第七章薪酬制度設(shè)計(jì)及管理(中、下)

1、第七章薪酬制度設(shè)計(jì)及管理(中、下)第一節(jié) 幾種基本工資制度的邏輯關(guān)系 1、崗位工資 2、技能工資 3、績(jī)效工資 4、薪點(diǎn)工資 第二節(jié) 崗位工資設(shè)計(jì)與管理 一、崗位工資的優(yōu)缺點(diǎn)與適用性 崗位工資就是首先對(duì)職位本身的價(jià)值進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果支付承擔(dān)工作的任職者一定薪酬的制度，是傳統(tǒng)企業(yè)所實(shí)行的員工基本薪酬制度。 崗位工資實(shí)際上有這樣的假設(shè)： 擔(dān)任某一種職位工作的員工恰好具有與工作的難易水平相當(dāng)?shù)哪芰?，并且它不鼓?lì)員工擁有跨職位的其他技能。 優(yōu)缺點(diǎn)與實(shí)用性是： 優(yōu)點(diǎn)： 以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式的顯著優(yōu)點(diǎn)之一是它能較好地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。具體來說，體現(xiàn)在如下幾方面： （1）實(shí)現(xiàn)了同工同酬，在一定

2、程度上是按勞分配的具體體現(xiàn)； （2）有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本比較低； （3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力； （4）比較直觀，確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性強(qiáng)，簡(jiǎn)便易行，而且在薪酬水平調(diào)整、崗位設(shè)置發(fā)生變化等情況發(fā)生時(shí)，很容易對(duì)已有的薪酬體系進(jìn)行修改。 缺點(diǎn) 這種薪酬模式的缺點(diǎn)是將員工的工作局限于崗位描述中，強(qiáng)調(diào)員工照章辦事、做好份內(nèi)工作，而不鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，嘗試新的工作方法、新的工作內(nèi)容和新的工作崗位。 （1）由于薪酬與職位直接掛鉤，容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了員工工作的積極性、主動(dòng)性

3、和創(chuàng)造性。 （2）由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與之聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，不利于企業(yè)對(duì)多變的外部環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)激勵(lì)員工。 （3）員工對(duì)于這種薪酬模式的質(zhì)疑在崗位價(jià)值的評(píng)估方面。因?yàn)閸徫粌r(jià)值直接決定了該崗位上員工可以獲得的薪酬水平。而崗位評(píng)估的要素選擇和權(quán)重分配帶有一定的主觀成分，并不能完全做到客觀、公正、合理。 適用范圍 （1）員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。 員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和工作內(nèi)容的完成，決定了員工對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造所做出的貢獻(xiàn)。因此，可以依據(jù)員工所承擔(dān)的職位和職責(zé)大小、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、工作難度、完成工作職責(zé)所需要具備的任職條件的高低等因素來進(jìn)行職位價(jià)

4、值評(píng)價(jià)，并以職位價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果確定員工工資。 （ 2）職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。 職位薪酬體系要求納入本系統(tǒng)的職位必須明確、具體。因此，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求、責(zé)任，這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可描述的。換言之，必須具備工作分析和評(píng)價(jià)的基本條件。 （3）職位的內(nèi)容基本穩(wěn)定，短期內(nèi)不會(huì)有很大的變動(dòng)。 只有當(dāng)工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而明確界定其職位內(nèi)涵時(shí)，企業(yè)才能確保工作的序列關(guān)系有明顯的界限，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性遭到破壞。 （4）是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。 由于職位薪酬體系是根據(jù)職位本身的價(jià)值來

5、向員工支付報(bào)酬的，因此，如果員工本人的能力與所擔(dān)任職位的能力要求不匹配，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)必須能夠保證按照員工個(gè)人的能力來安排合適的職位，既不能存在能力不足者擔(dān)當(dāng)高級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力較高者擔(dān)當(dāng)?shù)图?jí)職位的情況。當(dāng)個(gè)人能力發(fā)生變動(dòng)時(shí)，他們的職位也能隨之生變動(dòng)。 （5）組織采用金字塔形的組織模式 傳統(tǒng)組織中的人員結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出金字塔模式，隨組織層級(jí)的上升，人員數(shù)量越少，但個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)越大。另外，不論簡(jiǎn)單或復(fù)雜的工作，職位的級(jí)數(shù)應(yīng)一樣多，確保企業(yè)能為員工提供晉升的空間，讓員工有進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。 二 、崗位工資的操作流程 1、工作分析 2、選取相應(yīng)的報(bào)酬評(píng)

