李寧公司人資項(xiàng)目一

1、李寧公司人資項(xiàng)目一 行政總監(jiān)孫明致開(kāi)幕辭并主持會(huì)議 新華信董事長(zhǎng)趙民講話 新華信項(xiàng)目組匯報(bào) 李寧項(xiàng)目組匯報(bào) 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報(bào)會(huì)結(jié)束今日議程 行政總監(jiān)孫明致開(kāi)幕辭并主持會(huì)議 新華信董事長(zhǎng)趙民講話 新華信項(xiàng)目組匯報(bào) 李寧項(xiàng)目組匯報(bào) 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報(bào)會(huì)結(jié)束今日議程 行政總監(jiān)孫明致開(kāi)幕辭并主持會(huì)議 新華信董事長(zhǎng)趙民講話 新華信項(xiàng)目組匯報(bào) 李寧項(xiàng)目組匯報(bào) 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報(bào)會(huì)結(jié)束今日議程 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說(shuō)明書(shū) 林海峰 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè) 周穎源 人力資源管理流程方案

2、 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程項(xiàng)目整體進(jìn)度制作職務(wù)說(shuō)明書(shū)建立績(jī)效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)周次123456/78/9101112日期9月3日9月25日10月28日10月12日11月19日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)人力資源管理流程企業(yè)文化建設(shè)人力資源項(xiàng)目提交成果文件共27份階段WordExcelPowerpoint啟動(dòng)項(xiàng)目建議書(shū)0816啟動(dòng)會(huì)材料0820二績(jī)效考評(píng)手冊(cè)1116KPI指標(biāo)體系1116能力注釋表1116績(jī)效考評(píng)表1116能力要求匯總1116階段匯報(bào)0925績(jī)效培訓(xùn)0911四員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)1116培訓(xùn)管理辦法1116招聘管理辦法1116.入職及試用期管理辦

3、法1116任職資格管理辦法1116職級(jí)調(diào)整表1116階段匯報(bào)1116人力資源管理流程1116職業(yè)發(fā)展附表1116三薪酬管理規(guī)定1116崗位工資表1116海氏評(píng)分匯總1116階段匯報(bào)1026薪酬培訓(xùn)0915一工作描述體系1116崗位工作規(guī)范1116階段匯報(bào)0911職務(wù)說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)0910項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€(gè)從職務(wù)說(shuō)明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相關(guān)性我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅(jiān)持的開(kāi)放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實(shí)際情況更新，因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評(píng)與薪酬實(shí)施過(guò)程中所出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)堅(jiān)持通過(guò)考評(píng)和薪酬委員會(huì)的組織程序進(jìn)行解決考評(píng)開(kāi)始，各

4、部門必須做好考評(píng)計(jì)劃，提交人力資源部，保證考評(píng)按計(jì)劃順利進(jìn)行經(jīng)過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過(guò)渡的階段，還沒(méi)有進(jìn)入成熟期信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過(guò)程企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)

5、進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過(guò)渡到以品牌建設(shè)和對(duì)價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開(kāi)發(fā)采購(gòu)銷售國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)/品牌技術(shù)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)開(kāi)發(fā)采購(gòu)銷售國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)/品牌技術(shù)財(cái)務(wù)人力資源外包業(yè)務(wù)未來(lái)現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)公司定位對(duì)人力資源提出了更高的要求:即未來(lái)的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì)、專業(yè)素

6、質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識(shí)信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開(kāi)發(fā)采購(gòu)銷售國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)/品牌技術(shù)財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備專業(yè)化支持溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識(shí)內(nèi)部溝通能力內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng)人力資源工作信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談一 觀念認(rèn)識(shí)問(wèn)題公司的人力資源工作處于被動(dòng)低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因，公司管理層并沒(méi)有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒(méi)有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動(dòng)狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒(méi)有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價(jià)值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)

