企業(yè)組織設(shè)計(jì)--結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)-結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)第三章 組 織1 設(shè)計(jì)2 變革 2 組織設(shè)計(jì)：在工作中對分工與協(xié)作關(guān)系的安排與籌劃過程。 組織結(jié)構(gòu)：是描述組織的框架體系，是指一個(gè)組織內(nèi)反映組織目標(biāo)特征，說明平行和垂直的各構(gòu)成局部或各個(gè)局部之間所確立的正式權(quán)責(zé)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)形式，是一個(gè)組織的總體格局。 協(xié)同效應(yīng)1+12： 肩負(fù)著共同的使命、為了共同的目的，通過特定生產(chǎn)方式來實(shí)現(xiàn)每個(gè)個(gè)人力量簡單加總所無法到達(dá)的整合效果。1 設(shè)計(jì)3 一勞動分工和專業(yè)化 1、專業(yè)化分工：是指把組織的任務(wù)分解成假設(shè)干更小的局部，個(gè)人專門從事某一局部的活動而不是全部活動。專業(yè)化分工的目的在于提高勞動生產(chǎn)率。一、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)根底41有利于發(fā)揮個(gè)人的靈巧

2、性；2有利于縮短時(shí)間；3有利于降低培訓(xùn)本錢；4有利于使用專用設(shè)備；5有利于完成復(fù)合目標(biāo)；6有利于機(jī)器設(shè)備的改進(jìn)。2、勞動分工與專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)： 案例：蒸汽機(jī)的改進(jìn)51工作單調(diào)化；2阻礙人員流動；3助長內(nèi)部沖突。單位產(chǎn)品費(fèi)用專業(yè)化程度K專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響3、勞動分工與專業(yè)化的弊端6二管理幅度與管理層次 1、管理層次與管理幅度的關(guān)系1管理幅度：指一個(gè)管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)管理學(xué)家研究，高層組織有效的管理幅度為49人，基層一般為812人。2管理層次：指企業(yè)指揮系統(tǒng)分級管理的層次設(shè)置。 在給定規(guī)模條件下，管理層次與管理幅度成反比。7案例：作業(yè)人員4096的規(guī)模。 比較分析：精

3、簡2層及780名管理人員。假設(shè)管理人員平均年薪3.5萬美元，可節(jié)省2730萬美元。通用電氣公司管理跨度為10-12人，比十幾年前擴(kuò)大了一倍。 1416642561024409618645124096管理跨度為4管理跨度為86層1365人4層585人81工作能力；2工作性質(zhì)和內(nèi)容；3工作條件；4工作環(huán)境。2、影響管理幅度的因素9三直線與參謀1、直線與參謀的關(guān)系：直線：指對組織目標(biāo)的完成直接做出奉獻(xiàn)的人或部門。如事業(yè)部、工廠、生產(chǎn)車間。直線職權(quán)形成指揮鏈，遵循統(tǒng)一指揮原那么。參謀：指幫助直線進(jìn)行工作的，向直線提供協(xié)助效勞和咨詢活動的人或部門。如技術(shù)部、人事部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)檢部、預(yù)算部、審計(jì)部、開發(fā)部

4、、后勤部等。 10 兩者之間的關(guān)系如下：1劃分標(biāo)準(zhǔn)：按作用劃分為直線與參謀。2參謀機(jī)構(gòu)對直線機(jī)構(gòu)的關(guān)系通常是一種參謀性的職權(quán)關(guān)系，但特定情況下，直線主管可授予參謀人員職能職權(quán)對直線人員直接下達(dá)命令。3參謀機(jī)構(gòu)對內(nèi)部人員的管理本質(zhì)上是一種直線職權(quán)關(guān)系。2、直線與參謀的沖突 年齡與教育的差異；對職權(quán)構(gòu)成威脅；對知識的依賴；觀念不同。113、怎樣正確發(fā)揮參謀的作用1明確直線與參謀的關(guān)系；2授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職權(quán)3直線人員為參謀人員提供必要的信息。傳統(tǒng)的參謀權(quán)事先咨詢權(quán)事后征詢權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)12四集權(quán)與分權(quán) 1、概念集權(quán)：指將決策權(quán)集中在上級，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)：指上

5、級將決策權(quán)分配給下級部門和機(jī)構(gòu)，使其能夠自己解決問題。132、如何考察集權(quán)分權(quán)程度1決策的幅度；2決策的頻度；3決策的重要性；4對決策的控制程度。14集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：形成政策與行動的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤以減少損失；充分綜合利用總部有特殊技能的專家；有利于加強(qiáng)控制。弊端：降低決策質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。 案例 通用的分權(quán)3、集權(quán)和分權(quán)的利弊分析15問題：那些權(quán)力應(yīng)該集中，那些權(quán)力 應(yīng)該分散？集權(quán)：公司長遠(yuǎn)規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)，重大人事安排權(quán)，公司技術(shù)改革和技術(shù)進(jìn)步的開展方向決定權(quán)，重要法規(guī)制度的決定權(quán)，機(jī)構(gòu)設(shè)置、變更及撤消決定權(quán)，對公司的重大行動及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的

