主要精力集中在對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)例外情況的控制上。第一節(jié) 控 制 概 述（五）控制趨勢(shì)原理對(duì)控制全局的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，不僅要善于控制現(xiàn)狀，更要控制現(xiàn)狀所預(yù)示的發(fā)展趨勢(shì)。控制趨勢(shì)的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，當(dāng)趨勢(shì)剛露出苗頭時(shí)，就要

20、敏銳地察覺(jué)到并把握它。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程 控制的類型一、（一）按照控制的時(shí)間分類根據(jù)控制時(shí)間的不同，控制分為前期控制、中期控制和后期控制。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程前期控制1.前期控制又稱預(yù)控制，是發(fā)生在行為之前的控制行為。它能防止由于與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不符而產(chǎn)生的偏差，一般來(lái)說(shuō)，這種方法是最經(jīng)濟(jì)的。制造商在購(gòu)買部件之前，就先建立一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這就是一種預(yù)控制。在購(gòu)買高質(zhì)量部件的同時(shí)，制造商也就避免了許多機(jī)器出現(xiàn)故障的情形。前期控制也用于人力資源管理，員工標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)控制。例如，有一家公司只招聘不吸煙的員工，這種預(yù)控制有助于減少因員工要到屋外吸煙導(dǎo)致的生產(chǎn)效率低下和員工患上一些與吸煙相關(guān)的疾病。第

21、二節(jié) 控制的類型與過(guò)程中期控制2.中期控制又稱同步控制，是監(jiān)控正在發(fā)生的行為。最典型的中期控制就是當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)立即提出建設(shè)性的建議。例如，一名銷售管理者無(wú)意中聽到一名電話銷售人員沒(méi)有獲得顧客的訂單，他就應(yīng)該指導(dǎo)該銷售人員怎樣能獲得訂單。 第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程后期控制3.后期控制又稱反饋控制，是在行為執(zhí)行之后的評(píng)價(jià)行為。后期控制通過(guò)對(duì)過(guò)去的錯(cuò)誤做出評(píng)價(jià)來(lái)指導(dǎo)日后改進(jìn)工作的進(jìn)行。財(cái)務(wù)報(bào)表就是一種反饋控制。如果財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示某一部門發(fā)生虧損，那么高層就會(huì)與該部門管理者商談如何改善現(xiàn)狀。 大多數(shù)公司兼用預(yù)防控制、同步控制和反饋控制。管理者的一項(xiàng)重要工作就是選擇最適合具體情況的控制方法。第二

22、節(jié) 控制的類型與過(guò)程（二）按照控制的來(lái)源分類根據(jù)控制來(lái)源的不同，控制可分為外部控制和內(nèi)部控制。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程外部控制1.外部控制的前提假設(shè)是：?jiǎn)T工主要受外部獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，并且需要管理者的控制。建立有效的外部控制系統(tǒng)主要有三個(gè)步驟。首先，為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的最佳狀態(tài)，要設(shè)定相對(duì)比較困難的目標(biāo)，并且在業(yè)績(jī)指標(biāo)中保留一點(diǎn)余地。其次，目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不易被人偽造與歪曲。比如說(shuō)，高層管理者需要親自調(diào)查顧客的滿意度，而不是聽取員工的報(bào)告。最后，獎(jiǎng)勵(lì)必須透明，并直接與績(jī)效掛鉤。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程只是達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)而不顧生產(chǎn)效率實(shí)際上就是我們常說(shuō)的“華而不實(shí)”的一種表現(xiàn)。假如一家通信公司的市場(chǎng)營(yíng)銷與

23、銷售主管把服務(wù)顧客人數(shù)作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，顧客服務(wù)管理者告訴顧客接待員“盡可能多地接聽電話，縮短每個(gè)電話的時(shí)間”，結(jié)果服務(wù)部門用最短的時(shí)間接聽每一個(gè)顧客的電話，來(lái)為更多的顧客解決問(wèn)題。然而，顧客并不喜歡這種服務(wù)，很多顧客對(duì)這種突兀的解決方案表示不滿。顧客接待員雖然達(dá)到了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但顧客服務(wù)質(zhì)量卻降低了。 第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程內(nèi)部控制2.內(nèi)部控制策略的前提假設(shè)是：?jiǎn)T工能夠被他們對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的承諾所激勵(lì)。自我管理的工作團(tuán)隊(duì)及其他各種形式的授權(quán)就是基于內(nèi)部控制的策略。管理可以實(shí)施控制，但是員工不會(huì)為此效忠。豐田汽車公司提供了一個(gè)使員工忠于職守的好例子，特別是在高度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和清潔標(biāo)準(zhǔn)方