7、部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個(gè)重要原因整個(gè)組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談二 工作溝通問(wèn)題行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)人力資源部部門經(jīng)理 1部門經(jīng)理 3營(yíng)銷總監(jiān)部門經(jīng)理 2員工 1員工 3員工 2人力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進(jìn)而無(wú)法向上級(jí)反映相關(guān)情況組織各個(gè)部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面?；鶎訂T工，尤其是開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)部分基層員工不能及時(shí)準(zhǔn)確了解公司的人事信息信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談組織溝通有效性取決

8、于溝通氛圍、溝通機(jī)制和溝通技巧三個(gè)層面的保證，而溝通氛圍和溝通機(jī)制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因組織文化提供的溝通氛圍授權(quán)與溝通機(jī)制溝通的時(shí)機(jī)與技巧李寧在溝通氛圍和機(jī)制上都存在缺陷信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談李寧目前的計(jì)劃制定流程混亂，該負(fù)責(zé)的沒(méi)有負(fù)責(zé)，而不該全面負(fù)責(zé)的卻要全面負(fù)責(zé)，結(jié)果造成計(jì)劃過(guò)程效用很低總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)下期預(yù)算計(jì)劃預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)表格計(jì)劃目標(biāo)要求預(yù)算計(jì)劃起草其他部門匯總正式通知監(jiān)控完成財(cái)務(wù)部編制計(jì)劃 審閱同意主管總監(jiān)審閱計(jì)劃匯總存檔監(jiān)控實(shí)施實(shí)施計(jì)劃職責(zé)錯(cuò)位名存實(shí)亡介入太遲李寧的計(jì)劃制定流程存在由下向上制定目標(biāo)的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的

9、貫徹實(shí)施2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前完成2002年銷售預(yù)算，說(shuō)明及支持需求說(shuō)明書(shū)完成費(fèi)用要素預(yù)算說(shuō)明及說(shuō)明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計(jì)劃及說(shuō)明完成各部門費(fèi)用預(yù)算及說(shuō)明完成各事業(yè)部預(yù)算及說(shuō)明各部門完成上半年工作計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計(jì)劃并提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論總經(jīng)理向CEO及董事會(huì)提交2002年年度預(yù)算及工作計(jì)劃信息來(lái)源:李寧公司所供資料造成計(jì)劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要

10、由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒(méi)有負(fù)擔(dān)起戰(zhàn)略分解的任務(wù)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)人力資源部經(jīng)理部門經(jīng)理 1部門經(jīng)理 2部門經(jīng)理 n信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談總監(jiān)的核心職責(zé)就是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的資源籌劃和初步分配SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅五力 分析 經(jīng)銷商 供應(yīng)商 替代品 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定發(fā)展目標(biāo) 預(yù)測(cè)進(jìn)入行業(yè) 市場(chǎng)份額 銷售額 利潤(rùn)資源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設(shè)計(jì) 資金投入計(jì)劃 人事安排 信息系統(tǒng)設(shè)計(jì) 控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)資源籌集 財(cái)務(wù)規(guī)劃-資金來(lái)源 人力資源規(guī)劃 爭(zhēng)取政府支持 爭(zhēng)取供應(yīng)商支持 爭(zhēng)取銷售渠道支持 爭(zhēng)取其他戰(zhàn)略伙伴支持發(fā)展進(jìn)度 確立不同階段子目

11、標(biāo) 產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì) 工藝和產(chǎn)能選擇 設(shè)施選址與布置 建立質(zhì)量控制體系 供應(yīng)鏈管理 綜合運(yùn)作計(jì)劃總監(jiān)職責(zé)范圍部門經(jīng)理職責(zé)范圍總經(jīng)理職責(zé)范圍信息發(fā)展部、市場(chǎng)部職責(zé)范圍因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并通過(guò)有效的溝通方式傳遞下去，推動(dòng)下屬開(kāi)展工作戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)新華信建議李寧重新調(diào)整計(jì)劃流程，總監(jiān)要對(duì)相關(guān)計(jì)劃的組織和要求負(fù)責(zé)，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能總經(jīng)理人力資源/行政部部門經(jīng)理總監(jiān)制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃制定計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定相關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃

