麥肯錫-康佳集團業(yè)績評估操作手冊

1、KON991125HK-disc(GB)機密手冊文件二000年六月業(yè)績評估操作手冊業(yè)績評估操作手冊改革實施工作小組KON991125HK-disc(GB)1考核原理及考核關系業(yè)績考核流程業(yè)績考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保證機制KON991125HK-disc(GB)2首先，嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程在公司內(nèi)部各個層次首先，嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程在公司內(nèi)部各個層次均應得到實施均應得到實施負責評估人員負責評估人員最終決策人： 董事會(可以是董事會主持代表)人事負責人： 企管/人力資源中心經(jīng)理指導人：總裁最終決策人*可能是總裁

2、往下2-4個層次指導人普遍的考核組織架構(gòu)普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通人事負責人形成并匯報初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議提供分析支持和擋案記錄，參與質(zhì)詢事業(yè)部的評估結(jié)果被評估人員被評估人員集團副總裁最終決策人： 總裁人事負責人： 企管/人力資源中心經(jīng)理指導人：事業(yè)部總經(jīng)理/相關部門副總裁集團“前50-60”位關鍵崗位/經(jīng)理*最終決策人： 部門上級公司領導人事負責人： 企人中心業(yè)務主管指導人：部門領導部門高級主管/

3、主管,以及關鍵崗位人員被評估人最終決策人： 部門業(yè)務主管人事負責人： （企人中心業(yè)務主管）指導人：部門領導中心/事業(yè)部其他崗位KON991125HK-disc(GB)3例如，采購中心的一個普通的采購人員，他們的例如，采購中心的一個普通的采購人員，他們的考核關系如下圖所示：考核關系如下圖所示：舉例一般而言，一個普通一般而言，一個普通 的業(yè)務員、的業(yè)務員、文員，他的指導人是他的直接領文員，他的指導人是他的直接領導直接領導業(yè)務主管或高級導直接領導業(yè)務主管或高級業(yè)務主管；他的考核最終決策人業(yè)務主管；他的考核最終決策人一般是中心一般是中心/部門領導；人事負責部門領導；人事負責人一般由企人中心的人力資源主

4、人一般由企人中心的人力資源主管或其他業(yè)務主管擔任；管或其他業(yè)務主管擔任；對于關鍵崗位以及個別有潛質(zhì)的對于關鍵崗位以及個別有潛質(zhì)的員工的考核，也遵循這個考核關員工的考核，也遵循這個考核關系圖。人力資源體系會通過本系系圖。人力資源體系會通過本系統(tǒng)的進一步關注，并將考核結(jié)果統(tǒng)的進一步關注，并將考核結(jié)果報有關領導參考。該領導雖不是報有關領導參考。該領導雖不是被考核人的考核最終人，但是保被考核人的考核最終人，但是保留對考核結(jié)果的咨詢權，以及參留對考核結(jié)果的咨詢權，以及參與評估會，提出相關培訓、崗位與評估會，提出相關培訓、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求采購中心總經(jīng)理內(nèi)銷業(yè)務主管間

5、接領導，評估的最終決策人人力資源業(yè)務主管直接領導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持、監(jiān)督評估結(jié)果采購業(yè)務員被考核人采購業(yè)務員的評采購業(yè)務員的評估關系圖估關系圖KON991125HK-disc(GB)4這個采購業(yè)務員的直接領導人，內(nèi)銷采購業(yè)務主這個采購業(yè)務員的直接領導人，內(nèi)銷采購業(yè)務主管的考核關系如下圖所示：管的考核關系如下圖所示：舉例采購業(yè)務副總裁采購中心總經(jīng)理間接領導，評估的最終決策人人力資源業(yè)務主管直接領導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持、監(jiān)督評估結(jié)果采購業(yè)務主管被考核人內(nèi)銷采購業(yè)務主管的內(nèi)銷采購業(yè)務主管的評估關系圖評估關系圖對于一個普通對于一個普通 的業(yè)務主管或高級的業(yè)

6、務主管或高級業(yè)務主管，他的指導人是他的直業(yè)務主管，他的指導人是他的直接領導直接領導中心接領導直接領導中心/部門領部門領導；他的考核最終決策人一般是導；他的考核最終決策人一般是中心中心/部門的上一級領導，總監(jiān)、部門的上一級領導，總監(jiān)、副總裁或總裁；人事負責人一般副總裁或總裁；人事負責人一般由企人中心的總經(jīng)理或副總經(jīng)理由企人中心的總經(jīng)理或副總經(jīng)理擔任；擔任；對于關鍵崗位業(yè)務主管或高級業(yè)對于關鍵崗位業(yè)務主管或高級業(yè)務主管的考核，也遵循這個考核務主管的考核，也遵循這個考核關系圖。人力資源體系會通過本關系圖。人力資源體系會通過本系統(tǒng)的進一步關注，并將考核結(jié)系統(tǒng)的進一步關注，并將考核結(jié)果報有關領導（副總裁