6、價(jià)因素 3、衡量各報(bào)酬因素的相關(guān)價(jià)值 4、將評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為工資等級(jí) 1）、確定企業(yè)崗位等級(jí) 2）、崗位歸級(jí) 3）、測(cè)算工資標(biāo)準(zhǔn) 4）、確定工資標(biāo)準(zhǔn)（體現(xiàn)工資等級(jí)線） 5）、確定工資檔次 6）、崗位歸檔 報(bào)酬因素： 1、 知識(shí)（1850）、接受的監(jiān)督（650）、指導(dǎo)（650）、復(fù)雜性（450）、范圍和效果（450）、個(gè)人聯(lián)系（110）、聯(lián)系的意圖（220）、體力要求（50）、工作環(huán)境（50） 2、海葉經(jīng)典三要素 知識(shí)、解決問題、責(zé)任 3、通用因素 技術(shù)、努力、責(zé)任、工作環(huán)境 第三節(jié) 技能工資的設(shè)計(jì)與管理 技能工資體系 是組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬

7、的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。 一 、技能工資的概念與特點(diǎn) （一）知識(shí)、技能、能力的關(guān)系 1、知識(shí)：是對(duì)客觀的人和事的認(rèn)知，是人們?cè)趯?shí)踐活動(dòng)中所獲得的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知。 2、技能：是通過訓(xùn)練而獲得的順利完成工作任務(wù)的動(dòng)作方式和動(dòng)作系統(tǒng)。（包括動(dòng)作技能和心智動(dòng)作） 3、能力：是人順利完成某種心理活動(dòng)所必需的個(gè)性心理?xiàng)l件和心理特征。（包括一般能力和特殊能力）（二）三者的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別： 1、發(fā)展的先后順序不同 2、員工在能力發(fā)展方面各不相同聯(lián)系： 1、

8、基礎(chǔ)一致 2、作用影響相同提示：事實(shí)上，如何區(qū)分技能與能力一直是技能工資設(shè)計(jì)中的難點(diǎn)。 能力冰山模型 技能（專業(yè)知識(shí)的反映） 知識(shí)（信息積累） 自我意識(shí)（態(tài)度、價(jià)值觀） 人格特征（處理問題的方法） 動(dòng)機(jī)（驅(qū)動(dòng)行為經(jīng)常存在的思想）（三）技能工資的概念 組織以人為中心，根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能、能力及知識(shí)的深度和廣度來支付基本工資的一種報(bào)酬制度。 深度方案（縱向發(fā)展-專家） 廣度方案（橫向發(fā)展-通才） 深度技能薪資計(jì)劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識(shí)邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序

9、的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對(duì)要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí)。針對(duì)范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對(duì)范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。 公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問工程師工程

10、師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師 初入級(jí)廣度技能薪資計(jì)劃例子技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例 過去：一家大型全國(guó)性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級(jí)很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請(qǐng)并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。 現(xiàn)在：裁減了若干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來是處理人壽保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。 影響：?jiǎn)T工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種

11、對(duì)員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬計(jì)劃。二、技能薪資體系的優(yōu)缺點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 技能薪資體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很 有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理 是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì) 因此而無法獲得必要的利潤(rùn)。 比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜 的

12、管理結(jié)構(gòu) 對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有 可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議 設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策 技能的范圍 技能的廣度和深度 單一職位族/跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題 學(xué)習(xí)的自主性 管理方面的問題 三、技能薪酬操作要點(diǎn) 6.1 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過程來確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時(shí)也非常重要。 6.2 技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技

13、能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。技能薪酬操作要點(diǎn) 6.3 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書學(xué)會(huì)了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫?/p>

14、報(bào)酬。 6.4 學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點(diǎn) 6.5 單一職位族/跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時(shí)間型組織）。 6.6 管理方面的問題：管理的重點(diǎn)不再

15、是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級(jí)，無級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱利用利潤(rùn)分享等刺激手段。 某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為11美元，二級(jí)的為12美元，三級(jí)的為13美元，四級(jí)的為14.5美元。 每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級(jí)，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。

16、二級(jí)則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再?gòu)暮诵倪x修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到40個(gè)學(xué)分。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī)，同時(shí)還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃 基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；安全生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測(cè)試10分等等。 自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)

17、領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)lotus；Java語言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。四、 影響因素 相同職位上不同的任職者對(duì)公司的貢獻(xiàn)不同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化），因此技能工資有差異，基本工資未必相同。 在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來技能工資差異的體現(xiàn)。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。 1.資歷 一名員工在一個(gè)企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、部門或一項(xiàng)工作中的工作時(shí)間

18、長(zhǎng)度，稱為資歷。一般來說，資歷與工作經(jīng)驗(yàn)和技能正相關(guān)。管理層通常將業(yè)績(jī)看做報(bào)酬變化的基礎(chǔ)，而工會(huì)趨向于以資歷為基礎(chǔ)，他們認(rèn)為資歷為工資增長(zhǎng)提供了客觀、公正的基礎(chǔ)。 令人滿意的工作業(yè)績(jī)和資歷相結(jié)合的方案，能夠讓員工根據(jù)他們的資歷得到他們這一級(jí)別報(bào)酬的平均增長(zhǎng)幅度。工人的工作業(yè)績(jī)處于中等水平時(shí)，他最終能獲得他這一工資級(jí)別的平均工資。但如果超過了平均水平，就必須和工作業(yè)績(jī)掛鉤。這樣才能讓績(jī)效優(yōu)異者獲得他這一工資級(jí)別的最高工資增長(zhǎng)率。 2.經(jīng)驗(yàn) 如果將工作性質(zhì)排除在外，經(jīng)驗(yàn)對(duì)一個(gè)人工作能力的提高具有很大影響。如果得到的是積極的經(jīng)驗(yàn)，則這一潛力就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的工作能力?；A(chǔ)知識(shí)通常是獲得有效經(jīng)驗(yàn)的前提條件