24、面。追求高質(zhì)量是豐田文化的一部分，所以大部分的豐田生產(chǎn)工人樂(lè)于達(dá)到管理層設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程建立有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)有三個(gè)步驟。首先，團(tuán)隊(duì)成員必須參與目標(biāo)的設(shè)定。這些目標(biāo)會(huì)在以后的目標(biāo)控制中成為評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（控制尺度）只能用來(lái)解決問(wèn)題，而不能用來(lái)處罰與責(zé)備。當(dāng)發(fā)現(xiàn)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有明顯偏差時(shí)，監(jiān)督者和員工要共同解決實(shí)質(zhì)的問(wèn)題。最后，雖然獎(jiǎng)勵(lì)要與績(jī)效掛鉤，但不應(yīng)僅以一兩種尺度作為標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部控制策略需要評(píng)價(jià)員工的整體貢獻(xiàn)，而不是一兩個(gè)方面的績(jī)效。 內(nèi)部控制系統(tǒng)不一定好，外部控制系統(tǒng)也不一定差。內(nèi)部控制適合于那些技術(shù)水平高、容易被激勵(lì)的員工。外部控制則適合于那些缺乏自控

25、能力且并不忠實(shí)于組織目標(biāo)的員工。 第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程 控制的過(guò)程二、控制是一個(gè)不斷的、往復(fù)循環(huán)的管理過(guò)程。從一次控制活動(dòng)來(lái)看，控制的過(guò)程包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)：確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績(jī)效和糾正偏差。 第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程（一）確立標(biāo)準(zhǔn)控制是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量工作績(jī)效，所以控制首先要制定衡量各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程的第一步。標(biāo)準(zhǔn)是作為一種規(guī)范而建立起來(lái)的測(cè)量單位或者尺度，它是從整個(gè)計(jì)劃方案中選出的對(duì)工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。原因是如果計(jì)劃正確，執(zhí)行有偏差，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)，而當(dāng)計(jì)劃制訂與環(huán)境有偏差，需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改，計(jì)劃就不能作為控制標(biāo)準(zhǔn)。而且，計(jì)劃的詳盡程度與標(biāo)準(zhǔn)不一樣。有些

26、計(jì)劃指標(biāo)可以作為控制標(biāo)準(zhǔn)，而有一些計(jì)劃指標(biāo)是無(wú)法作為控制標(biāo)準(zhǔn)的。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)的類型很多，可以是定量的，也可以是定性的，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以衡量的?？刂茦?biāo)準(zhǔn)一般分為以下幾項(xiàng)： （1） 空間標(biāo)準(zhǔn)，即組織的使命、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范圍、活動(dòng)區(qū)域等。 （2） 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，即完成一定工作所需的時(shí)間限度，如工時(shí)、交貨日期等。 （3） 生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，即在規(guī)定時(shí)間里應(yīng)該完成的工作量，如產(chǎn)銷量。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程（4） 消耗標(biāo)準(zhǔn)，即完成工作所需要的有關(guān)消耗，如單位產(chǎn)品成本等。 （5） 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，即工作應(yīng)達(dá)到的要求，或者是產(chǎn)品或勞務(wù)所應(yīng)達(dá)到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)品的合格率、等級(jí)等。 （6） 行為標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)員工規(guī)定的

27、行為準(zhǔn)則要求?？刂频膶?duì)象不同，制定的標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此確立行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要考慮控制對(duì)象的差異性。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程（二）衡量工作績(jī)效管理者用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作的成效和進(jìn)度進(jìn)行檢查、衡量和比較。管理者要收集實(shí)際工作的數(shù)據(jù)，了解和掌握工作的實(shí)際情況。在實(shí)際管理活動(dòng)中，管理者可以通過(guò)下列途徑獲得信息，用其來(lái)衡量工作績(jī)效。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程個(gè)人觀察1.個(gè)人觀察提供了關(guān)于實(shí)際工作的最直接的第一手資料，這些信息未經(jīng)過(guò)他人而直接反映給管理者，避免了可能出現(xiàn)的遺漏和信息失真。特別是在對(duì)基層工作人員的工作績(jī)效進(jìn)行控制時(shí)，個(gè)人觀察是一種非常有效，同時(shí)也是無(wú)法替代的衡量方法。但是這種方法也有缺陷：首先，費(fèi)時(shí)費(fèi)