12、監(jiān)控完成 審閱同意？監(jiān)控實(shí)施實(shí)施計(jì)劃匯總存檔 審閱同意？在建議的計(jì)劃流程模式下，對(duì)總監(jiān)的KPI指標(biāo)都加入了相關(guān)戰(zhàn)略報(bào)告一項(xiàng)指標(biāo)，作為督促其進(jìn)行戰(zhàn)略分解的手段行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總監(jiān)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃及執(zhí)行報(bào)告生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施報(bào)告KPI要求的戰(zhàn)略報(bào)告通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的交接信號(hào)部門 2業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開(kāi)，業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談?wù)埱蟀l(fā)出工作指令允許發(fā)出?發(fā)出工作指令允許接收?接受工作指令不接受工作指令接收

13、工作指令部門 1總監(jiān) 1部門 2參與協(xié)調(diào)調(diào)整工作指令李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和計(jì)劃報(bào)告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過(guò)若干的過(guò)程和環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)授權(quán)職務(wù)資料審批工作計(jì)劃考核工作報(bào)告激勵(lì)激勵(lì)政策培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過(guò)程設(shè)想上級(jí)提供下級(jí)執(zhí)行信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式部門一咨詢李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過(guò)程設(shè)想?yún)f(xié)作交叉培訓(xùn)部門二有效管理溝通的兩個(gè)基本原則例外原則需知原則 特殊的信息 偏離計(jì)劃的信息 突發(fā)事件的信息 不合政策的信息允許向上傳遞允許向下傳遞 下屬完成

14、工作需要的信息 關(guān)鍵的信息 已經(jīng)變動(dòng)的信息建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵(lì)部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)上直接溝通總監(jiān) 1總監(jiān) 2部門 2部門 1接受工作指令準(zhǔn)備發(fā)出工作指令參與協(xié)調(diào)常規(guī)？重要？信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談建議工作橫向溝通流程模式是否是否發(fā)出工作指令允許發(fā)出?常規(guī)？重要？是否是否允許接受?信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談三 培訓(xùn)入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長(zhǎng)時(shí)間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對(duì)管理層培訓(xùn)多，對(duì)基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個(gè)崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或降低運(yùn)作成本，同時(shí)員工長(zhǎng)時(shí)間

15、處于對(duì)工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動(dòng)，成為公司員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定因素信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談五 員工發(fā)展員工的職業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)于單一，更多的是通過(guò)工作豐富化和擴(kuò)大化來(lái)提高員工滿意度員工普遍反映對(duì)內(nèi)部發(fā)展道路不清楚信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談六 激勵(lì)政策薪資調(diào)整頻率過(guò)低，不能起到激勵(lì)作用公司整體的激勵(lì)政策偏向于少獎(jiǎng)多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動(dòng)性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動(dòng)率高，初步分析原因是這兩個(gè)部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動(dòng)蕩，該問(wèn)題從1998年即有跡象，1999年開(kāi)始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得

16、到解決 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說(shuō)明書(shū) 林海峰 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè) 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程工作描述體系包括縱向和橫向兩個(gè)維度流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)李寧公司工作描述體系包含五個(gè)層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書(shū)公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級(jí)

17、關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計(jì)劃制定的依據(jù)總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開(kāi)展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對(duì)不同部門開(kāi)展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項(xiàng)工作開(kāi)展情況，通過(guò)何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開(kāi)展工作總監(jiān)管理不同部門占用時(shí)間比例通過(guò)表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開(kāi)展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費(fèi)的時(shí)間部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4 . 5 . 2部門組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項(xiàng)

18、通過(guò)部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對(duì)完整的工作職能確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)工作描述體系是實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在不足 制定 人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細(xì)了解公司未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通根據(jù)上年評(píng)估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對(duì)人力資源的需求通過(guò)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來(lái)半年到一年的人力資源計(jì)劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對(duì)各部門計(jì)劃進(jìn)行匯