19、，經(jīng)驗(yàn)對(duì)于獲得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。 3.組織人員結(jié)構(gòu)因素 一些給員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)償忽略了他們完成的特定工作或生產(chǎn)效率。這些提供給全體員工報(bào)酬僅僅因?yàn)樗麄兪墙M織的一員。例如，一名普通員工所獲得的休假天數(shù)、職工集體人身保險(xiǎn)、教育經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼與杰出工作者所獲得的金額相同。如果普通工人工作年限較長(zhǎng)，則他獲得的休假時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)。以組織成員為基礎(chǔ)的報(bào)酬主要目的在于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，求得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。 4.潛力 一些企業(yè)看重的是某些員工的潛力，將潛力作為決定薪資的一個(gè)重要影響因素。公司為了吸引聰明機(jī)智的年輕人，整個(gè)報(bào)酬方案必須對(duì)那些在執(zhí)行困難任務(wù)的方面沒有經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)變能力的年輕人具有吸引力。許多年

20、輕員工的報(bào)酬很高，原因就在于他們有潛力成為基層主管、報(bào)酬方面的經(jīng)理、銷售副經(jīng)理，甚至是總經(jīng)理。特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來，網(wǎng)絡(luò)人才需求旺盛，許多公司給很多剛走出校園的年青人極高的待遇，就是看中他們的潛力。 一般而言，大學(xué)畢業(yè)生確實(shí)沒有突出的商業(yè)經(jīng)歷可供就業(yè)部門考查，企業(yè)只好用其他因素評(píng)估大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)劣。大學(xué)中的成績(jī)?nèi)缒芘c工作相關(guān)，應(yīng)是企業(yè)考慮的因素。 5.行政力量 企業(yè)的行政力量會(huì)影響到員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。有些員工會(huì)說“不在乎你干什么，而在于你為誰干”，實(shí)際上表明了在企業(yè)、政府和一些非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)都會(huì)存在一個(gè)事實(shí)：?jiǎn)T工的薪酬或晉升受到企業(yè)行政力量的影響。 五、設(shè)計(jì)流程 要使以技能為導(dǎo)向的薪酬制度有效運(yùn)行

21、，關(guān)鍵是進(jìn)行有效的技能評(píng)價(jià)。 這里所要評(píng)價(jià)員工的技能一定是能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生效益的行為能力，是在當(dāng)前工作中或不遠(yuǎn)的將來做出貢獻(xiàn)的能力。 技能工資的建立必須在員工的素質(zhì)模型基礎(chǔ)之上，根據(jù)員工所具備的個(gè)人素質(zhì)來確定其所獲得的報(bào)酬。 技能工資的設(shè)計(jì)與崗位工資設(shè)計(jì)的流程相似。不同的是評(píng)估的項(xiàng)目不同、評(píng)估方法不同、等級(jí)構(gòu)建不同。技能分析技能模塊技能模塊定價(jià)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)課程組建設(shè)計(jì)小組建立模型 組織戰(zhàn)略組織核心能力部門能力部門能力技術(shù)等級(jí)1技術(shù)等級(jí)2技術(shù)等級(jí)3技術(shù)等級(jí)4技術(shù)等級(jí)4技術(shù)等級(jí)3技術(shù)等級(jí)2技術(shù)等級(jí)1技術(shù)類型1技術(shù)類型3技術(shù)類型2技術(shù)類型6技術(shù)類型5技術(shù)類型4 技能模塊 技能模塊的創(chuàng)建： 就是將能力具體化為

22、一個(gè)個(gè)的知識(shí)與技能類型，然后在細(xì)化為具體的知識(shí)點(diǎn)和技能模塊。 關(guān)于人的技能：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等 專業(yè)技能：工程學(xué)、審計(jì)學(xué)等。創(chuàng)建技能模塊應(yīng)注意： 1、設(shè)計(jì)的首要目標(biāo) 某一領(lǐng)域的技能、培養(yǎng)多面手、二者結(jié)合 2、組織的工作特性 流程、崗位、對(duì)后備需求、對(duì)質(zhì)量需求 1、樓梯臺(tái)階模型 2、技術(shù)單元模型 3、工作積分累計(jì)模型 4、跨部門模型 建立模型六、能力薪資體系 能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織有

23、一種預(yù)測(cè)作用。麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族 成就導(dǎo)向（ACH） 主動(dòng)性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團(tuán)隊(duì)合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識(shí)技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） 能力模型的類型 核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型。 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組