7、或總裁）果報有關領導（副總裁或總裁）參考。該領導雖不是被考核人的參考。該領導雖不是被考核人的考核最終人，但是保留對考核結(jié)考核最終人，但是保留對考核結(jié)果的咨詢權，以及參與評估會，果的咨詢權，以及參與評估會，提出相關培訓、崗位變遷以及職提出相關培訓、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求業(yè)發(fā)展方面的要求KON991125HK-disc(GB)5整個采購中心的考核關系如下圖所示，其他中心整個采購中心的考核關系如下圖所示，其他中心/部門依此類推部門依此類推舉例總經(jīng)理1副總經(jīng)理1內(nèi)銷業(yè)務主管1手機業(yè)務主管1采購業(yè)務員19外協(xié)員4彩電材料成本分析員1手機材料成本分析員1手機模具分析員1協(xié)調(diào)員1外協(xié)管理員1審核員兼

8、統(tǒng)計員1合同管理員2材料結(jié)算員1外銷業(yè)務管理員1采購綜合主管兼材料成本分析員1最終決策人：人事負責人：指導人：總經(jīng)理/副總經(jīng)理人力資源業(yè)務主管各業(yè)務主管或外協(xié)管理員最終決策人：人事負責人：指導人：副總裁企人中心總經(jīng)理或副總經(jīng)理采購中心總經(jīng)理或副總經(jīng)理最終決策人：人事負責人：指導人：總裁企人中心總經(jīng)理副總裁KON991125HK-disc(GB)6某些特殊情況，如電器事業(yè)部總經(jīng)辦，部門內(nèi)部某些特殊情況，如電器事業(yè)部總經(jīng)辦，部門內(nèi)部層級較少，可簡化為二級評估。他的考核關系如層級較少，可簡化為二級評估。他的考核關系如下圖所示：下圖所示：總經(jīng)辦主任進行二級評估，直接領導對下屬作出最終的評估決策初步評估

9、行政文秘干事舉例被考核人行政文秘干事的行政文秘干事的簡化評估關系圖簡化評估關系圖人力資源業(yè)務主管人事負責人，提供評估支持，監(jiān)督評估結(jié)果特殊情況是指，部門只有兩級領導與特殊情況是指，部門只有兩級領導與被領導關系，如電器事業(yè)部的總經(jīng)辦，被領導關系，如電器事業(yè)部的總經(jīng)辦，或者該部門其他業(yè)務有業(yè)務主管協(xié)助或者該部門其他業(yè)務有業(yè)務主管協(xié)助部門領導，但是個別崗位由部門領導部門領導，但是個別崗位由部門領導直接領導的，如通信科技的總經(jīng)辦。直接領導的，如通信科技的總經(jīng)辦?？梢圆扇∠鄬喕目己朔椒?，部門可以采取相對簡化的考核方法，部門領導作為該員工的指導人與評估最終領導作為該員工的指導人與評估最終決策人，以提高

10、效率。決策人，以提高效率。KON991125HK-disc(GB)7但是，如果公司認為該員工屬于有潛質(zhì)人員，他但是，如果公司認為該員工屬于有潛質(zhì)人員，他的以及將受到領導的重視。這時他的考核關系如的以及將受到領導的重視。這時他的考核關系如下圖所示：下圖所示：舉例電器事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)辦主任間接領導，評估的最終決策人人力資源業(yè)務主管直接領導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持行政文秘干事被考核人有潛質(zhì)的行政文秘有潛質(zhì)的行政文秘干事的評估關系圖干事的評估關系圖特殊情況的特殊情況是，這個有關被特殊情況的特殊情況是，這個有關被認為是有潛質(zhì)的培養(yǎng)對象，則仍然遵認為是有潛質(zhì)的培養(yǎng)對象，則仍然遵循三級考核

11、的關系，由該員工的間接循三級考核的關系，由該員工的間接領導該部門直接領導、總監(jiān)或副領導該部門直接領導、總監(jiān)或副總裁，擔任考核的最終決策人。部門總裁，擔任考核的最終決策人。部門領導作為指導人，對該員工作出初步領導作為指導人，對該員工作出初步的評估的評估KON991125HK-disc(GB)8考核原理及考核關系業(yè)績考核流程業(yè)績考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保證機制KON991125HK-disc(GB)9內(nèi)容內(nèi)容注意注意數(shù)據(jù)收集人：被考核人的直接領導人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被考核人KPI得分的相關數(shù)據(jù)步驟一：數(shù)

12、據(jù)收集步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表步驟二：填寫表格格表格填寫人：被考核崗位的直接領導人填寫表格類型：（月度、半年、年度）崗位業(yè)績考評表表格完成后的處理：考評表作為考核結(jié)果的初步方案由直接領導人提交給業(yè)績考評會議討論步驟三：步驟三：開會評議開會評議會議參加人：直接領導人（主持會議）、人事負責人（支持與監(jiān)督）、間接領導人（必要時）、其他有關人員（必要時）。會議討論的主要問題：聽取直接領導人的考評意見；研究決定對被考核人的評估結(jié)果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案。從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，從邏輯順序上講，考評流程包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會

13、評議、決策反饋。即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、決策反饋。步驟四：步驟四：決策反饋決策反饋決策反饋負責人：被考評人的間接領導人。主要內(nèi)容：提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關人員的培訓、安排新員工的招聘、改進考評體系、安排整體人力資源即哈等。這四個步驟是標準流程的操作步驟，并不是所有考評工作都要完全按照這四個步驟進行這四個步驟是標準流程的操作步驟，并不是所有考評工作都要完全按照這四個步驟進行。尤其是對于月度考核，由于相對較簡單，可能不需要四個步驟。具體操作流程，將根。尤其是對于月度考核，由于相對較簡單，可能不需要四個步驟。具體操作流程，將根據(jù)實際情況，把這四

