火龍果如何從技術(shù)人員走向管理

1、走如走如向何向何管從管從理技理技 術(shù)術(shù) 人人 員員從技術(shù)走向管理從技術(shù)走向管理 研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力2課程描述研發(fā)管理是產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理的綜合體，本課程主要教授研發(fā)經(jīng)理如何做好研發(fā)管理，強(qiáng)化研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)員工的執(zhí)行力，最終達(dá)到 物盡其用，人盡其才的目的。課程背景課程背景 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過(guò)程中存在如下問(wèn)題： （1）角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)； （2）認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬； （3）凡事親力親為，忙得焦頭

2、爛額，可是上司卻嫌效率太低； （4）希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不 說(shuō)，不愿意承擔(dān) 責(zé)任； （5）上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手； （6）不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)； 如上問(wèn)題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。課程特色課程特色 一、內(nèi)容價(jià)值定位課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐經(jīng)

3、驗(yàn)，從而總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的研發(fā)管理體系； 二、實(shí)操性和互動(dòng)性培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)對(duì)實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力； 三、講師的專業(yè)性研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。培訓(xùn)收益培訓(xùn)收益（1）分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)，幫助學(xué)員理清走向管理的困惑；（2）總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題；（3）掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變；（4）了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）（5）掌握

4、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧；（6）掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）；（7）了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素；（8）分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例等），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐運(yùn)用。課程大綱課程大綱 第一章：案例分析（1）討論：技術(shù)走向管理的煩惱； 第二章：從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1）為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）； （2）管理人員的角色定位和素質(zhì)模型；（3）有哪些技術(shù)管理職位；（4）技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管

5、理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）；（5）技術(shù)人員與管理人員的特色；（6）研發(fā)人員的特點(diǎn)；（7）研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同；（8）角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析；（9）自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題；（10）剛性和彈性的掌握；（11）從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；（12）從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；（13）從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；（14）角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）；（15）演練與問(wèn)題討論；習(xí)慣一：成果導(dǎo)向習(xí)慣一：成果導(dǎo)向（1）過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系；（2）不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果；（3）追

6、求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)；（4）成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求；（5）研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？（6）點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）；習(xí)慣二：綜觀全局習(xí)慣二：綜觀全局（1）對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？（2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）；（3）建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化；（4）研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突；（5）解決這個(gè)沖突的思路；（6）團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立；（7）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？（8）案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？（9）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則

7、是什么？（10）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）；（11）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）；習(xí)慣三：聚焦重點(diǎn)習(xí)慣三：聚焦重點(diǎn)（1）研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析；（2）研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理；（3）問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？（4）討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？（5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)；習(xí)慣四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)習(xí)慣四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（1）不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)；（2）是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)；（3）發(fā)揮

8、優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么；（4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)；習(xí)慣五：集思廣益習(xí)慣五：集思廣益（1）怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化；（2）研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式；（3）因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益；（4）差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系；（5）研發(fā)沖突的原因；（6）為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突；（7）沖突的破壞性和建設(shè)性；（8）沖突的狀況與組織績(jī)效；（9）看錄像中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）；（10）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?；第四章：研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1）研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？（2）為什么研發(fā)工作自

9、己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？（3）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性；（4）無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享；（5）領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型；（6）領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響；（7）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）；（8）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)；（9）高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式；（10）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧；（11）與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考；（12）向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具；（13）匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類；（14）為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？（15）高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示；（16）分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求；（17）要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)

10、成功的下屬；（18）如何做個(gè)成功的下屬；（19）研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)；第五章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一 目標(biāo)與計(jì)劃（1）目標(biāo)對(duì)我們的影響；（2）個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系；（3）如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)；（4）研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人；（5）如何幫助下屬制定工作目標(biāo)；（6）目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）；（7）研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART；（8）為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART；（9）開(kāi)發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難；

11、（10）研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)；（11）研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系；（12）研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程；（13）PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT；（14）為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖；（15）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）；（16）演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！第六章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技第六章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二能之二 組織與組織與分派工作分派工作（1）活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）；（2）研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析；（3）常見(jiàn)研發(fā)

12、組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)；（4） 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解；（5）給研發(fā)人員分派工作的原則；(6) 給研發(fā)人員分派工作的步驟；(7) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題；(8) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容；(9) 溝通的目的與功能；（10）溝通的種類與方式；（11）有效溝通的障礙/約哈里窗；（12）面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作；（13）如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作；（14）研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服；（15）給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途；（16）案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？（17）案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什

13、么樣的錯(cuò)誤可以接受？（18）案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？（19）案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦；（20）案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦？第七章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技第七章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三能之三 控制控制與糾偏與糾偏（1）研發(fā)工作為什么難以控制；（2）研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理；（3）研發(fā)工作追蹤的步驟；（4）研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）；（5）研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）；（6）研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）；（7）研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操

14、作與模板）；（8）研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）；（9）研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）；(10) 研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）；(11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）；(12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）；(13) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）；(14) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力；第八章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)（1）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源；（2）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力；（3）如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)；（4）討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚

15、力和士氣；（5）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)；（6）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人；（7）研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法；一、白金法則一、白金法則 （2）如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬； （3）案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ （4）尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法； （5）案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬？二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）（1）建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法；（2）定性與定量考核法；（3）有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)

16、界案例、練習(xí)；（5）平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例；（6）個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；（7）考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；（8）末位淘汰法；（9）各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容；二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）（1）建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法；（2）定性與定量考核法；（3）有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；（5）平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例；（6）個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；（

17、7）考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；（8）末位淘汰法；（9）各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容；三、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資三、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理格管理（1）研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)；（2）培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）；（3）任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展）；（4）基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系；（5）專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制資源池；四、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物四、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法質(zhì)激勵(lì)方法（1）研發(fā)技術(shù)型人才的需要；（2）案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？（3）案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？（4）案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？（5）管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍?、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）；（6）案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？（7）案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部