28、力；其次，由于觀察的時(shí)間有限而不能全面了解各個(gè)方面的工作情況；再次，工作在被觀察時(shí)和未被觀察時(shí)可能不一樣，管理者看到的可能只是假象；最后，僅憑簡(jiǎn)單的觀察往往難以考察更深層次的工作內(nèi)容。因此，需要將其與其他方法結(jié)合運(yùn)用才能獲得準(zhǔn)確的結(jié)果。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程統(tǒng)計(jì)報(bào)告2.統(tǒng)計(jì)報(bào)告是將在實(shí)際工作中采集到的數(shù)據(jù)，以一定的統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行加工處理后而得到的報(bào)告。在計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)越來(lái)越發(fā)達(dá)的今天，統(tǒng)計(jì)報(bào)告對(duì)衡量工作績(jī)效有著重要的意義。盡管如此，統(tǒng)計(jì)報(bào)告的應(yīng)用價(jià)值還是要受到兩個(gè)因素的制約：一是其真實(shí)性，即統(tǒng)計(jì)報(bào)告所采集的原始數(shù)據(jù)是否正確、使用的統(tǒng)計(jì)方法是否恰當(dāng)，管理者往往難以判斷；二是其全面性，即統(tǒng)計(jì)報(bào)告中

29、是否全部包括了涉及工作衡量的重要方面，是否遺漏或掩蓋了其中的一些關(guān)鍵點(diǎn)，管理者也難以肯定。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程口頭報(bào)告和書面報(bào)告3.口頭報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)是快捷方便，而且能夠及時(shí)地得到反饋。其缺點(diǎn)是不便于存檔查找和以后重復(fù)使用，而且報(bào)告內(nèi)容也容易受報(bào)告人的主觀影響。相比較而言，書面報(bào)告要比口頭報(bào)告精確些，也比較容易分類存檔和查找，報(bào)告的質(zhì)量也更容易得到控制。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程抽樣檢查4.管理者隨機(jī)抽取一部分工作進(jìn)行深入細(xì)致的檢查，依此來(lái)推測(cè)全部工作的質(zhì)量。這種方法一般在工作量比較大而工作質(zhì)量又比較平均的情況下使用，其最典型的應(yīng)用是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)。在產(chǎn)品數(shù)量極大或產(chǎn)品檢驗(yàn)具有破壞性時(shí)，這是一種唯

30、一可以選擇的衡量方法。此外，對(duì)于一些日常事務(wù)性工作的檢查來(lái)說(shuō)，這種方法也是有效的。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程（三）糾正偏差糾正偏差是在確定存在偏差的基礎(chǔ)上，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施必要的糾正措施。所以糾正偏差具體分為找出偏差產(chǎn)生的原因和采取糾正措施兩個(gè)步驟。將管理工作的實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃規(guī)定的指標(biāo)和目的相比較，只要實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)不一致，就可以說(shuō)出現(xiàn)了偏差。但并非所有偏差都是控制的對(duì)象，即管理者并不是對(duì)所有偏差都采取糾正措施，而是在這些偏差中進(jìn)行分析和篩選，將重要的偏差挑選出來(lái)作為控制的對(duì)象，并根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因選擇適當(dāng)?shù)募m正偏差的措施。 第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程找出偏差產(chǎn)生的原因1.要確定偏差

31、是否作為控制的對(duì)象，需要分析偏差形成的原因。一般來(lái)說(shuō)，偏差產(chǎn)生的原因不外乎以下兩大類： （1） 主觀性原因。其一表現(xiàn)為管理不善，員工努力不夠。這就要根據(jù)原因進(jìn)行處理，如提高經(jīng)營(yíng)管理水平，排除員工消極情緒，督促其完成計(jì)劃。其二是由于企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)方針策略的調(diào)整和計(jì)劃組織安排工作的原因而造成的偏差。對(duì)于這類偏差，管理者有較大的能動(dòng)性，可通過(guò)組織變革或根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)方針調(diào)整計(jì)劃。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程（2） 客觀性原因。其一表現(xiàn)為計(jì)劃本身不完善，脫離實(shí)際，使執(zhí)行者無(wú)法執(zhí)行。這種偏差產(chǎn)生的原因是在計(jì)劃制訂時(shí)對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)和估計(jì)不準(zhǔn)確或者是所使用的計(jì)劃方法和手段不合理，造成或是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，或是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低。所