14、個步驟再進行細分。據(jù)實際情況，把這四個步驟再進行細分。KON991125HK-disc(GB)10最終決策人最終決策人人事負責人人事負責人指導人指導人被評估人被評估人數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集業(yè)績評估業(yè)績評估/會議會議溝通決策溝通決策一對一溝通宣布決策跟蹤實施執(zhí)行評估決策協(xié)助改進計劃執(zhí)行執(zhí)行改進計劃業(yè)績評估工作流程和相應職責業(yè)績評估工作流程和相應職責質(zhì)詢/審定評估結(jié)果歷史檔案支持建議評估意見發(fā)起評估并組織流程準備被評估的職位職責審閱評估業(yè)績溝通KON991125HK-disc(GB)11考評的材料準備工作應是非常嚴謹?shù)倪^程，在考評的材料準備工作應是非常嚴謹?shù)倪^程，在此需要加以特別的強調(diào)和說明此需要加以特

15、別的強調(diào)和說明數(shù)據(jù)種類數(shù)據(jù)種類財務中心信息中心本部門內(nèi)部統(tǒng)計其它相關部門數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務中心按規(guī)定時間送達信息中心按規(guī)定時間送達其它相關部門送達指導人催交數(shù)據(jù)領導、同級經(jīng)理和下屬的360度評估訪談與調(diào)查收集方法收集方法業(yè)績數(shù)據(jù)個人歷史檔案資料企業(yè)管理與人力資源中心發(fā)公函索取個人工作能力與發(fā)展?jié)摿ON991125HK-disc(GB)12公正，高質(zhì)量的業(yè)績評估會議是保證考核流程公正，高質(zhì)量的業(yè)績評估會議是保證考核流程順利展開的最重要的步驟順利展開的最重要的步驟業(yè)績評估會議業(yè)績評估會議 業(yè)績評估會議至少一年二次，即半年考核與年度考核的業(yè)績評估會議 高層管理(總部)領導將親自主抓業(yè)績評估會議工

16、作并親自決定關鍵崗位的評估結(jié)果 集團總裁掛帥，事業(yè)部總經(jīng)理及主管公司領導主持本單元的評估會議 業(yè)績評估，將充分考慮業(yè)績和個人能力個人評估結(jié)果和改進計劃個人評估結(jié)果和改進計劃 個人評估排名 個人發(fā)展計劃獎懲措施獎懲措施 薪酬決策/提升 職務晉升/免職公司人力資源配置情況和改進目標公司人力資源配置情況和改進目標 公司各崗位人力資源配置狀況 改進目標人力資源配置改進計劃人力資源配置改進計劃 招聘計劃 培訓計劃評估結(jié)果評估結(jié)果KON991125HK-disc(GB)13數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集填寫表格填寫表格開會評議開會評議決策反饋決策反饋月度考評月度考評半年考評半年考評年度考評年度考評從時間跨度與復雜程度上

17、講，考評工作包含有三從時間跨度與復雜程度上講，考評工作包含有三大種類，即月度考評、半年考評和年度考評。大種類，即月度考評、半年考評和年度考評。必須必須必須必須在異常情況發(fā)生時在異常情況發(fā)生時由人事負責人召集由人事負責人召集相對簡單相對簡單必須必須必須必須必須必須相對復雜相對復雜必須必須必須必須必須必須復雜復雜KON991125HK-disc(GB)14考核原理及考核關系業(yè)績考核流程業(yè)績考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保證機制KON991125HK-disc(GB)15每月每月5日開日開始始直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接

18、領導人直接領導人數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：由財務中心由財務中心、信息中心、信息中心送達該部門送達該部門領導領導直線領導人直線領導人負有搜尋和負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的催交數(shù)據(jù)的責任。責任。步驟一：數(shù)步驟一：數(shù)據(jù)收集據(jù)收集步驟二：步驟二：填寫表格填寫表格步驟三：步驟三：初步溝通初步溝通月度考評詳細操作流程月度考評詳細操作流程步驟四：步驟四：表格提交表格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：核算薪酬核算薪酬每月每月15日前日前直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接領導人直接領導人表格內(nèi)容：表格內(nèi)容：被考評人的被考評人的KPI完成數(shù)完成數(shù)據(jù)與初步評據(jù)與初步評估意見估意見每月每月15日前日前直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直

19、接領導人直接領導人溝通內(nèi)容：溝通內(nèi)容：直接領導人直接領導人就初步評估就初步評估意見與被評意見與被評估人進行溝估人進行溝通，聽取被通，聽取被評估人的自評估人的自我評價我評價每月每月18日前日前直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接領導人直接領導人提交對象：提交對象：相應人事負相應人事負責人責人每月每月20日前日前相應人事負相應人事負責人責人召開條件：召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異出現(xiàn)業(yè)績異常波動或被常波動或被考核人提起考核人提起投訴，由人投訴，由人事負責人負事負責人負責召集直接責召集直接領導、間接領導、間接領導等開會領導等開會每月每月22日前日前薪酬與費用薪酬與費用管理業(yè)務主管理業(yè)務主管管相應職責：相應職責：核算績效工

