企業(yè)戰(zhàn)略管理方法論

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理方法論目 錄回憶、提煉戰(zhàn)略的形成思路、方法；如何將戰(zhàn)略管理起來戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境之中企業(yè)的當前及未來較長時間將如何行動的一種表述。如果將企業(yè)比作運動著的生命體，那么戰(zhàn)略就是這個生命體的大腦如果沒有戰(zhàn)略：我們將迷失方向；我們會因為猶豫、搖擺不定而措施良機；我們將會陷入短期行為：也許沒有戰(zhàn)略者獲得了短期的成功，何以在更長的時期內(nèi)成功？沒有明確的方向，何以凝聚人心？戰(zhàn)略所要解決的問題及華彩的戰(zhàn)略層級理論我們是什么？我們將要成為什么？我們要做些什么？我們應該如何做？戰(zhàn)略所要解決的問題及華彩的戰(zhàn)略層級理論續(xù)愿景的順利實現(xiàn)根本戰(zhàn)略我們是什么？我們將成為什么？現(xiàn)有業(yè)務的處

2、置發(fā)展維持收縮利潤核心業(yè)務成長業(yè)務未來業(yè)務開展戰(zhàn)略資源的配置、業(yè)務三層級的構(gòu)建指導戰(zhàn)略內(nèi)外部價值鏈的優(yōu)化利潤利潤供給商客戶其他外部協(xié)作伙伴提出要求支持戰(zhàn)略假設核心競爭力的持續(xù)提升戰(zhàn)略假設戰(zhàn)略需要做出對未來的規(guī)劃，為了正確地做出規(guī)劃，將必須對以上三個方面作出預測，而預測本身就需要假設。新的情況的出現(xiàn)，可以需要調(diào)整假設，從而改變上述三個方面的預期，從而需要考慮是否對戰(zhàn)略進行調(diào)整。根本三假設：外部環(huán)境：符合實際使命目標：上下共識內(nèi)部實力：動態(tài)更新“外部環(huán)境、使命目標和內(nèi)部實力預測時采用的假設說明：表達在三假設背后的，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策者對于企業(yè)運行指導思想的認識，它影響與決定了戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略選擇

3、與行為。這三個假設是穩(wěn)定的。應當將假設懸掛起來，從而對戰(zhàn)略進行反思。根本戰(zhàn)略使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經(jīng)濟開展中所應擔當角色和責任 ，即企業(yè)存在的意義企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性愿景愿景也叫遠景，即愿望的景象，是企業(yè)永遠為之奮斗并希望到達的圖景，它說明組織對未來的期望和追求。愿景往往需要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，具有動態(tài)演化的特點 核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準那么，是組織的“做人總原那么。 根本戰(zhàn)略我們是什么？我們將成為什么？核心價值觀應當與使命愿景相適應，屬于企業(yè)文化的范疇。使命是相對穩(wěn)定的，而愿景的演化那么必

4、須注意保持與外部環(huán)境、內(nèi)部實力的互適性。因此，本局部著重結(jié)合外部環(huán)境、內(nèi)部實力和舜宇的使命，推導形成舜宇的遠景。在此根底上形成與之相適應的核心價值觀。開展戰(zhàn)略答復的問題：1資源應當如何在業(yè)務單元間進行配置？對現(xiàn)有業(yè)務單位的定位和策略；擬開展哪些新的業(yè)務？形成：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮性戰(zhàn)略2構(gòu)建業(yè)務三層級使企業(yè)持續(xù)地開展利潤核心業(yè)務成長業(yè)務未來業(yè)務指導戰(zhàn)略企業(yè)顧客分銷商供給商利潤利潤企業(yè)如何構(gòu)建支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)外部價值鏈。技術協(xié)作伙伴生產(chǎn)聯(lián)盟伙伴提出根本戰(zhàn)略設想初步了解企業(yè)概況形成戰(zhàn)略的思路內(nèi)外部環(huán)境分析證明并確定根本戰(zhàn)略設想制定開展戰(zhàn)略制定指導戰(zhàn)略華彩認為：戰(zhàn)略是設想出來的；戰(zhàn)略是一種