19、總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個(gè)公司的人力資源規(guī)劃與計(jì)劃便于人力資源部門對(duì)公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀工作描述體系是人力資源管理工作實(shí)施開(kāi)展的重要前提內(nèi)容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來(lái)公司人力資源的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期計(jì)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度的招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施員工錄用對(duì)新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)合理的薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效，決定獎(jiǎng)懲制

20、訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施成果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵(lì)制度員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃前提條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級(jí)與員工自身對(duì)發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績(jī)效考核 與激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對(duì)公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵(lì)制度工作描述體系由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選

21、擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開(kāi)發(fā)計(jì)劃，籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo)薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來(lái)建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系小組一工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ)部門一部門二崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二部門間各崗位工作流程工作描

22、述體系工作描述體系的制作過(guò)程就是進(jìn)一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過(guò)程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系小組一崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說(shuō)明書(shū) 林海峰 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè) 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程績(jī)效考評(píng)層次結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)考評(píng)50%態(tài)度考評(píng)20%能力考評(píng)30%考評(píng)總分計(jì)劃完成考評(píng)10%KPI考評(píng)90%硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)

23、導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分薪酬考評(píng)體系 KPI指標(biāo)體系 季度/年度績(jī)效考評(píng)表 績(jī)效考評(píng)手冊(cè)李寧公司KPI指標(biāo)體系說(shuō)明(一)每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說(shuō)明表（對(duì)某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說(shuō)明表，在KPI組成表的KPI說(shuō)明一欄給予簡(jiǎn)短的說(shuō)明?？荚u(píng)周期：指的是考評(píng)的頻度，即多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評(píng)項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說(shuō)明：對(duì)KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評(píng)人和被考評(píng)人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3

24、-5個(gè)KPI指標(biāo)對(duì)崗位業(yè)績(jī)影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開(kāi)展某項(xiàng)工作，公司將加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定。李寧公司KPI指標(biāo)體系說(shuō)明(二)計(jì)算方式指的是計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評(píng)分表中列明打分方法。信息來(lái)源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜?biāo)使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評(píng)分表中，評(píng)分表通常由被考核人的直接上級(jí)填寫(xiě)，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫(xiě)，在表頭有明確的填寫(xiě)人注釋。部分KPI說(shuō)明表以多個(gè)表格的形

25、式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。李寧公司KPI指標(biāo)確定過(guò)程新華信項(xiàng)目成員人力資源部成員考評(píng)人被考評(píng)人被考評(píng)人KPI指標(biāo)KPI確定方法KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作

26、內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容硬指標(biāo)與軟指標(biāo)在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行全面考評(píng)，有助于衡量被考評(píng)人的全面績(jī)效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過(guò)硬指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)軟指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績(jī)作主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評(píng)人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個(gè)工作業(yè)績(jī)考評(píng)體系中的權(quán)重，制定出適合被考評(píng)人的考核指標(biāo)選擇KPI指標(biāo)的原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求

27、，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過(guò)程縮短，提高考評(píng)工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考評(píng)內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評(píng)定界限清楚原則：每項(xiàng)KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說(shuō)明表信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評(píng)分表表一：季度安全分析報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的安全分析報(bào)告從以下三方面評(píng)分表二：系統(tǒng)資源使用報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報(bào)告從以下三方面評(píng)分信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評(píng)分表表三：流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)

28、針對(duì)信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表從以下二方面評(píng)分表四：行業(yè)分析體系建立報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表從以下二方面評(píng)分信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來(lái)源整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機(jī)次數(shù)整理備案對(duì)報(bào)告打分安全信息季度報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分系統(tǒng)資源使用報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分流程合理性分析季度報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分行業(yè)分析體系建設(shè)季度報(bào)告提高系統(tǒng)安全報(bào)告系統(tǒng)資源使用報(bào)告流程管理季度報(bào)告行業(yè)分析體系建設(shè)報(bào)告SAP、NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況新