20、核算績效工資并提交績資并提交績效工資表給效工資表給部門領導、部門領導、企管與人力企管與人力資源中心領資源中心領導審核、發(fā)導審核、發(fā)放。放。時間時間負責負責人人工作工作內(nèi)容內(nèi)容由于月度考評工作基本上是一個例行的考評工作，由于月度考評工作基本上是一個例行的考評工作，KPI為客觀數(shù)量化指標，因此，在為客觀數(shù)量化指標，因此，在考評流程上可以適當相對簡化。只有在發(fā)生特殊情況的時候，才會召開評估會議，對考評流程上可以適當相對簡化。只有在發(fā)生特殊情況的時候，才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論。月度評估不涉及業(yè)績以外的評估內(nèi)容?？荚u結(jié)果進行討論。月度評估不涉及業(yè)績以外的評估內(nèi)容。KON991125HK-di

21、sc(GB)16月度考評表月度考評表崗位：崗位：崗位：在崗人員：在崗人員： 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.2.3.4.1、2、3、.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值：綜合考評分值：主要成績、缺點及改進建議：主要成績、缺點及改進建議：直接領導人：直接領導人：人事負責人；人事負責人；審批：審批：1、2、3、.本月主要工作計劃：本月主要工作計劃：KON991125HK-disc(GB)17月度考評評估會議的召開由人事負責人視具體月度考評評估會議的召開由人事負責人視具體情況決定是否召開情況決定是否召開月度考評評估會議月度考評評估會議 月度評估會議不需

22、要每月進行，它根據(jù)人事負責人的具體考慮而召開： 被考核人業(yè)績出現(xiàn)異常波動 被考核人提起投訴 被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，但沒有得到相應處理 其它需要人事部門進行干預的理由明確業(yè)績波動原因明確業(yè)績波動原因 對異常狀況發(fā)生原因進行備案公司人力資源配置情況和改進目標公司人力資源配置情況和改進目標 該崗位人力資源配置狀況的簡要評估 可以改進的余地和可供選擇的改進計劃評估結(jié)果評估結(jié)果警示警示 對業(yè)績異常狀況發(fā)生責任人提出警示性建議KON991125HK-disc(GB)18每月每月5日開日開始始采購主管采購主管數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：由財務中心由財務中心、信息中心、信息中心送達該部門送達該部門領導領導采購主

23、管負采購主管負責催交和搜責催交和搜尋數(shù)據(jù)尋數(shù)據(jù)步驟一：數(shù)步驟一：數(shù)據(jù)收集據(jù)收集步驟二：步驟二：填寫表格填寫表格步驟三：步驟三：初步溝通初步溝通月度考評詳細操作流程舉例：采購員月度考評詳細操作流程舉例：采購員步驟四：步驟四：表格提交表格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：核算薪酬核算薪酬每月每月15日前日前采購主管采購主管表格內(nèi)容：表格內(nèi)容：采購員的采購員的KPI完成數(shù)完成數(shù)據(jù)；對采購據(jù)；對采購員當月業(yè)績員當月業(yè)績表現(xiàn)的初步表現(xiàn)的初步評估意見評估意見每月每月15日前日前采購主管采購主管溝通內(nèi)容：溝通內(nèi)容：采購主管就采購主管就初步評估意初步評估意見與采購員見與采購員進行溝通，進行溝

24、通，聽取采購員聽取采購員的自我評價的自我評價每月每月18日前日前采購主管采購主管提交對象：提交對象：人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管每月每月20日前日前人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管召開條件：召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異出現(xiàn)業(yè)績異常波動或采常波動或采購員提起投購員提起投訴，由人力訴，由人力資源業(yè)務主資源業(yè)務主管負責召集管負責召集采購中心總采購中心總經(jīng)理、采購經(jīng)理、采購主管等參加主管等參加每月每月22日前日前薪酬與費用薪酬與費用管理業(yè)務主管理業(yè)務主管管相應職責：相應職責：核算績效工核算績效工資并提交績資并提交績效工資表給效工資表給采購中心總采購中心總經(jīng)理、企管經(jīng)理、企管與人力資源與人力資源中心總經(jīng)理中

25、心總經(jīng)理審核、發(fā)放審核、發(fā)放時間時間負責負責人人工作工作內(nèi)容內(nèi)容KON991125HK-disc(GB)19月度考評表舉例：采購員月度考評表舉例：采購員崗位：崗位：采購員在崗人員：在崗人員：張一張一 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.準時供貨100% 40% 80%2.采購成本降低8% 20% 03. 平衡物料庫存量零庫存 20% 04.部品退料及超期物料處理 100% 20% 80%1、完成采購計劃、完成采購計劃2、控制采購成本、控制采購成本3、平衡物料庫存、平衡物料庫存.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值綜合考評分值：_88%_主要成績、缺點及

26、改進建議：主要成績、缺點及改進建議：該采購員在平衡物料庫存方面取得了顯著的成績，但是在準時供貨和降低采購成本上仍然存在有很大的不足。建議該采購員加強生產(chǎn)計劃和采購業(yè)務方面的工作力度。直接領導人：直接領導人：采購業(yè)務主管采購業(yè)務主管人事負責人；人事負責人；人力資源業(yè)務主管人力資源業(yè)務主管審批：審批：采購中心總經(jīng)理采購中心總經(jīng)理1、加強物料成本控制，降低采購成本、加強物料成本控制，降低采購成本5%。2、減少物料庫存、減少物料庫存10%。3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。.本月主要工作計劃：本月主要工作計劃：KON991125HK-disc(GB)20舉例：采購員