24、織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。 通用電氣公司人力資源能力模型對(duì)業(yè)務(wù)的了解個(gè)性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵(lì)預(yù)報(bào)酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡(jiǎn)職能專家價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價(jià)值創(chuàng)造是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自 己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體

25、系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來實(shí)施的，也就是說，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。 能力模型及薪資建立的基本流程甄選員工開發(fā)績(jī)效管理薪酬/激勵(lì)制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績(jī)效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果能力與能力薪資掛鉤的幾種方案公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價(jià)值創(chuàng)造職位評(píng)價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是

26、借助職位評(píng)價(jià)過程 來實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全 部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評(píng)價(jià)法幾乎是完全相 反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來進(jìn)行基 本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。 傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_發(fā)能力而 獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來 確定加薪水平的做法。 能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對(duì)其總體 能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)掛鉤。 三大薪資體系的比較 基于職位、技能和能力的三大薪

27、酬結(jié)構(gòu)比較以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.1） 薪酬結(jié)構(gòu) 以所完成的工作和市場(chǎng)為基礎(chǔ) 價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象 報(bào)酬要素 價(jià)值的量化 報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制 賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù) 薪酬提升 晉升 管理者的關(guān)注重點(diǎn) 員工與工作的匹配 晉升與配置 通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.2） 員工的關(guān)注點(diǎn) 尋求晉升以掙到更多的薪酬 程序 職位分析 職位評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 清晰的期望 進(jìn)步的感覺 根據(jù)所完成工作的價(jià)值支付薪酬 缺點(diǎn) 潛在的官僚主義 潛在的靈活性不足以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.1） 薪酬結(jié)構(gòu) 以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場(chǎng)為基礎(chǔ) 價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象 技能板塊 價(jià)值的量化 技能水平 轉(zhuǎn)化

28、為薪酬的機(jī)制 技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià) 薪酬提升 技能的獲得 管理者的關(guān)注重點(diǎn) 有效地利用技能 提供培訓(xùn) 通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.2） 員工的關(guān)注點(diǎn) 尋求技能的提高 程序 技能分析 技能認(rèn)證 優(yōu)點(diǎn) 持續(xù)性學(xué)習(xí) 靈活性 人員使用數(shù)量的精簡(jiǎn) 缺點(diǎn) 潛在的官僚主義 對(duì)成本控制的要求較高以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.1） 薪酬結(jié)構(gòu) 以能力或能力開發(fā)和市場(chǎng)為依據(jù) 價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象 能力 價(jià)值的量化 能力水平 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制 能力認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià) 薪酬提升 能力開發(fā) 管理者的關(guān)注重點(diǎn) 確保能力帶來價(jià)值增值 提供能力開發(fā)的機(jī)會(huì) 通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本以能力為基礎(chǔ)的薪酬

29、結(jié)構(gòu)（2.2） 員工的關(guān)注點(diǎn) 尋求能力的提高 程序 能力分析 能力認(rèn)證 優(yōu)點(diǎn) 持續(xù)學(xué)習(xí) 靈活性 水平流動(dòng) 缺點(diǎn) 潛在的官僚主義 要求成本控制 第四節(jié) 績(jī)效工資的設(shè)計(jì)與管理 一、 績(jī)效工資的概念與特點(diǎn) 1、概念 基于績(jī)效的工資體系是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于薪酬是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)到組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此此種薪酬體系的設(shè)計(jì)有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效工資業(yè)績(jī)工資激勵(lì)工資業(yè)績(jī)加薪業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃全員激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃 參照馬克思的三種勞動(dòng)劃分方式，績(jī)效工資主要是根據(jù)

30、員工的第三種勞動(dòng)即凝固勞動(dòng)支付工資，以實(shí)際的最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式。 績(jī)效工資根據(jù)工作成績(jī)支付工資，支付的唯一或主要根據(jù)是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率，但在實(shí)踐中，由于績(jī)效難以定量，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多依據(jù)員工績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。 2.基于績(jī)效的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn) 與傳統(tǒng)工資形式相比，績(jī)效工資制有很多優(yōu)點(diǎn)： （1）有利于員工工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；獎(jiǎng)金授予的是擁有較高績(jī)效的人，因此，此種薪酬體系有利于組織總體績(jī)效水平的改善。 （2）由于績(jī)效目標(biāo)明確，因此，它能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上，有

31、利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)，避免了員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。 （3）薪酬支付實(shí)際上變成了一種可變成本，因此，它的實(shí)施減輕了組織固定成本開支的一些壓力，有助于組織根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整支付水平，不至于因?yàn)槌杀镜膲毫Χ萑肜Ь场?（4）指引努力方向、培育企業(yè)文化?？?jī)效薪酬模式可以向員工提供組織關(guān)于其業(yè)績(jī)的反饋信息。通過對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工不獎(jiǎng)勵(lì)或減少獎(jiǎng)勵(lì)，使員工認(rèn)識(shí)到薪資與努力是正相關(guān)的，有助于吸引和留住成就導(dǎo)向型的員工，并為員工指明努力的方向。 3.基于績(jī)效的薪酬體系的缺點(diǎn) （1）容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方、對(duì)績(jī)差者約束欠