5、管理手段，還是鼓舞夢想的手段；戰(zhàn)略必須是明確的，而不能是“摸棱兩可的于是形成了以下戰(zhàn)略報告的表述結(jié)構(gòu)：外部環(huán)境分析一1234社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟運行趨勢主要有全球及國家經(jīng)濟范圍內(nèi)的一些與企業(yè)使命定位相關的經(jīng)濟、文化、技術、政策、法律等運行趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)開展格局微觀經(jīng)營環(huán)境分析：競爭合作關系如：企業(yè)與有直接關系往來的股東、員工、供給商、經(jīng)銷商等權(quán)利要求者的關系，與市場中企業(yè)產(chǎn)品的替代品、互補品等廠商之間的關系。企業(yè)市場需求透視：顧客行為特征外部關鍵戰(zhàn)略分析要素外部環(huán)境分析二替代產(chǎn)品行業(yè)競爭者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析波特模型宏觀經(jīng)濟形勢消費者偏好技術規(guī)那么供方買方新進入者行業(yè)利潤水平的根本決定因

6、素：競爭敵對程度如果行業(yè)中有大量的競爭者存在，那么利潤水平一般會較低；賣方力量如果供給商能夠?qū)δ撤N重要資源施加控制，那么轉(zhuǎn)換供給商的本錢將會提高；買方力量如果買方從某個行業(yè)購置了大量的產(chǎn)品，或者他們能夠輕易地轉(zhuǎn)換供給商，或者威脅進行后向一體化購置供給商，那么買方就能夠從該行業(yè)榨取利潤；替代產(chǎn)品對某個行業(yè)的產(chǎn)品來說，既有直接的替代品，也有為同一筆開支而競爭的間接替代品；新進入者即使某個行業(yè)很少有內(nèi)部競爭，買方和賣方力量不強，并且?guī)缀鯖]有什么真正的替代品，然而如果新的進入者很容易進入該行業(yè)的話，這個行業(yè)也很難獲得高利潤率。內(nèi)部資源分析經(jīng)營技能特權(quán)資產(chǎn)實現(xiàn)增長技能特殊關系IT管理、研究與開展產(chǎn)品設計

7、、低本錢制造、銷售、效勞等企業(yè)綜合能力評價品牌、信譽、客戶信息根底設施、技術、知識產(chǎn)權(quán)等收購和兼并后的管理、資本運營效率財務和風險管理、資本管理等客戶、供給商、商業(yè)伙伴、政府關系等財務表現(xiàn)；戰(zhàn)略制定及執(zhí)行能力；人力資源管理能力；營銷能力；研發(fā)能力；生產(chǎn)能力；投資管理能力；其他各功能模塊的狀況資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中高高中低舜宇集團的資源利用度轉(zhuǎn)移性矩陣分析生產(chǎn)產(chǎn)能資金政府與行業(yè)關系信息管理系統(tǒng)市場口碑光學設計根底管理資源的利用度轉(zhuǎn)移性矩陣評價根本戰(zhàn)略的形成外部環(huán)境內(nèi)部實力企業(yè)使命企業(yè)愿景核心價值觀適應戰(zhàn)略愿景表述的內(nèi)容戰(zhàn)略愿景通常反映的是公司要竭盡全力成為一個什么類型的公司？公司究竟要占領什么

8、樣的市場位置？ 如通用電器公司的戰(zhàn)略愿景是在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二。因此，我們也以 “在什么領域經(jīng)營和“在行業(yè)中的地位為標準來進行戰(zhàn)略愿景的定位。領導者希望公司開展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的開展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導有些口號也可提供給外部人員開展戰(zhàn)略的形成現(xiàn)有業(yè)務評價方法簡化的“通用電器公司矩陣法。通用電氣公司GE矩陣方法通過業(yè)務單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務單位進行評估，在此根底上進行戰(zhàn)略定位，規(guī)劃資源的投向。靜態(tài)分析方法動態(tài)分析方法考慮各業(yè)務間的關聯(lián)性，資源的共享性；考慮時間維度；考慮整體效益最大化，而不僅僅考

9、慮單項業(yè)務收益最大化。分析的兩個維度行業(yè)吸引力行業(yè)潛力獲利能力競爭能力分析業(yè)績表現(xiàn)關鍵成功因素價值鏈市場規(guī)模增長潛力行業(yè)結(jié)構(gòu)進入壁壘獲利情況市場份額業(yè)績表現(xiàn)行業(yè)吸引力將用于判斷是否有必要繼續(xù)在該行業(yè)中開展；競爭能力將有助于判斷企業(yè)是否能夠在競爭中獲得競爭優(yōu)勢；將某項業(yè)務按行業(yè)吸引力和競爭能力兩個方面進行綜合，可以對業(yè)務進行定位，并決定資源怎樣在該業(yè)務上進行配置。步驟一 進行行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭能力分析靜態(tài)分析方法簡化的“通用電器公司矩陣法步驟二 構(gòu)建“吸引力、競爭力矩陣進行業(yè)務定位行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力高，且企業(yè)擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高2005市場 規(guī)模大小