27、月度考評表一舉例：采購員月度考評表一崗位：崗位：采購員在崗人員：在崗人員：張一張一 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.準時供貨100% 40%2.采購成本降低8% 20% 3. 平衡物料庫存量零庫存 20% 4.部品退料及超期物料處理 100% 20% 1、完成采購計劃、完成采購計劃2、控制采購成本、控制采購成本3、平衡物料庫存、平衡物料庫存.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：1、加強物料成本控制，降低采購成本、加強物料成本控制，降低采購成本5%。2、減少物料庫存、減少物料庫存10%。3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。.本月

28、主要工作計劃：本月主要工作計劃：（月初-在崗人員填寫）KON991125HK-disc(GB)21舉例：采購員月度考評表二舉例：采購員月度考評表二崗位：崗位：采購員在崗人員：在崗人員：張一張一 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.準時供貨100% 40% 80%2.采購成本降低8% 20% 03. 平衡物料庫存量零庫存 20% 04.部品退料及超期物料處理 100% 20% 80%1、完成采購計劃、完成采購計劃2、控制采購成本、控制采購成本3、平衡物料庫存、平衡物料庫存.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值綜合考評分值：_88%_主要成績、缺點及改進建

29、議：主要成績、缺點及改進建議：該采購員在平衡物料庫存方面取得了顯著的成績，但是在準時供貨和降低采購成本上仍然存在有很大的不足。建議該采購員加強生產(chǎn)計劃和采購業(yè)務方面的工作力度。直接領導人：直接領導人：采購業(yè)務主管采購業(yè)務主管人事負責人；人事負責人；人力資源業(yè)務主管人力資源業(yè)務主管間接領導人：間接領導人：采購中心總經(jīng)理采購中心總經(jīng)理最終決策人：最終決策人：采購中心總經(jīng)理采購中心總經(jīng)理被考評人：被考評人： 張一張一1、加強物料成本控制，降低采購成本、加強物料成本控制，降低采購成本5%。2、減少物料庫存、減少物料庫存10%。3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。.本月

30、主要工作計劃：本月主要工作計劃：（十五日以前-打分簽字）KON991125HK-disc(GB)22舉例：采購員月度考評表一舉例：采購員月度考評表一崗位：崗位：采購員在崗人員：在崗人員：張一張一 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.準時供貨100% 40% 80%2.采購成本降低8% 20% 03. 平衡物料庫存量零庫存 20% 04.部品退料及超期物料處理 100% 20% 80%1、完成采購計劃、完成采購計劃2、控制采購成本、控制采購成本3、平衡物料庫存、平衡物料庫存.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值綜合考評分值：_88%_主要成績、缺點及改進

31、建議：主要成績、缺點及改進建議：該采購員在平衡物料庫存方面取得了顯著的成績，但是在準時供貨和降低采購成本上仍然存在有很大的不足。建議該采購員加強生產(chǎn)計劃和采購業(yè)務方面的工作力度。直接領導人：直接領導人：采購業(yè)務主管采購業(yè)務主管人事負責人；人事負責人；人力資源業(yè)務主管人力資源業(yè)務主管審批：審批：采購中心總經(jīng)理采購中心總經(jīng)理1、加強物料成本控制，降低采購成本、加強物料成本控制，降低采購成本5%。2、減少物料庫存、減少物料庫存10%。3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。.本月主要工作計劃：本月主要工作計劃：（月）KON991125HK-disc(GB)23考核原理及

32、考核關系業(yè)績考核流程業(yè)績考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保證機制KON991125HK-disc(GB)247月月15日日人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管發(fā)出半年考發(fā)出半年考評工作開始評工作開始的通知的通知步驟一：半步驟一：半年考評啟動年考評啟動步驟二：步驟二：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集步驟三：步驟三：填寫表格填寫表格半年考評詳細操作流程半年考評詳細操作流程步驟四：步驟四：表格提交表格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：溝通交流溝通交流7月月18日前日前直線系統(tǒng)直直線系統(tǒng)直接領導人接領導人數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源

33、：財務中心與財務中心與信息中心及信息中心及其它相關部其它相關部門（負有送門（負有送達責任），達責任），直接領導人直接領導人負有催交及負有催交及搜尋責任。搜尋責任。7月月18日日直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接領導人直接領導人表格內(nèi)容：表格內(nèi)容：被評估人的被評估人的半年業(yè)績數(shù)半年業(yè)績數(shù)據(jù)、初步評據(jù)、初步評估意見。估意見。7月月20日前日前直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接領導人直接領導人提交對象：提交對象：相應人事負相應人事負責人責人7月月21-24日日相應人事負相應人事負責人責人參加人：直參加人：直接領導、人接領導、人事負責人、事負責人、間接領導等間接領導等會議內(nèi)容：會議內(nèi)容：確定被評估確定被評估人的最終評人的