32、缺的現(xiàn)象，而且在績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成員工瞞報(bào)業(yè)績(jī)的行為。因此，對(duì)員工業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確評(píng)估和有效監(jiān)督是績(jī)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。 （2）對(duì)員工進(jìn)行正確的績(jī)效評(píng)估越來越困難。報(bào)酬中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)很可能會(huì)流于形式。 （3）可能導(dǎo)致員工關(guān)注結(jié)果而不注重形式。此種薪酬體系有可能導(dǎo)致員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)忽視公司的總體利益。在執(zhí)行過程中還可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)，使企業(yè)文化受到負(fù)面影響。 （4）對(duì)團(tuán)隊(duì)的合作可能有不利影響。在組織實(shí)現(xiàn)一定的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，其績(jī)效獎(jiǎng)金總額通常是一個(gè)固定的數(shù)值，員工所分享的份額取決于個(gè)人績(jī)效

33、及績(jī)效在組織中的相對(duì)水平。因此，績(jī)效薪酬這種以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法，往往會(huì)造成在需要員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作時(shí)卻出現(xiàn)員工間的過度競(jìng)爭(zhēng)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4.基于績(jī)效的薪酬體系的適用條件 要有效發(fā)揮基于績(jī)效的薪酬體系的作用要注意： （1）基于績(jī)效的薪酬體系一般不單獨(dú)使用?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)組成部分，盡管它對(duì)員工的激勵(lì)和提升企業(yè)績(jī)效有一定的作用，但不能取代其他的薪酬計(jì)劃。只有與其他薪酬計(jì)劃密切配合，此薪酬計(jì)劃才能真正發(fā)揮作用。 （ 2）該薪酬計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略及其文化和價(jià)值觀保持一致。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及維護(hù)企業(yè)的價(jià)值規(guī)范是實(shí)行這種薪酬體系的主要目的，但

34、是如果組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或員工對(duì)其不理解，企業(yè)所獎(jiǎng)勵(lì)的行為和結(jié)果很可能與組織的目標(biāo)相背離。 （3）實(shí)施有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)必須要有完善的績(jī)效考評(píng)體系。 此種薪酬分析體系是以員工、群體甚至組織整體的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)勵(lì)支付的基礎(chǔ)，因此，如果沒有公平合理、準(zhǔn)確完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也就很難真正的發(fā)揮效用。另外，有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃還必須在績(jī)效和薪酬之間建立科學(xué)、合理 緊密聯(lián)系。 （4）此種薪酬計(jì)劃應(yīng)該保持一定的動(dòng)態(tài)性?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及員工的工作內(nèi)容、工作方式等情況不斷變化，要取得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功需要不斷修正組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并對(duì)原有的考核計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，保持一定的

35、動(dòng)態(tài)性。二、 績(jī)效薪酬的表現(xiàn)形式 績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。 它的基本特征是將員工的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括員工對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給員工的業(yè)績(jī)工資包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間有機(jī)結(jié)合在一起。根據(jù)美國(guó)1991年財(cái)富雜志對(duì)全球500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年前，這個(gè)比例僅為7%。1.計(jì)件制 一種是簡(jiǎn)單計(jì)件制，這種方法易于掌握，計(jì)算過程非常簡(jiǎn)

36、便，得到普遍采用。公式為：應(yīng)得工資完成件數(shù)每件工資率 這種方法將報(bào)酬與工作效率相結(jié)合，可以激勵(lì)員工的工作表現(xiàn)，產(chǎn)品數(shù)量多的員工收入比較多，可以使員工更加勤奮工作，減少員工偷懶。 另外一種是梅克里多計(jì)件制。這種計(jì)件制將工人分成三個(gè)等級(jí)，隨著等級(jí)變化工資率遞減10%。中等和劣等的工人獲得合理的報(bào)酬，優(yōu)等的工人則會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。 泰勒的差別計(jì)件制。這種計(jì)件制首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的要求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情況有差別地給予計(jì)件工資。2.計(jì)效制 由于計(jì)件制側(cè)重產(chǎn)品數(shù)量而相對(duì)忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況，其后又出現(xiàn)了計(jì)效制。計(jì)效制也有多種形式： （1）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制 這種獎(jiǎng)勵(lì)制度以節(jié)省工作時(shí)間的多少計(jì)算應(yīng)得的工資。當(dāng)工人