6、檢查權(quán)。對涉及面廣或較敏感的情況的獎懲辦置權(quán)，對其他事關(guān)總體性問題的決策權(quán)。164、影響集權(quán)與分權(quán)的因素1工作的重要性；2方針的統(tǒng)一性；3經(jīng)營規(guī)模；4組織的工作性質(zhì)；5組織歷史；6管理者的數(shù)量和質(zhì)量；7高層管理者的管理水平和控制能力；8企業(yè)外部的環(huán)境。17五授權(quán)1、授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一局部授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)男袆幼灾鳈?quán)，以此作為下屬完成任務(wù)所必需的客觀手段。18 2、授權(quán)的意義：1嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系；2減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；3發(fā)揮下屬人員專長，培養(yǎng)人才；4提高低屬積極性，增進(jìn)效率。191明確目標(biāo)；2權(quán)責(zé)相當(dāng)；3責(zé)任的絕對性；4命令統(tǒng)一；5正確選擇下級；6控

7、制的必要性。3、授權(quán)的一般原那么20六部門化1、部門化 是將組織中的活動按照一定的邏輯 安排，劃分為假設(shè)干個(gè)管理單位。2、常見的部門化類型 職能部門化、用戶部門化、產(chǎn)品部 門化、地區(qū)部門化、過程部門化等。3、部門化的方法及利弊21部門類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能部門化各部門可配備該領(lǐng)域的專家；簡化了培訓(xùn)，較易監(jiān)管；各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。決策緩慢，易形成官僚；本位主義，缺乏全局考慮；對責(zé)任和組織績效較難檢查。產(chǎn)品部門化有關(guān)產(chǎn)品的活動較易協(xié)調(diào)；提高了決策速度和有效性；有利績效考核和提高責(zé)任感。關(guān)注本部門產(chǎn)品，缺乏全局考慮；機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本上升。地區(qū)部門化責(zé)任下放到基層；對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏

8、；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；有利培養(yǎng)綜合管理人員。需要較多有能力的綜合管理人員；管理成本較高；使高層經(jīng)營管理增加了困難。用戶部門化有助于集中用戶的需要；用戶感覺相對良好；易發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL。需要用戶具有顯著的差異；特定用戶領(lǐng)域的專家難求。過程部門化能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術(shù)與技能；簡化了培訓(xùn)。部門間協(xié)調(diào)困難；只有最高層對利潤負(fù)責(zé)；不利于培訓(xùn)綜合管理人員。22 現(xiàn)實(shí)中的絕大多數(shù)大型組織同時(shí)使用這五種方式。 案例：布萊克和德克爾公司的各個(gè)事業(yè)部內(nèi)部是按照職能進(jìn)行組織的，制造單位按過程組織，銷售按地理區(qū)域劃分單位，而每個(gè)地區(qū)銷售單位又進(jìn)一步劃分為假設(shè)干顧客組。采用何種部門化或假設(shè)干部門化的

9、組合往往取決于各種類型利弊的權(quán)衡。高層管理部門的經(jīng)驗(yàn)和判斷在這類決策中起很大作用。23二、 組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)1、直線制簡單式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：簡單，無職能部門，決策權(quán)集中在業(yè)主或經(jīng)理手中。優(yōu)點(diǎn)：反響迅速、靈活，運(yùn)營本錢低、職責(zé)明確。缺點(diǎn)：通才難求，領(lǐng)導(dǎo)顧此失彼。適用：小企業(yè)。242、直線職能制直線參謀制，集權(quán)特點(diǎn)：專業(yè)化，增設(shè)參謀職能部門。優(yōu)點(diǎn)： 具有專業(yè)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢； 領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率高。缺點(diǎn)：各職能部門之間相互協(xié)調(diào)和信息聯(lián)系困難，因維護(hù)各部門利益，導(dǎo)致部門間沖突； 25 職能部門對最終結(jié)果的責(zé)任不清，不利于部門目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一； 層級過多，導(dǎo)致高層決策過程緩慢，反響

10、遲鈍； 視野狹窄，不利于高層管理者的培養(yǎng)。適用：面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中、小企業(yè)。大型企業(yè)中的事業(yè)部、分公司，生產(chǎn)一類根本產(chǎn)品或效勞的組織和實(shí)行縱向一體化的組織。263、事業(yè)部制斯隆模型，分權(quán)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。抓大方小優(yōu)點(diǎn)： 事業(yè)部為利潤中心，責(zé)任明確，擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策權(quán)，有利于事業(yè)部的擴(kuò)展及內(nèi)部協(xié)調(diào)； 高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)問題少，能專心致志于長遠(yuǎn)規(guī)劃以及多樣化經(jīng)營； 有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。27缺點(diǎn)： 對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高。資源人員、設(shè)備、設(shè)施、市場部門重復(fù)配置，增加本錢；各事業(yè)部之間易產(chǎn)生不良競爭，協(xié)調(diào)困難，以至有損于整個(gè)組織的利益?？偛颗c事業(yè)部之間集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理難度大。適用：規(guī)模大、品種多、生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜以及市場環(huán)境變化較快的企業(yè)。28 案例：ABB公司組織結(jié)構(gòu)294、矩陣式組織結(jié)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)：橫向職能部門與縱向分部縱橫交錯(cuò)，聯(lián)系緊密。優(yōu)點(diǎn)：資源柔性分配；具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，適應(yīng)環(huán)境多變的要求；有利員工技能的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，需較高的解決沖突的技能。適用：環(huán)境高度不確定性，目標(biāo)反響多重情況，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線的組織中最有效。30案例分析7宏偉建筑設(shè)計(jì)研究院 的組織