10、第一類業(yè)務第二類業(yè)務第三類業(yè)務行業(yè)吸引力和競爭力均處于中游；或者行業(yè)吸引力和競爭力不均衡既無吸引力，又無競爭力根據(jù)各業(yè)務的不同定位，應制訂相應的產(chǎn)業(yè)政策業(yè)務定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務第二類業(yè)務第三類業(yè)務整合現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)，并加大、加快對該業(yè)務的投資聘用一流管理人才，加強對業(yè)務的管理控制能力設定明確的戰(zhàn)略開展和資本回報目標，建立長期價值創(chuàng)造對該類業(yè)務應采取時機投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務；但假設發(fā)現(xiàn)該業(yè)務開展前景有限時，應及時將其劃歸第三類業(yè)務聘用能將現(xiàn)有業(yè)務的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當時

11、機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務的業(yè)務限制對該業(yè)務的進一步投資，對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓積極尋找適宜的套現(xiàn)時機，對不良資產(chǎn)進行改制清理盡快改善經(jīng)營運作，提高財務業(yè)績動態(tài)分析方法例結(jié)論是：在資源條件允許的情況下，應當努力培育并開展現(xiàn)代望遠和現(xiàn)代顯微系列業(yè)務。而不是僅考慮實現(xiàn)目前的利潤最大化。動態(tài)分析的目的：對處于第一類和第二類業(yè)務之間的現(xiàn)代望遠和現(xiàn)代顯微系列業(yè)務做出處理決策。原因：有助于形成良性的開展循環(huán)從提升實力的角度來看，必須實現(xiàn)由傳統(tǒng)光學向現(xiàn)代光電的跨越實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的表現(xiàn)：為光電產(chǎn)品的生產(chǎn)提供光學鏡頭、鏡片；直接生產(chǎn)光電產(chǎn)品已有的傳統(tǒng)顯微和望遠業(yè)務應當作為實現(xiàn)第二類“轉(zhuǎn)化的根底

12、和突破口增加產(chǎn)品線的長度和寬度有利于構(gòu)建起差異化的競爭優(yōu)勢，增強對國際大客戶的吸引力對現(xiàn)代光學組件業(yè)務的大力投入是可以確定的方針，而現(xiàn)代光學組件的技術突破應當可以為實現(xiàn)光電成品的開發(fā)提供支持實力增強對客戶的吸引力增強資源共享的可能和需要成為名配角新業(yè)務領域的選擇原那么未來技術上可能到達的領域未來具有較高市場吸引力的領域未來的生產(chǎn)能力能夠滿足要求可供選擇的新業(yè)務領域新業(yè)務領域的選擇應當考慮“技術條件、市場前景和配套的生產(chǎn)能力等三個主要方面的狀況。落在區(qū)域的業(yè)務應當優(yōu)先考慮；落在區(qū)域的業(yè)務，可以考慮利用外部力量協(xié)作生產(chǎn)，或者通過并購獲得相應的生產(chǎn)能力來彌補自身生產(chǎn)上的“短板；落在區(qū)域可以引進技術，

13、或者合作技術開發(fā)來彌補技術上的“短板；落在區(qū)域那么不應當考慮，因為該項業(yè)務沒有市場前景。這也符合名配角戰(zhàn)略的定位，即：應當以滿足國際大客戶的需求為導向業(yè)務三層級的構(gòu)建舜宇集團業(yè)務成長三層級規(guī)劃企業(yè)應建立健康的業(yè)務組合，以支持可持續(xù)開展。業(yè)務組合包括不同產(chǎn)業(yè)之間的業(yè)務組合以及同一產(chǎn)業(yè)的不同產(chǎn)品之間的業(yè)務組合這兩個層次。任何一個時點，都同時擁有“核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)的組合利潤擁有健康業(yè)務組合的企業(yè)戰(zhàn)略時間拓展和堅守核心產(chǎn)業(yè)建立成長產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)業(yè)業(yè)務核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品隨著