37、的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求高時(shí)，按照超出的百分率給予不同比例的獎(jiǎng)金。 （2）哈爾西50-50獎(jiǎng)金制 哈爾西50-50獎(jiǎng)金制的特點(diǎn)是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進(jìn)行五五分賬，若工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎(jiǎng)金是其節(jié)約工時(shí)的工資的一半，計(jì)算公式為： E TR + P(S-T)R 其中：E表示收入，R表示標(biāo)準(zhǔn)工資率，S為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，T為實(shí)際完成時(shí)間，P為分成率通常為1/2。 下面用一個(gè)例子說明這種計(jì)效制，如某工人工資率為25元工作時(shí)，預(yù)計(jì)用4個(gè)工作時(shí)可完成工作，但他在3小時(shí)內(nèi)完成了工作，他的收入是： E=253+1/2(4-3)25=87.5元 P(S-T)R部分即獎(jiǎng)金有可能大于TR的日薪，只要

38、P(S-T)T，即S3T，也就是當(dāng)工人的實(shí)際工作時(shí)間是預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的1/3時(shí)，他的獎(jiǎng)金會(huì)超過日薪。 （3）羅恩制 羅恩制的獎(jiǎng)金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時(shí)間占標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的百分比而定，計(jì)算公式是： E=TR+(S-T)/STR 或 E=TR1+(S-T)/S 下面舉例加以說明。某工人完成工作的實(shí)際時(shí)間為6小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為8小時(shí)，每小時(shí)工資率為20元，那么該工人的工資是： E=206+(8-6)/8206=150元 獎(jiǎng)金水平為25%，當(dāng)實(shí)際工作時(shí)間相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的一半時(shí)，所獲獎(jiǎng)金與哈爾西的計(jì)效制相同。 3. 傭金制 （1）單純傭金制 對(duì)銷售人員而言，單純傭金制是一種風(fēng)險(xiǎn)較大且挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的制度，計(jì)算公式

39、如下： 工資銷售產(chǎn)品數(shù)X產(chǎn)品擔(dān)架X提成比率 （2）混合傭金制 比如：阿凱在以單純傭金制計(jì)工資的公司推銷產(chǎn)品，但每個(gè)月都推銷那么多產(chǎn)品對(duì)阿凱來講太難了，于是他投靠了有300元無底薪的B公司。B公司推銷員的工資是這樣計(jì)算的： 收入銷售產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品單價(jià)提成比率底薪 盡管提成比率僅為2.5%，但每月能保證300元人民幣，同樣銷售180件單價(jià)100元的產(chǎn)品，阿凱的收入1801002.5%300750元，比原來的工資還多了120元。 不久后阿凱發(fā)現(xiàn)，盡管都是100元的產(chǎn)品，但B公司產(chǎn)品銷路太差，自己不僅常吃閉門羹，還經(jīng)常被客戶奚落，根本不如在A公司干得痛快，但自己又怎能再回A公司呢（3）超額傭金制 C公司的

40、產(chǎn)品賣得很紅火，使阿凱怦然心動(dòng)，但一看它的報(bào)酬，還得仔細(xì)算算。C公司的薪酬是這樣計(jì)算的： 收入銷出產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品單價(jià)提成比率- 定額產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品單價(jià)提成比率 即必須完成一定的定額才能開始有所收入。按3月份銷售的平均水平來看，100元產(chǎn)品平均每人銷出600件，定額銷售總額為200件，提成比率也是2.5%，收入=1006002.5%1002002.51000元 做得好的還會(huì)收入更高，于是阿凱下定決心投奔C公司。 從以上三種傭金制可以看出，根據(jù)產(chǎn)品銷售狀況不同，應(yīng)制定不同的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，才能保證在最少獎(jiǎng)金支出的比例上實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。 三、績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)流程 績(jī)效薪酬的計(jì)量基礎(chǔ)是員工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，如果

41、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估沒有說服力，那么整個(gè)績(jī)效工資制度就毀于一旦，因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是績(jī)效工資的核心。工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段可以分為正式體系和非正式體系。非正式體系主要是依靠管理人員對(duì)員工工作的個(gè)人主觀判斷；正式體系建立在完整的評(píng)估系統(tǒng)之上，強(qiáng)調(diào)評(píng)估的客觀性和公正性。 1.確定評(píng)估目標(biāo)及其制定原則 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的是為付給員工合理的勞動(dòng)報(bào)酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮員工個(gè)人的能力和創(chuàng)造性，使員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)趨向一致。因此，制定切實(shí)、可行的評(píng)估目標(biāo)是績(jī)效工資制度的基礎(chǔ)。評(píng)估目標(biāo)的確定要遵守以下原則： （1）評(píng)估目標(biāo)一定要為員工所接受、認(rèn)可，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)一定要在上下級(jí)之間、主管與員工之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；