32、以糾正偏差的措施只能是重新調(diào)整計(jì)劃，修改標(biāo)準(zhǔn)。其二表現(xiàn)為組織外部環(huán)境的變化影響到組織計(jì)劃規(guī)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如貸款利率大幅度提高，可能會(huì)使組織計(jì)劃期內(nèi)的資金籌措目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。這些由于組織外部環(huán)境而造成的偏差，對(duì)于一個(gè)特定組織來(lái)說(shuō)，是管理者所無(wú)法控制的，因此管理者采取的措施只能是調(diào)整組織的計(jì)劃目標(biāo)及具體指標(biāo)，使計(jì)劃與組織外部環(huán)境相適應(yīng)。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程采取措施糾正偏差2.控制要根據(jù)不同的情況采取切實(shí)可行的措施。偏差的糾正主要包括標(biāo)準(zhǔn)的修正、管理糾正和預(yù)防兩個(gè)方面。 （1） 修正不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給組織帶來(lái)不利的影響：難以實(shí)現(xiàn)的過(guò)高標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響員工的工作士氣，而過(guò)低的標(biāo)準(zhǔn)容易導(dǎo)致員

33、工的懈怠情緒。管理者應(yīng)從控制的目的出發(fā)，做仔細(xì)的分析，確認(rèn)現(xiàn)有控制標(biāo)準(zhǔn)的確不符合控制的要求時(shí)，才能做出修正的決定。第二節(jié) 控制的類型與過(guò)程（2） 管理糾正和預(yù)防措施。管理糾正和預(yù)防措施是指當(dāng)工作進(jìn)度或者結(jié)果已經(jīng)或即將與計(jì)劃有嚴(yán)重偏差時(shí)，對(duì)需要采取的糾正和預(yù)防措施進(jìn)行管理。如果分析衡量的結(jié)果表明，計(jì)劃是可行的，標(biāo)準(zhǔn)也是切合實(shí)際的，問(wèn)題出在工作本身，管理者就應(yīng)該采取糾正行動(dòng)。為此應(yīng)當(dāng)收集并且分析工作進(jìn)行中可能存在的問(wèn)題，并以此確定解決這些問(wèn)題的糾正和預(yù)防措施。這種糾正行動(dòng)可以是組織中的任何管理行動(dòng)，如管理方法的改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、附加的補(bǔ)救措施、人事方面的調(diào)整等。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法如何有效

34、地運(yùn)用控制技術(shù)和方法是成功地進(jìn)行控制的重要保證?？刂频募夹g(shù)和方法多種多樣，一般常用的控制技術(shù)和方法主要有預(yù)算控制、質(zhì)量控制和平衡計(jì)分卡等。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法 預(yù)算控制一、預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（如收入、費(fèi)用及資金等）或非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（如直接工時(shí)、材料、實(shí)物銷售量和生產(chǎn)量等）來(lái)表明組織的預(yù)期成果。它是用數(shù)字編制的反映組織在未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的綜合計(jì)劃。編制預(yù)算有助于改進(jìn)計(jì)劃工作，更有效地確定目標(biāo)和擬定標(biāo)準(zhǔn)。但是，預(yù)算的最大價(jià)值在于它有助于改進(jìn)協(xié)調(diào)和控制工作，當(dāng)為組織的各個(gè)職能部門都編制了預(yù)算時(shí)，就為協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，由于對(duì)預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評(píng)定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施奠定

35、了基礎(chǔ)。所以預(yù)算可以導(dǎo)致更好的計(jì)劃和協(xié)調(diào)，并為控制提供基礎(chǔ)。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（一）預(yù)算的種類預(yù)算的種類很多，概括起來(lái)主要可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和總預(yù)算等。 第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法業(yè)務(wù)預(yù)算1.業(yè)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)具有實(shí)質(zhì)性活動(dòng)的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等。 （1） 銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制的，即通過(guò)分析企業(yè)過(guò)去的銷售情況、目前和未來(lái)的市場(chǎng)需求特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)，比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，確定企業(yè)在未來(lái)時(shí)期為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)必須達(dá)到的銷售水平。所以