29、店MIS系統(tǒng)數(shù)接受考評(píng)反饋薪酬考評(píng)體系介紹 KPI指標(biāo)體系 季度/年度績(jī)效考評(píng)表 績(jī)效考評(píng)手冊(cè)季度考核表:自評(píng)部分季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)(一)季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)(二)季度考核表:人力資源部匯總季度考核表:改進(jìn)建議年度考核表:態(tài)度考評(píng)(一)年度考核表:態(tài)度考評(píng)(二)年度考核表:能力考評(píng)(一)年度考核表:能力考評(píng)(二)年度考核表:人力資源部匯總年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表年度考核表:績(jī)效考評(píng)工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一)年度考核表:績(jī)效考評(píng)工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二)薪酬考評(píng)體系介紹 KPI指標(biāo)體系 季度/年度績(jī)效考評(píng)表 績(jī)效考評(píng)手冊(cè)總論：績(jī)效考評(píng)目的與用途目的績(jī)效考評(píng)是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡

30、量員工工作狀況和效果的考核方式，通過(guò)制定有效、客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績(jī)效考評(píng)使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過(guò)對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對(duì)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對(duì)培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果總論：績(jī)效考評(píng)原則公開(kāi)的原則：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過(guò)協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過(guò)程是公開(kāi)的、制度化的客觀性原則：用事實(shí)說(shuō)話，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)反饋

31、的原則：在績(jī)效考評(píng)后，人力資源部把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，同時(shí)聽(tīng)取被考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果的意見(jiàn)，對(duì)考評(píng)結(jié)果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或作出解釋公私分明原則：績(jī)效考評(píng)是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考評(píng)工作時(shí)效性原則：績(jī)效考評(píng)是對(duì)考評(píng)期內(nèi)工作成果的綜合的評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考評(píng)期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考評(píng)期的業(yè)績(jī)總論：績(jī)效考評(píng)周期與時(shí)間安排公司績(jī)效考評(píng)包括季度績(jī)效考評(píng)和年度績(jī)效考評(píng)季度考評(píng)一年開(kāi)展四次，第一季度考評(píng)時(shí)間是3月31日4月15日， 第二季度考評(píng)時(shí)間是6月30日7月15日 第三季度考評(píng)時(shí)間是9月30日1

32、0月15日 第四季度考評(píng)時(shí)間是12月30日第二年1月15日年度考評(píng)一年開(kāi)展一次，考評(píng)時(shí)間是本年12月30日第二年2月10日總論：考評(píng)者與被考評(píng)者基層崗位員工的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)總監(jiān)總監(jiān)的績(jī)效考評(píng)者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績(jī)效考評(píng)實(shí)施過(guò)程，并將評(píng)估結(jié)果匯總報(bào)給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評(píng)估最終人，但是保留對(duì)評(píng)估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績(jī)效評(píng)估會(huì)，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評(píng)期內(nèi)累計(jì)不到崗超過(guò)1個(gè)月的員工不參與本季度考評(píng)年度考評(píng)

33、期內(nèi)累計(jì)不到崗超過(guò)3個(gè)月的員工不參與本年度考評(píng)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：指標(biāo)體系李寧公司績(jī)效考評(píng)體系包括以下方面：業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，指各崗位員工通過(guò)努力所取得的工作成績(jī)能力考評(píng)指標(biāo)，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項(xiàng)能力態(tài)度考評(píng)指標(biāo)，指各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：業(yè)績(jī)考評(píng)業(yè)績(jī)考評(píng)是對(duì)員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評(píng)，它是對(duì)組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效考評(píng)的核心內(nèi)容業(yè)績(jī)考評(píng)包括KPI考評(píng)與工作計(jì)劃完成情況考評(píng)兩項(xiàng)內(nèi)容績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：業(yè)績(jī)考評(píng)工作計(jì)劃完成情況考評(píng)為了全面考評(píng)員工工作業(yè)績(jī)，除了使用KPI指標(biāo)，公司還需要對(duì)員工考評(píng)期內(nèi)