42、（2）業(yè)績(jī)測(cè)量手段要客觀、可靠和公正。評(píng)估后要將規(guī)劃業(yè)績(jī)和實(shí)際業(yè)績(jī)的差距及時(shí)反饋給被評(píng)估者，聽取被評(píng)估者的意見，和被評(píng)估者進(jìn)行充分的交流； （3）對(duì)非業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，要幫助和督促被評(píng)估者制定完善的計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)或提供改善的工作條件，使員工迎頭趕上； （4）對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，如提供晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)等，從內(nèi)外兩個(gè)方面激勵(lì)優(yōu)秀者為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。 2.選擇業(yè)績(jī)要點(diǎn)（評(píng)估指標(biāo)） 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要選擇一些有代表性的業(yè)績(jī)要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能夠全面、客觀地反映被評(píng)估者的業(yè)績(jī)，有利于評(píng)估者作出公正的評(píng)價(jià)。 不同企業(yè)在業(yè)績(jī)要點(diǎn)的選擇上側(cè)重不同。此外，在業(yè)績(jī)要素的選擇上要注

43、意：特定的評(píng)估方式只允許選擇特定的業(yè)績(jī)要點(diǎn)；避免選擇與工作關(guān)系不大、純屬個(gè)人特點(diǎn)和行為的要素；培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的文化氛圍，盡管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果與員工的收入或工資直接聯(lián)系，但業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估最終日標(biāo)是為了激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性，而非局限于工資發(fā)放。 3.確定評(píng)估方式 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方法很多，但先進(jìn)的評(píng)估方法一是要體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評(píng)估效果，突破為評(píng)估而評(píng)估，為報(bào)酬而評(píng)估的傳統(tǒng)框架。 （1）自我評(píng)估 自我評(píng)估是一種比較民主的評(píng)估方法，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中經(jīng)常使用。這些方法強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化，做法是評(píng)估主管部門首先設(shè)計(jì)一張表格，將各項(xiàng)自我評(píng)估指標(biāo)列在表格上，包括出勤率、工作效率、工作質(zhì)

44、量、安全操作、合作精神以及責(zé)任感等；然后，被評(píng)估者自己填寫表格，評(píng)定分值；最后，評(píng)估主管者根據(jù)評(píng)估表與被評(píng)估者交換意見。自我評(píng)估方式易于上下級(jí)之間的交流和信息反饋，也節(jié)省了繁雜的評(píng)估所耗費(fèi)的人力、物力和時(shí)間，缺點(diǎn)是需要對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行檢查和再評(píng)定。 （2）圖解化評(píng)分法 圖解化評(píng)分法主要采取定量分析和指標(biāo)對(duì)比的方法，具體操作步驟為： 首先，制定一些與業(yè)績(jī)相關(guān)的要素，包括工作質(zhì)量、知識(shí)技能、合作精神、誠(chéng)實(shí)性、守時(shí)性及主動(dòng)性等個(gè)人品質(zhì)要素；其次，根據(jù)這些要素，為被評(píng)估者逐個(gè)評(píng)分，例如，采取5分制或100分制的方法，最高分代表最佳值；最后，將每一個(gè)分值累計(jì)加總，得出一個(gè)綜合分值。 圖解化分析法的實(shí)質(zhì)是一

45、種“行為針對(duì)性評(píng)分”方法，它主要是對(duì)評(píng)分系列中每一個(gè)與級(jí)別對(duì)應(yīng)的行為分別做出描述，每一個(gè)工作崗位都有相關(guān)的行為系列，通過員工的業(yè)績(jī)要素與特定行為的聯(lián)結(jié)，即可以明確在特定崗位上的員工行為標(biāo)準(zhǔn)，也可以斷定員工實(shí)際達(dá)到的業(yè)績(jī)水平，或者說達(dá)標(biāo)程度。 圖解化分析法在使用時(shí)要針對(duì)不同崗位的員工制定不同的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績(jī)要素的規(guī)定和組合要有區(qū)別。例如，對(duì)管理者要側(cè)重評(píng)估“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“開創(chuàng)精神”、“合作精神”等特征；對(duì)一般員工，要側(cè)重評(píng)估“專業(yè)技能”、“誠(chéng)實(shí)守時(shí)”、“勤奮努力”等特征。 （3）多人比較法 多人比較法不是針對(duì)某一員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，而是在多人之間根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行排名后，進(jìn)行分配和獎(jiǎng)勵(lì)。常用的排名方式

46、有：個(gè)人排名、小組排名。個(gè)人排名是將所有的被評(píng)估者從好到差排序，按照名次評(píng)定等級(jí)；小組排名是將被評(píng)估者按照業(yè)績(jī)歸類，各類別代表不同的業(yè)績(jī)層次。業(yè)績(jī)最佳者在頂級(jí)小組；業(yè)績(jī)最差者在底層小組。 （4）評(píng)估報(bào)告法 評(píng)估者以書面的形式對(duì)被評(píng)估者做出全面、客觀、具體的評(píng)估報(bào)告，其主要內(nèi)容是：被評(píng)估者的主要優(yōu)缺點(diǎn)，評(píng)估期的主要業(yè)績(jī)，被評(píng)估者的未來發(fā)展?jié)撃芗澳軌虮憩F(xiàn)為被評(píng)估者能力、素質(zhì)的一些重要事件、成績(jī)和失誤等。 評(píng)估報(bào)告法多是上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的評(píng)估，采取自上而下的操作方式，有利于員工的集中管理，但評(píng)估的有效性依賴于評(píng)估體系和評(píng)估者的客觀公正。在國(guó)外一些企業(yè)中，這種方式也被用于下級(jí)評(píng)估上級(jí)主管，即采取下屬為上