34、最終評估結(jié)果，進估結(jié)果，進行排名，提行排名，提出改進計劃出改進計劃等。等。：7月月25日日間接領導人間接領導人與被考核人與被考核人進行面對面進行面對面直接溝通，直接溝通，告知考評結(jié)告知考評結(jié)果，提出改果，提出改進、培訓與進、培訓與發(fā)展建議。發(fā)展建議。時間時間負責負責人人工作工作內(nèi)容內(nèi)容半年考評是對半年工作的總結(jié)，在考評體系中占有非常重要的地位。不論是數(shù)據(jù)收集還是評半年考評是對半年工作的總結(jié)，在考評體系中占有非常重要的地位。不論是數(shù)據(jù)收集還是評估會議，還是溝通交流，都要嚴格而全面地按照流程的要求進行操作。估會議，還是溝通交流，都要嚴格而全面地按照流程的要求進行操作。KON991125HK-dis

35、c(GB)25半年考評表半年考評表崗位：崗位：在崗人員：在崗人員： 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.2.3.4.1、2、3、.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值：綜合考評分值：主要成績、缺點及改進建議：主要成績、缺點及改進建議：直接領導人：直接領導人：人事負責人；人事負責人；審批：審批：改進技能、培訓與發(fā)展方面的建議：改進技能、培訓與發(fā)展方面的建議：KON991125HK-disc(GB)26半年考評評估會議是半年考評流程中的重點步半年考評評估會議是半年考評流程中的重點步驟，它由人事負責人主持召開驟，它由人事負責人主持召開業(yè)績評估會議業(yè)績評估會議

36、 半年考評評估會議是半年考評流程中的例會： 高層管理(總部)領導親自主抓業(yè)績評估會議工作并親自決定關鍵崗位的評估結(jié)果 事業(yè)部總經(jīng)理及主管公司領導主持本單元的評估會議 業(yè)績評估，將充分考慮業(yè)績和個人能力個人初步評估結(jié)果和改進計劃個人初步評估結(jié)果和改進計劃 個人評估排名 個人發(fā)展計劃公司人力資源配置情況的初步評價公司人力資源配置情況的初步評價 公司各崗位人力資源配置狀況 改進目標 培訓計劃評估結(jié)果評估結(jié)果KON991125HK-disc(GB)277月月15日日人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管發(fā)出半年考發(fā)出半年考評工作開始評工作開始的通知的通知步驟一：半步驟一：半年考評啟動年考評啟動步驟二：步驟二

37、：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集步驟三：步驟三：填寫表格填寫表格半年考評詳細操作流程舉例：采購主管半年考評詳細操作流程舉例：采購主管步驟四：步驟四：表格提交表格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：溝通交流溝通交流7月月18日前日前采購中心總采購中心總經(jīng)理經(jīng)理數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：財務中心與財務中心與信息中心及信息中心及其它相關部其它相關部門負責送達門負責送達相關數(shù)據(jù)，相關數(shù)據(jù)，采購中心總采購中心總經(jīng)理負責催經(jīng)理負責催交數(shù)據(jù)。交數(shù)據(jù)。7月月18日日采購中心總采購中心總經(jīng)理經(jīng)理表格內(nèi)容：表格內(nèi)容：采購主管的采購主管的半年業(yè)績數(shù)半年業(yè)績數(shù)據(jù)和對采購據(jù)和對采購主管的初步主管的初步評估意見。評估意見。7

38、月月20日前日前采購中心總采購中心總經(jīng)理經(jīng)理提交對象：提交對象：人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管7月月21-24日日采購中心總采購中心總經(jīng)理經(jīng)理參加人：采參加人：采購副總裁、購副總裁、采購中心總采購中心總經(jīng)理、人力經(jīng)理、人力資源主管等資源主管等會議內(nèi)容：會議內(nèi)容：確定被評估確定被評估人的最終評人的最終評估結(jié)果，形估結(jié)果，形成決議。成決議。：7月月25日日采購副總裁采購副總裁與采購主管與采購主管進行面對面進行面對面直接溝通，直接溝通，告知考評結(jié)告知考評結(jié)果，提出改果，提出改進、培訓與進、培訓與發(fā)展建議。發(fā)展建議。時間時間負責負責人人工作工作內(nèi)容內(nèi)容KON991125HK-disc(GB)28半年

39、考評表舉例：采購業(yè)務主管半年考評表舉例：采購業(yè)務主管崗位：崗位：采購業(yè)務主管采購業(yè)務主管在崗人員：在崗人員：王二王二 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.采購計劃完成率100% 40% 100% 2.采購成本降低6% 20% 2%3.采購業(yè)務員工作完成率 100% 20% 90%4.需求信息提供準確度100% 20% 85%1、協(xié)調(diào)、管理采購業(yè)務員的采購業(yè)務、協(xié)調(diào)、管理采購業(yè)務員的采購業(yè)務2、協(xié)調(diào)、管理采購業(yè)務員的風險庫存、協(xié)調(diào)、管理采購業(yè)務員的風險庫存3、確認電器事業(yè)部物料需求、確認電器事業(yè)部物料需求4、參與電器事業(yè)部生產(chǎn)計劃質(zhì)詢會議、參與電器事業(yè)部生產(chǎn)計劃質(zhì)詢會議崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關