36、通常還需要預(yù)計(jì)不同季度和月度的銷售收入。這種預(yù)計(jì)對(duì)編制現(xiàn)金預(yù)算是很重要的。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（2） 生產(chǎn)預(yù)算。企業(yè)銷售的產(chǎn)品是在內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中加工制造出來(lái)的，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要借助一定的勞動(dòng)力，利用和消耗一定的物質(zhì)材料，因此，企業(yè)必須編制能夠保證銷售過(guò)程得以進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)的預(yù)算。關(guān)于生產(chǎn)活動(dòng)的預(yù)算，不僅要確定為取得一定銷售收入所需要的產(chǎn)品數(shù)量，而且更重要的是要預(yù)計(jì)為得到這些產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)銷售收入需要付出的費(fèi)用，即編制各種支出預(yù)算。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（3） 直接材料采購(gòu)預(yù)算。直接材料采購(gòu)預(yù)算是根據(jù)實(shí)現(xiàn)銷售收入所需的產(chǎn)品種類和數(shù)量，詳細(xì)分析為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品企業(yè)必須利用的原材料的種類和數(shù)

37、量，它通常以實(shí)物單位表示?？紤]到庫(kù)存因素后，直接材料采購(gòu)預(yù)算可以成為采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算、組織采購(gòu)活動(dòng)的基礎(chǔ)。 （4） 直接人工預(yù)算。直接人工預(yù)算需要預(yù)計(jì)企業(yè)為了生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，需要哪些種類的工人，每種類型的工人在什么時(shí)候需要多少數(shù)量，以及利用這些人員勞動(dòng)的直接成本是多少。 第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（5） 附加費(fèi)用預(yù)算。直接材料采購(gòu)費(fèi)用和直接人工費(fèi)用只是企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一部分。企業(yè)的行政管理、營(yíng)銷宣傳、人員推銷、銷售服務(wù)、設(shè)備維修、借款利息及稅金等，也要耗費(fèi)企業(yè)的資金，對(duì)這些費(fèi)用也需要進(jìn)行預(yù)算，即附加費(fèi)用預(yù)算。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法財(cái)務(wù)預(yù)算 2.財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映現(xiàn)金收支、經(jīng)

38、營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。 現(xiàn)金預(yù)算反映計(jì)劃期內(nèi)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余額及融資情況。企業(yè)通過(guò)現(xiàn)金預(yù)算反映計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)的情況，控制現(xiàn)金的收支，做到合理理財(cái)。 第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法損益表是根據(jù)現(xiàn)金預(yù)算而編制的，反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)可通過(guò)損益表了解自身的盈利能力。 資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債及收益情況，同時(shí)也可反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及償債能力。 財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表是根據(jù)前面的預(yù)期編制的，用于反映在計(jì)劃期內(nèi)資金來(lái)源和資金運(yùn)用及其變化的情況及企業(yè)理財(cái)?shù)那闆r。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法資本支出預(yù)算3.資本支出預(yù)算概括了專門用于

39、廠房、機(jī)器、設(shè)備、庫(kù)存和其他一些類目的資本支出。由于資本通常是企業(yè)最有限制性的因素之一，而且這類預(yù)算數(shù)額大、回收周期長(zhǎng)，因此需要慎重考慮，單獨(dú)列賬，并將它與組織的長(zhǎng)期計(jì)劃工作密切結(jié)合起來(lái)。上述各種預(yù)算通常只涉及某個(gè)經(jīng)營(yíng)階段，是短期預(yù)算，而資本支出預(yù)算則可能涉及好幾個(gè)階段，是長(zhǎng)期預(yù)算。如果企業(yè)的收支預(yù)算被很好地執(zhí)行，企業(yè)有效地組織了資源的利用，那么利用這些資源生產(chǎn)得到的產(chǎn)品銷售以后所得的收入就會(huì)超出資源消耗的支出第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法從而給企業(yè)帶來(lái)盈余，企業(yè)可以利用盈利來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)能力的恢復(fù)和擴(kuò)大。由于這些支出具有投資的性質(zhì)，因此對(duì)其的計(jì)劃安排通常被稱為投資預(yù)算。資本支出預(yù)算的項(xiàng)目包括：用于更新