47、屬打分的形式評(píng)定管理者的工作業(yè)績(jī)。目的是為了使下級(jí)對(duì)上級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)和工作情況有評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也利于企業(yè)全面掌握各級(jí)主管人員的情況。 4、進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果計(jì)算薪金補(bǔ)充資料： 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃內(nèi)涵績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：起源與作用 傳統(tǒng)上的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只是支付給高層管理人員（獎(jiǎng)金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時(shí)生產(chǎn)工人。員

48、工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤(rùn)依然重要，但其他一些無形的價(jià)值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性、生產(chǎn)或服務(wù)周期。 企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到浮動(dòng)型績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。通過分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了自己的績(jī)效，而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營(yíng)狀況變化而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)

49、與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo) 2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善 1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競(jìng)爭(zhēng) 3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì) 4、有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一 個(gè)重要組成部分 。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其

50、文化和價(jià)值觀保持一 致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。 實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績(jī)效管理體系 。有效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類型特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)金Lump Sum Bonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃Individual Incentives成功分享計(jì)劃Success SharingPlans收益分享計(jì)劃Gain Sharing利潤(rùn)分享計(jì)劃Profit Sharing績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃GroupIncentives績(jī)效加薪Merit Pay基本薪

51、酬增加與績(jī)效加薪加薪可能存在的問題 經(jīng)濟(jì)上的問題； 缺乏彈性 永久性 集中在個(gè)人 基本薪酬增加的途徑 普遍加薪 績(jī)效加薪計(jì)劃 生活成本加薪簡(jiǎn)單績(jī)效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度8%5%3%1%0%市場(chǎng)化績(jī)效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市場(chǎng)定位差距績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪薪酬水平績(jī)效水

52、平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000基于薪資比較比率的績(jī)效加薪績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)建議績(jī)效加薪百分比（）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績(jī)效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績(jī)效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績(jī)效良好）7-96-8-RI（尚有改進(jìn)余地）5-7-NA（績(jī)效不佳）-以績(jī)效、相對(duì)薪酬水平及時(shí)間為基礎(chǔ)的加薪計(jì)劃薪酬水平績(jī)效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%69個(gè)月6-7%912個(gè)月4-5%

53、1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月勝任6-7%810個(gè)月4-5%1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月合格4-5%912個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月0不令人滿意0-2%1215個(gè)月000月/季度浮動(dòng)薪酬1、部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算 公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)= - （部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)） 2、各部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額的計(jì)算 部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額= 部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 本部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià) 3、部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算 本部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額 部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均

54、單價(jià)= - （員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)） 4、員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資的計(jì)算 員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資= 員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)月/季度浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）的確定步驟一：公司季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎(jiǎng)金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎(jiǎng)金總額的確定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎(jiǎng)金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）創(chuàng)造了高度成功的特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，該計(jì)劃既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最

55、高價(jià)值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對(duì)于公司的利潤(rùn)產(chǎn)生決定性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：盡管這一計(jì)劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計(jì)劃實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及實(shí)施條件所謂個(gè)人績(jī)效

56、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，顧名思義，就是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。 企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件： 其一，從工作角度來看，員工個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績(jī)效 其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定 其三 ，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度，但企業(yè)支付給 員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會(huì)被自動(dòng)累積到員工的基本薪酬當(dāng)中 。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。 根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績(jī)效衡

57、量系 統(tǒng)，會(huì)比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測(cè)勞動(dòng)力成本，有利 于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員 工基本薪酬的問題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不 是以主觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在 對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn) 適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對(duì)于管理類和技術(shù)類員工不太 適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡 量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬 的事情，而對(duì)于其他的事情則傾向于不管不問 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能

58、不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎(jiǎng)勵(lì) 計(jì)劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可 能會(huì)不一致 。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃-直接計(jì)件工資計(jì)劃 薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)（比如1小時(shí)）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。 這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃 所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)

59、準(zhǔn)工資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的時(shí)間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一個(gè)變種是Bedeaux計(jì)劃，它是直接計(jì)件計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡(jiǎn)單的活動(dòng)，并且確定達(dá)到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時(shí)間。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃-差額計(jì)件工資計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：海爾塞（Halsey）計(jì)件工資計(jì)劃 企業(yè)通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生的收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的形式分享。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：羅曼/甘特計(jì)件工資計(jì)

60、劃羅曼（Rowan）計(jì)件工資計(jì)劃：與海爾塞計(jì)劃類似，隨著所節(jié)約的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎(jiǎng)，若他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎(jiǎng)。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）甘特（Gantt）計(jì)件工資計(jì)劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工，計(jì)件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此，