40、鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值綜合考評分值：81%主要成績、缺點及改進建議：主要成績、缺點及改進建議：完滿完成了采購計劃，采購成本有一定降低，所屬采購業(yè)務員基本完成了崗位工作，需求信息基本準確，但是采購成本、所屬業(yè)務員管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的發(fā)展?jié)摿Γㄗh著重加強。直接領導人：采購中心總經(jīng)理直接領導人：采購中心總經(jīng)理人事負責人；人力資源業(yè)務主管人事負責人；人力資源業(yè)務主管審批：采購副總裁審批：采購副總裁改進技能、培訓與發(fā)展方面的建議：改進技能、培訓與發(fā)展方面的建議：建議進行專業(yè)培訓和管理能力培訓；著重加強綜合管理能力。KON991125HK-disc(G

41、B)29考核原理及考核關系業(yè)績考核流程業(yè)績考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保證機制KON991125HK-disc(GB)3012月月30日日人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管發(fā)出年度考發(fā)出年度考評工作開始評工作開始的通知的通知步驟一：年步驟一：年度考評啟動度考評啟動步驟二：步驟二：考評動員考評動員步驟三：步驟三：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集填寫表格填寫表格年度考評詳細操作流程年度考評詳細操作流程步驟四：步驟四：表格提交表格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：溝通交流溝通交流12月月31日日部門領導人部門領導人

42、部門領導人部門領導人對本部門全對本部門全體職員進行體職員進行年度考評總年度考評總動員。各直動員。各直接領導人與接領導人與下屬被評估下屬被評估人充分交流人充分交流溝通。溝通。1月月15日前日前直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接領導人直接領導人數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：財務中心與財務中心與信息中心及信息中心及相關部門的相關部門的送達；直接送達；直接領導人的催領導人的催交。交。表格內(nèi)容：表格內(nèi)容：被評估人的被評估人的年度業(yè)績數(shù)年度業(yè)績數(shù)據(jù)、初步評據(jù)、初步評估意見。估意見。1月月15-18日日直線系統(tǒng)的直線系統(tǒng)的直接領導人直接領導人提交對象：提交對象：相應人事負相應人事負責人責人1月月18-20日日相應人事負相應人事

43、負責人責人參加人：直參加人：直接領導、人接領導、人事負責人、事負責人、間接領導人間接領導人等等會議內(nèi)容：會議內(nèi)容：確定被評估確定被評估人的最終評人的最終評估結(jié)果，形估結(jié)果，形成決議。成決議。1月月20-23日日間接領導人間接領導人與被考核人與被考核人進行面對面進行面對面直接溝通，直接溝通，告知考評結(jié)告知考評結(jié)果，提出改果，提出改進、培訓與進、培訓與發(fā)展建議。發(fā)展建議。時間時間負責負責人人工作工作內(nèi)容內(nèi)容 年度考核流程必須一絲不茍地執(zhí)行流程的要求，按部就班全面完成。年度考核流程必須一絲不茍地執(zhí)行流程的要求，按部就班全面完成。KON991125HK-disc(GB)31年度考評表年度考評表崗位：崗

44、位：在崗人員：在崗人員： 指標 目標 權重 完成情況（分值）1.2.3.4.1、2、3、.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：崗位主要職責：綜合考評分值：綜合考評分值：主要成績、缺點及改進建議：主要成績、缺點及改進建議：工作態(tài)度方面：工作能力方面：工作績效方面：KON991125HK-disc(GB)32年度考評表（續(xù)）年度考評表（續(xù)）離崗、轉(zhuǎn)崗、晉升、降級、辭退方面的建議：離崗、轉(zhuǎn)崗、晉升、降級、辭退方面的建議： 1.2.3.4.1、2、3、.改進技能、培訓與發(fā)展方面的建議：改進技能、培訓與發(fā)展方面的建議：下年度目標工資水平建議：下年度目標工資水平建議：直接領導人：直接領導人：

45、人事負責人；人事負責人；審批：審批：KON991125HK-disc(GB)33善于跳出現(xiàn)有的思維范勢，不斷學習，并經(jīng)常提出有突破性、拓展性的見解和方法。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出在同業(yè)中 與眾不同的成績能在工作中探索新方法并產(chǎn)生一些富有新意的火花，大膽創(chuàng)新，積極應用學到的新知識，具有較好的反思檢討和揚長避短能力能對事物進行分析，但思維方法單一，不善于從不同角度思考，觀念更新較慢，不能提出有創(chuàng)意的看法，創(chuàng)新拓展的能力較弱不具備創(chuàng)新意識，遇事常常抱著老觀念不放，滿足于過去的經(jīng)驗和成就，不思變革。對新事物、對更改持懷疑甚至對抗態(tài)度開拓創(chuàng)新能力對各人的能力的評估則應依據(jù)具體的衡量標準，對各人的能力

46、的評估則應依據(jù)具體的衡量標準，而非主觀判斷而非主觀判斷姓名：部門：職務：考核評分等級項目杰出滿意有待改進不滿意對下屬既嚴格要求又關心他們的工作、學習和成長，贏得下屬發(fā)自內(nèi)心的尊敬和愛戴。下屬工作熱情飽滿，團結(jié)協(xié)作氣氛高漲，隊伍凝聚力極強對下屬能嚴格要求，給予他們培訓的機會。能組織協(xié)調(diào)組織好下屬的工作。下屬的積極性得到發(fā)揮。工作氣氛、人際關系良好對下屬的關心不夠，對他們的思想情感把握不準，時常打擊下屬的自尊心，下屬有一定的抱怨。下屬工作積極性一般對下屬既不能嚴格要求，又不關心他們的成長，在下屬中形象不佳，缺乏號召力，下屬的不滿意度較高，上下級關系緊張對下屬培養(yǎng)和工作激情調(diào)動能在戰(zhàn)略高度上理解改革