40、改造或擴(kuò)充包括廠房、設(shè)備在內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)施的支出，用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進(jìn)工藝的研究與開發(fā)支出，用于提高職工和管理隊(duì)伍素質(zhì)的人事培訓(xùn)與發(fā)展支出，用于廣告宣傳、尋找顧客的市場(chǎng)發(fā)展支出等。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法總預(yù)算4.公司通過(guò)編制預(yù)算匯總表可以全面控制公司的業(yè)績(jī)。它把各部門的預(yù)算集中起來(lái)，反映了公司的各項(xiàng)計(jì)劃，從中可以看到銷售額、成本、利潤(rùn)、資本的運(yùn)用、投資利潤(rùn)率及其相互關(guān)系。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法薪酬激勵(lì)與人工成本預(yù)算控制老板的疑問(wèn)：我的錢到底用在了什么地方？花的錢是否起到了應(yīng)有的激勵(lì)作用？ 員工的煩惱：老板真小氣，銷售收入增加這么多，怎么工資不見漲？ 財(cái)務(wù)部門的困惑：管理費(fèi)用逐年增加

41、，人工成本這么高，利潤(rùn)怎么保證？ 上述場(chǎng)景在很多企業(yè)都會(huì)有似曾相識(shí)的感覺(jué)，人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵(lì)永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾體，其矛盾在于：知識(shí)鏈接第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（1） 人工成本控制是自上而下的，是基于公司業(yè)績(jī)、物價(jià)水平的總體控制；而薪酬激勵(lì)是自下而上的，需要考慮各部門、各員工的收入與業(yè)績(jī)的關(guān)系。 （2） 人工成本控制需要考慮的是員工的平均收入水平；而薪酬激勵(lì)則需要考慮每一位員工的收入，實(shí)際發(fā)放的薪酬總是圍繞人工成本預(yù)算上下波動(dòng)的。 （3） 人工成本控制是依據(jù)公司整體業(yè)績(jī)，如收入或利潤(rùn)；而薪酬激勵(lì)則需要依據(jù)具體部門或員工的個(gè)體業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)整。 （4） 人工成本控制是基于較長(zhǎng)時(shí)間段的預(yù)算，而薪酬激

42、勵(lì)則需要即時(shí)性發(fā)放。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法總的來(lái)說(shuō)，人工成本控制是剛性的，就像一位嚴(yán)格的教官，總是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激勵(lì)則是彈性的，像一位總是調(diào)皮出格的學(xué)生，習(xí)慣不斷地挑戰(zhàn)已有的規(guī)則。（事實(shí)上，人工成本包含的不僅僅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在這里我們暫不考慮兩者的差異。） 人工成本預(yù)算失效的常見原因如下： （1） 基于寬帶薪酬的薪酬變動(dòng)性。寬帶薪酬的一個(gè)特征是員工的薪資不再是一個(gè)準(zhǔn)確的點(diǎn)，而是一個(gè)非常寬的區(qū)間，員工薪資在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)能力、業(yè)績(jī)和資歷浮動(dòng)。由此，人工成本的預(yù)算和控制成為非常困難的事，尤其是當(dāng)員工保持一定水平的流動(dòng)時(shí)。第三節(jié) 控制的技術(shù)與

43、方法（2） 公司整體業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的差異。一方面，公司整體業(yè)績(jī)會(huì)受到外部市場(chǎng)環(huán)境的影響，而部門業(yè)績(jī)則是以公司內(nèi)部計(jì)劃目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，所以公司業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)總會(huì)出現(xiàn)差異。另一方面，有些屬于支撐和職能性的部門，其業(yè)績(jī)和工作量并不嚴(yán)格隨公司經(jīng)營(yíng)情況而浮動(dòng)，如行政后勤部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等。 工作業(yè)績(jī)也沒(méi)有變化多少，無(wú)端根據(jù)公司業(yè)績(jī)調(diào)整其報(bào)酬，不僅會(huì)讓員工心生不滿，而且也不符合薪酬根據(jù)業(yè)績(jī)發(fā)放的激勵(lì)原則。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（3） 價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)間差異。人工成本預(yù)算控制的依據(jù)通常是產(chǎn)值、收入或者利潤(rùn)，但價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值卻并非同時(shí)完成，而是存在一定的時(shí)間差。一般情況下，

44、沿著“研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)物流銷售”的路徑順序進(jìn)行。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)入庫(kù)時(shí)，銷售收入還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)；或者剛好相反，銷售收入實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，產(chǎn)品還沒(méi)有被生產(chǎn)出來(lái)。這就造成依據(jù)收入核算的人工成本與生產(chǎn)部門實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值不相匹配，即或者收入高的時(shí)候產(chǎn)值低，或者收入低的時(shí)候產(chǎn)值反而增高，這樣就使得依據(jù)收入確定的人工成本顯得不盡合理。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（4） 外部環(huán)境突變?cè)斐深A(yù)算失真。人工成本預(yù)算的前提是公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定，但愈來(lái)愈多的外部環(huán)境突變卻讓人工成本預(yù)算控制失去意義。例如，市場(chǎng)的突然向好使得員工并未付出額外努力而公司業(yè)績(jī)卻大幅增加，此時(shí)按照人工成本預(yù)算控制的規(guī)則支付薪酬有何激勵(lì)作用呢？同樣的道理