14、企業(yè)的開展成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品升級不同層級業(yè)務在企業(yè)開展中發(fā)揮著不同的作用，應該有不同的戰(zhàn)略重點占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來源優(yōu)勢的市場地位，但成長性不強公司目前的業(yè)務支柱為其他業(yè)務開展提供技能支持及資源支持維持市場地位，穩(wěn)固競爭優(yōu)勢通過本錢降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來開掘利潤潛力核心業(yè)務成長迅速，且有較大的開展空間成形且可行的業(yè)務模式但目前尚未成為產(chǎn)業(yè)領導者公司未來幾年的業(yè)務支柱追加投資，在關鍵成功要素上加大投入追求收入的成長以及市場份額的提升迅速搶占產(chǎn)業(yè)領先地位成長業(yè)務有巨大的成長潛

15、力但市場尚未明朗，風險高尚未成形的業(yè)務模式公司明天的戰(zhàn)略業(yè)務并可能成為未來的業(yè)務支柱廣泛的點子篩選業(yè)務模式的嘗試及其完善尋求市場機遇未來業(yè)務業(yè)務特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點系統(tǒng)的業(yè)務管理，并行的業(yè)務規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險海底尋寶重新構(gòu)建業(yè)務三層級組合的思路現(xiàn)有業(yè)務擬開展的新業(yè)務目標業(yè)務組合核心業(yè)務成長業(yè)務未來業(yè)務按照一定標準進行劃分擬收縮的業(yè)務擬維持或開展的業(yè)務實現(xiàn)業(yè)務目標的具體戰(zhàn)略分類成長戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略單一經(jīng)營開展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略依附型戰(zhàn)略破產(chǎn)清算型戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略的形成總目標：以優(yōu)化和協(xié)調(diào)良好的內(nèi)外部價值鏈構(gòu)建實現(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢，以適應名配角戰(zhàn)略的需要。指導戰(zhàn)略概

16、述企業(yè)的價值創(chuàng)造活動有賴于有效的價值鏈外部價值鏈：本企業(yè)供應方客戶縱向外部價值鏈生產(chǎn)、研發(fā)等協(xié)作企業(yè)橫向外部價值鏈企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于：外部價值鏈或：價值鏈的外部聯(lián)系、價值活動和價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。內(nèi)部價值鏈：利潤利潤市場銷售服務財務管理技術開發(fā)管理人力資源管理核心業(yè)務流程采購生產(chǎn)為核心業(yè)務流程提供支持信息管理開展戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略技術研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供給戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略根本戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略支持支持職能管理價值活動指導戰(zhàn)略的研究思路根據(jù)根本戰(zhàn)略和開展戰(zhàn)略尋找各功能系統(tǒng)的關鍵成功要素建立該模塊適應性模型剖析企業(yè) 該功能模塊的現(xiàn)狀提出相應的解決方案形成五年的行動規(guī)劃目 錄回憶、提煉戰(zhàn)略

17、的形成思路、方法；如何將戰(zhàn)略管理起來；為什么需要戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是什么？戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和開展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的根底上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，并針對目標的落實和實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略確實定也是戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，而這里所要探討的重點是：戰(zhàn)略如何落地戰(zhàn)略的實施；戰(zhàn)略的評價和戰(zhàn)略的調(diào)整?財富?：戰(zhàn)略失敗的美國企業(yè)中，70%的戰(zhàn)略方案都十分完美，失敗的原因是戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題如何實施戰(zhàn)略管理呢？戰(zhàn)略是通過以下的戰(zhàn)略管理流程實現(xiàn)的戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分

18、析主要內(nèi)容確定企業(yè)的使命 ；了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的時機還是更多的威脅；了解企業(yè)所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。制定戰(zhàn)略選擇方案 ；評估戰(zhàn)略備選方案 ；提交董事會審批 將戰(zhàn)略設想、方案轉(zhuǎn)變成行動 ：利用方案、預算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務 ；戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中 通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 根據(jù)實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的時機，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價

19、與調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施的主要流程續(xù)戰(zhàn)略運作 戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略計劃 主要活動對企業(yè)管理人員和員工進行內(nèi)部培訓，向他們灌輸新思想、新觀念，提出新的口號和新的概念，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。向員工講清企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點，使大多數(shù)員工能夠認清形勢，認識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，消除疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。 將戰(zhàn)略分解為假設干個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針那么應該盡量詳細一些。企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質(zhì)和價值觀念；企業(yè)的組織機構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及鼓勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析要求實現(xiàn)的主要功能：功能一 檢查戰(zhàn)略假設是否發(fā)生變化；功能二 度量企業(yè)戰(zhàn)略績效，并對差異進行分析，研究戰(zhàn)略是否需要進行修正。根據(jù)“結(jié)構(gòu)決定功能的根本原理，以下將著重研究需要構(gòu)建的戰(zhàn)略評價與調(diào)整系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施的主要流程續(xù)應當定期