47、的重要性，深刻領會改革方案，能在工作中主動地、創(chuàng)造性地推進改革方案的實施，帶領下屬改革并取得顯著的改革成就能認真學習改革方案，并積極在下屬中推廣改革，能在自己的本職工作中踏踏實實地落實改革內(nèi)容，做出一定的成績能學習改革方案，但對改革的理解還不夠深刻。在推動改革的過程中有時有力不從心現(xiàn)象。改革的成果不夠顯著對公司的改革不重視，被動地接受改革。對改革采取言行不一或口是心非的態(tài)度，在工作中對改革有抵觸行為改革推動力主動收集市場信息，研究市場動態(tài)，對市場有高度的敏感度，能結(jié)合公司的發(fā)展和自己的工作及時地擬訂應變措施，加以落實并取得出色成績能重視并關注市場變化，積極響應公司的各種應變措施，及時調(diào)整自己的

48、工作策略，較好地處理市場變化所造成的影響對信息的收集不夠重視，對市場變化的反映不夠靈敏。應變措施尚不夠得力或者時效性不夠。對工作策略的調(diào)整緩于市場變化不研究市場動態(tài)，對市場的變化麻木不仁或者無動于衷。不能及時采取應變措施，給工作造成負面影響市場應變力深刻領會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在目標上與公司嚴格保持一致、善于站在公司全局的層面上處理日常工作。與同級領導能密切配合，互相主持和幫助能顧全大局，能為大局犧牲某些局部利益，能尊重和理解他人，有團隊合作精神，并為團隊決策獻計獻策喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強，在處理局部利益和全局利益時，尺度把握不準，對團隊建設的理解有待加強缺乏大局觀念，注重小集

49、體利益。不能與他人很好相處，計較個人得失，不能與他人為共同目標攜手合作協(xié)同作戰(zhàn)能力KON991125HK-disc(GB)34年度考評評估會議是年度考評流程中的重點步驟，年度考評評估會議是年度考評流程中的重點步驟，它由人事負責人召集進行對被考核人進行全面評估它由人事負責人召集進行對被考核人進行全面評估業(yè)績評估會議業(yè)績評估會議 年度考評評估會議是年度考評流程中的例會： 高層管理(總部)領導親自主抓業(yè)績評估會議工作并親自決定關鍵崗位的評估結(jié)果 總裁掛帥，事業(yè)部總經(jīng)理及主管公司領導主持本單元的評估會議 業(yè)績評估，將充分考慮業(yè)績和個人能力完整的個人評估結(jié)果和改進計劃完整的個人評估結(jié)果和改進計劃 個人評

50、估排名 個人發(fā)展計劃獎懲措施獎懲措施 薪酬決策/提升 職務晉升/免職公司人力資源配置情況和改進目標公司人力資源配置情況和改進目標 公司各崗位人力資源配置狀況 改進目標人力資源配置改進計劃人力資源配置改進計劃 招聘計劃 培訓計劃評估結(jié)果評估結(jié)果KON991125HK-disc(GB)3512月月30日日人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管發(fā)出年度考發(fā)出年度考評工作開始評工作開始的通知的通知步驟一：年步驟一：年度考評啟動度考評啟動步驟二：步驟二：考評動員考評動員步驟三：步驟三：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集填寫表格填寫表格年度考評詳細操作流程舉例：采購主管年度考評詳細操作流程舉例：采購主管步驟四：步驟四：表格提交表

51、格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：溝通交流溝通交流12月月31日日部門領導人部門領導人部門領導人部門領導人對本部門全對本部門全體職員進行體職員進行年度考評總年度考評總動員。各直動員。各直接領導人與接領導人與下屬被評估下屬被評估人充分交流人充分交流溝通。溝通。1月月15日前日前采購中心總采購中心總經(jīng)理經(jīng)理數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：財務中心與財務中心與信息中心及信息中心及相關部門的相關部門的送達；采購送達；采購中心總經(jīng)理中心總經(jīng)理負責催交。負責催交。表格內(nèi)容：表格內(nèi)容：采購主管的采購主管的年度業(yè)績數(shù)年度業(yè)績數(shù)據(jù)、初步評據(jù)、初步評估意見。估意見。1月月15-18日日采購中心總采購中心總經(jīng)理經(jīng)理提交對象：提交對象：人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管1月月18-20日日人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管務主管參加人：采參加人：采購中心副總購中心副總裁、采購中裁、采購中心總經(jīng)理、心總經(jīng)理、人力資源業(yè)人力資源業(yè)務主管等務主管等會議內(nèi)容：會議內(nèi)容：確定采購主確定采購主管的最終評管的最終評估結(jié)果，形估結(jié)果，形成決議。成決議。1月月20-23日日采購中心副采購中心副總裁總裁與采購主管與采購主管進行面對面進行面對面直接溝通，直接溝通，告知考評結(jié)告知考評結(jié)果，提出改果，提出改進、培訓與進、培訓與發(fā)展建