45、，如果是因?yàn)楣就度胭Y金進(jìn)行技術(shù)改造使得產(chǎn)值或者利潤(rùn)大幅度增加，那么據(jù)此增加人工成本預(yù)算怎么能稱得上合理呢？ 如何解決人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵(lì)的矛盾？ 第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（二）編制預(yù)算的新方法在一定業(yè)務(wù)量水平下編制的預(yù)算稱為靜態(tài)預(yù)算。但是，企業(yè)的環(huán)境不斷在變化，使得企業(yè)所預(yù)測(cè)的銷售量比實(shí)際的銷售量可能更高或更低，原編制的預(yù)算就無(wú)法使用。針對(duì)這種情況，可采用下面的新方法：第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法彈性預(yù)算1.彈性預(yù)算就是在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，考慮到計(jì)劃期業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，編制一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費(fèi)用預(yù)算，以便分別反映各業(yè)務(wù)量所對(duì)應(yīng)的費(fèi)用水平。由于這種預(yù)算是隨著業(yè)務(wù)量的變化做機(jī)動(dòng)調(diào)整，本身

46、具有彈性，故稱為彈性預(yù)算。編制彈性費(fèi)用時(shí)，把所有的費(fèi)用分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩部分。固定費(fèi)用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而變動(dòng)，變動(dòng)費(fèi)用卻隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而變動(dòng)。因此，在編制彈性預(yù)算時(shí)，只需要按業(yè)務(wù)量的變動(dòng)調(diào)整費(fèi)用總額即可，不需重新編制整個(gè)預(yù)算。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法滾動(dòng)預(yù)算2.滾動(dòng)預(yù)算或稱永續(xù)預(yù)算，其特點(diǎn)是，預(yù)算在其執(zhí)行中自動(dòng)延伸，當(dāng)原預(yù)算中有一個(gè)季度的預(yù)算已經(jīng)執(zhí)行了，只剩下3個(gè)季度的預(yù)算數(shù)，就把下一個(gè)季度的預(yù)算補(bǔ)上，經(jīng)常保持1年的預(yù)算期，或者是每完成1個(gè)月的預(yù)算，就增加1個(gè)月的預(yù)算，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個(gè)月。編制滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，并根據(jù)短期目標(biāo)的完成情況來(lái)調(diào)整長(zhǎng)期規(guī)劃，使企業(yè)

47、的各項(xiàng)活動(dòng)能夠及時(shí)得到反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，及時(shí)處理。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法零基預(yù)算3.以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算，其原理是：對(duì)任何一個(gè)預(yù)算（計(jì)劃）期，任何一種費(fèi)用項(xiàng)目的開支，都不是從原有的基礎(chǔ)出發(fā)，即根本不考慮各項(xiàng)目往期的費(fèi)用開支情況，而是一切都以零為基礎(chǔ)，從零開始考慮各費(fèi)用項(xiàng)目的必要性及其預(yù)算的規(guī)模。其具體做法主要是：組織下屬各部門結(jié)合計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)和任務(wù)，分配資金，落實(shí)預(yù)算。采用零基預(yù)算法，一切以零為起點(diǎn)，重新評(píng)價(jià)和計(jì)算，因此編制預(yù)算的工作量非常大。但零基預(yù)算考慮每項(xiàng)費(fèi)用的效益，可以精打細(xì)算，減少不必要的開支，是事前控制的一種好辦法。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法 質(zhì)量控制二、（一）質(zhì)量控制小組質(zhì)量控

48、制小組（QC小組）是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織，是運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗(yàn)同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。 從QC小組活動(dòng)實(shí)踐來(lái)看，其有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（1） 自主性。QC小組以職工自愿參加為基礎(chǔ)，實(shí)行自主管理、自我教育、互相啟發(fā)、共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智、積極性和創(chuàng)造性。 （2） 群眾性。QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質(zhì)量管理的有效形式，不

