企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及人員配置

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及人員配置一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)21、 直線制：1突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組32優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反響靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 4廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、 職能制：1特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能

2、管理者，代替直線制的全能管理者。52優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的缺乏。3缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 63、 直線職能制U型結(jié)構(gòu) 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 7注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的缺乏廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點(diǎn)2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況

3、的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況82優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性缺乏，對(duì)環(huán)境變化反響遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 94、 矩陣制：1特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)根底上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。 總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組102優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新

4、。3缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原那么。 115、 事業(yè)部制M型結(jié)構(gòu)在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。12特點(diǎn)分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是本錢中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總方案的前提下，充分發(fā)

5、揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。13事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美國(guó)實(shí)施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國(guó)歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造

6、就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實(shí)行集中管理；有的那么采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實(shí)行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。 美國(guó)通用汽車公司、杜邦公司被認(rèn)為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。14案例1：美國(guó)通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司那么更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無法

7、用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員根本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、方案協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。15案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的

8、生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。16車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺乏事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品 和市場(chǎng)2、具有獨(dú)立的利益3、是一個(gè)分權(quán)單位1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人 員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職 能部門1、使最高管理部門擺脫 日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。171主要優(yōu)點(diǎn)有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理和公司總部的集中

9、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。182主要缺點(diǎn)1總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加，因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，而且有獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場(chǎng)主體的時(shí)機(jī)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。2不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部

10、利益，無視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響個(gè)部門之間的協(xié)作。3由于允許各事業(yè)部之間開展競(jìng)爭(zhēng)，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對(duì)公司推進(jìn)整體開展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。4與決策的兩個(gè)層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置根本一致，即公司總部需要一整套效勞于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費(fèi)用增加。19實(shí)行事業(yè)部制需具備的條件1具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；2各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；3公司能有效保持和

11、控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量防止單純使用行政手段； 5 公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。20 6、 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：1是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。2子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東

12、會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。4控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司21純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。 22投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司 投資公司的基本構(gòu)成23 純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金；子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具有較高的自主性和經(jīng)營(yíng)積極性；比較容易

13、退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨(dú)立，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；24 純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)；對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。 25混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。26生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C

14、業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B27 控股公司的優(yōu)勢(shì)公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效勞于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以到達(dá)有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等。 控股公司的弊端到達(dá)與投資公司同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的資金較多；對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求較高，公司開展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等 287、 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為根底，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。2網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3由于其大

15、局部活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。29將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得。“例如辦公室場(chǎng)地、工廠和倉(cāng)庫(kù)可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價(jià)格成批購(gòu)置；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計(jì)人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時(shí)雇用。 更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。30 高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì) 協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元 核心團(tuán)隊(duì)外部資源供給中心外部資源供給中心 顧

16、客31根本思路 內(nèi)部市場(chǎng)的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視作自己的“分部、“部門或其他帶有等級(jí)概念的名稱，而是在保存核心部門的情況下，將非核心局部外部化出去。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門新的概念內(nèi)部企業(yè)。這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門的外部資源供給中心。它們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供效勞或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供效勞或產(chǎn)品。這樣一來各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵(lì)。322、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部資源供給中心，如

17、組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產(chǎn)制造部門、信息部門、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，甚至總經(jīng)理辦公室等。 對(duì)組織中的戰(zhàn)略與政策單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司，作為利潤(rùn)中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供效勞； 生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造后可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一項(xiàng)效勞功能； 對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場(chǎng)模式下不再象過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤(rùn)中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的效勞外，還能從外部客戶那里獲利；33R&D部門同樣可以改成利潤(rùn)中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外的客戶提供有償效勞，研究工作不再依賴最高權(quán)力層頗有爭(zhēng)議的資源配置，從事研究的價(jià)值將由利潤(rùn)中心

18、的經(jīng)理們根據(jù)研究工程的經(jīng)濟(jì)效益而定； 同樣，企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤(rùn)中心，它可以向普通經(jīng)銷商一樣來完成某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營(yíng)銷效勞?？傊笇?dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)的原那么就是一切市場(chǎng)功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。343、核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門及人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要成份。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營(yíng)銷力量強(qiáng)大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營(yíng)銷、R&D來組建核心團(tuán)隊(duì)，而

19、將與效勞顧客有關(guān)的其他部門改造為外部資源供給中心的成員。35內(nèi)部市場(chǎng)組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織 所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作任務(wù)上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織。因而，網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)造是通過超越并擴(kuò)大一個(gè)組織的范圍而完成的。設(shè)計(jì)組織分配組織供給組織經(jīng)紀(jì)人組織生產(chǎn)組織362、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬；其二是內(nèi)容虛擬 這種組織在除企業(yè)以外的場(chǎng)合已被采用。過去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨(dú)家雇用的演員、導(dǎo)演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨(dú)立的制片人、導(dǎo)演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個(gè)個(gè)工程合同，租用場(chǎng)地和設(shè)備，

20、依靠獨(dú)立的經(jīng)銷商使影片進(jìn)入適當(dāng)?shù)碾娪霸?。書籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷售和生產(chǎn)的其他各個(gè)方面簽訂合同。此時(shí)，電影制片廠和出版社僅保存構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是內(nèi)容虛擬企業(yè)的范例。 企業(yè)方面的例子：耐克。37二、人員配備1、 人員配備的任務(wù)、程序和原那么 人員配備的任務(wù)：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最正確組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷開展。從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有適宜的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感；從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、成認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到不斷提

21、高。 38工作內(nèi)容和程序：1 確定人員需要量：以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)質(zhì)和量?jī)煞矫妫? 選配人員，對(duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇；3 制定和實(shí)施人員培養(yǎng)方案。 4人員考評(píng)39人員配備的原那么：1因事?lián)袢嗽敲矗焊鶕?jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人員到適宜的崗位； 2因材使用原那么：根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮；3人事動(dòng)態(tài)平衡原那么：以開展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。 402、 管理人員的選聘 1 管理人員需要量確實(shí)定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定性和流動(dòng)率 2 管理人員的來源：外部選聘指從組織外部選聘。優(yōu)點(diǎn)：有助于利用外來優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。缺點(diǎn)：外聘干部不