49、但包括領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)人員、管理人員，而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動(dòng)中學(xué)技術(shù)，學(xué)管理，群策群力分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（3） 民主性。QC小組的組長(zhǎng)可以民主推選，QC小組成員可以輪流擔(dān)任課題小組長(zhǎng)，人人都有發(fā)揮才智和鍛煉成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；內(nèi)部討論問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)，小組成員不分職位與技術(shù)高低，各抒己見，互相啟發(fā)，集思廣益，高度發(fā)揚(yáng)民主，以保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （4） 科學(xué)性。QC小組在活動(dòng)中遵循科學(xué)的工作程序，步步深入地分析問(wèn)題，解決問(wèn)題；在活動(dòng)中堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說(shuō)明事實(shí)，用科學(xué)的方法來(lái)分析與解決問(wèn)題，而不是憑“想當(dāng)然”或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。第三節(jié) 控

50、制的技術(shù)與方法麥當(dāng)勞成功的秘訣QSC速食業(yè)的巨人麥當(dāng)勞食品公司經(jīng)營(yíng)成功的秘訣是什么呢？它沒(méi)有什么偉大的策略，它憑借的僅是Q、S、C三個(gè)字母。課堂案例第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法Q代表品質(zhì)第一 1.麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)至今42年，一直堅(jiān)持品質(zhì)第一的原則。必定選用上好的牛肉來(lái)做漢堡，嚴(yán)格規(guī)定炸洋芋片的時(shí)間為7分鐘，一旦薯?xiàng)l稍微炸焦，立刻丟掉。另外，假如大麥克漢堡做好達(dá)10分鐘仍未被買走的話，也會(huì)被扔掉。一切要求新鮮、營(yíng)養(yǎng)可口。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法S代表服務(wù)至上2.服務(wù)至上是指親切快速的服務(wù)。從招呼顧客、點(diǎn)膳、準(zhǔn)備食物，到交給食物、收款，麥當(dāng)勞要求笑容、禮貌、迅速、正確。甚至明文規(guī)定收銀員必須兩眼看著每一位顧

51、客，而且面帶微笑。服務(wù)的時(shí)間包括排隊(duì)等候點(diǎn)膳至付款離去的時(shí)間。后者的標(biāo)準(zhǔn)是 32秒。假如排隊(duì)顧客過(guò)多時(shí)，服務(wù)人員會(huì)走到隊(duì)伍中請(qǐng)顧客點(diǎn)膳，以節(jié)省時(shí)間。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法C代表清潔衛(wèi)生 3.麥當(dāng)勞規(guī)定，手摸頭發(fā)、撿過(guò)地上的薯?xiàng)l、洗過(guò)抹布、整理內(nèi)部環(huán)境之后，都要徹底地洗手、殺菌。即使沒(méi)做什么，1小時(shí)也要洗一次手。該公司創(chuàng)辦人雷克洛（Ray Kroc）有句名言：“如果你有時(shí)間靠著休息，你就有時(shí)間去清潔。”我們經(jīng)常會(huì)看到麥當(dāng)勞員工不停地在店內(nèi)擦擦、洗洗，他們深信，清潔的環(huán)境就是員工對(duì)顧客無(wú)言的歡迎。 麥當(dāng)勞從品質(zhì)、服務(wù)、清潔三方面深入去注意每一個(gè)被人忽略的小地方。雷克洛說(shuō)：“我特別重視小地方。假如

52、你希望生意興隆，你必須每一個(gè)小地方都表現(xiàn)完美?！钡谌?jié) 控制的技術(shù)與方法你如何看待麥當(dāng)勞的QSC？從中你得到了什么啟示？討論題第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（二）標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。 標(biāo)桿管理的內(nèi)涵可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法標(biāo)桿管理由立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，前后銜接，形成持續(xù)改進(jìn)、圍繞“創(chuàng)建規(guī)則”和“標(biāo)準(zhǔn)本身”的不斷超越、螺旋上升的良性循環(huán)。 （1） 立標(biāo)。立標(biāo)有兩層含義，其一為選擇業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基準(zhǔn)，作為學(xué)習(xí)對(duì)象。其二是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、塑造最佳學(xué)習(xí)樣板，可以是具體方法、某個(gè)流程、某個(gè)管理模式，甚至是某個(gè)先進(jìn)個(gè)人，成為企業(yè)內(nèi)部其他部門或個(gè)人的榜樣，即試點(diǎn)工作。第三節(jié) 控制的技術(shù)與方法（2） 對(duì)標(biāo)。對(duì)照標(biāo)桿測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板，尋找差距，并分析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。 （3） 達(dá)標(biāo)。改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中