34、工作計(jì)劃完成情況作出評(píng)估，工作計(jì)劃完成情況的考評(píng)是對(duì)KPI考評(píng)必要的補(bǔ)充由于工作計(jì)劃完成情況評(píng)分由有較大的主觀性，公司需要對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，而且需要跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對(duì)考評(píng)結(jié)果給予審核KPI與工作計(jì)劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評(píng)與工作計(jì)劃完成情況考評(píng)所占比重不同，人力資源部年初需要同考評(píng)人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計(jì)劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績(jī)中KPI與工作計(jì)劃的權(quán)重分配新華信建議李寧公司2002年績(jī)效考評(píng)KPI與工作計(jì)劃完成情況權(quán)重為：90%：10%績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：能力考評(píng)員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，公司?duì)員工的考評(píng)主要針對(duì)該崗位所需5個(gè)核心能

35、力考評(píng)，每個(gè)核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評(píng)是考評(píng)員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來(lái)的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考評(píng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評(píng)定能力考評(píng)方式員工年度考評(píng)中包括能力考評(píng)，被考評(píng)人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同對(duì)該員工考評(píng)，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項(xiàng)核心能力，參考核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時(shí)考評(píng)人需要注明該員工獲得此考評(píng)得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定員工的實(shí)際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過(guò)5項(xiàng)核心能力考評(píng)

36、得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評(píng)得分績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：態(tài)度考評(píng)（一）態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)?？?jī)效考評(píng)內(nèi)容：態(tài)度考評(píng)（二）員工工作態(tài)度主要考評(píng)以下方面：出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)正確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度

37、考評(píng)方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長(zhǎng)期的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施處理問(wèn)題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)督導(dǎo)級(jí)員工工作態(tài)度主要考評(píng)以下方面：做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問(wèn)題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重58%，工

38、作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20%成長(zhǎng)期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度權(quán)重20.5%成熟期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%衰退期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重68%，工作能力權(quán)重16%，工作態(tài)度權(quán)重16%更生期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%新華信建議李寧公司2002年績(jī)效考評(píng)中三者的權(quán)重分配為：工作業(yè)績(jī)權(quán)重50%，工作能力權(quán)重30%，工作態(tài)度權(quán)重20%績(jī)效考評(píng)實(shí)施：績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督年度績(jī)效考評(píng)工作組長(zhǎng)：總經(jīng)理副組長(zhǎng)：行政總監(jiān)執(zhí)行副組長(zhǎng)：人力資源部經(jīng)理其它小組成員：財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營(yíng)

39、銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考評(píng)的總體要求，執(zhí)行副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績(jī)效考評(píng)，副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)監(jiān)督考評(píng)過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考評(píng)中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負(fù)責(zé)收集整理各部門考評(píng)結(jié)果績(jī)效考評(píng)小組工作內(nèi)容詳見(jiàn)年度績(jī)效考評(píng)流程績(jī)效考評(píng)實(shí)施：績(jī)效考評(píng)者培訓(xùn)考評(píng)者培訓(xùn)的目的通過(guò)培訓(xùn)，使考評(píng)者掌握績(jī)效考評(píng)相關(guān)技能，熟悉考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，分享考評(píng)經(jīng)驗(yàn)，掌握考評(píng)方法，克服考評(píng)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題績(jī)效考評(píng)體系對(duì)考評(píng)者的要求要求績(jī)效考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的業(yè)務(wù)有充分的了解要求績(jī)效考評(píng)者熟練掌握考評(píng)的基本原理及操作實(shí)務(wù)。要求績(jī)效考評(píng)者必須在考評(píng)過(guò)程中與被考評(píng)者進(jìn)行有效的溝通和交流績(jī)效考評(píng)者培訓(xùn)內(nèi)容人力資源部

40、根據(jù)績(jī)效考評(píng)小組成員對(duì)績(jī)效考評(píng)制度的掌握情況，在每年年度績(jī)效考評(píng)實(shí)施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)軟指標(biāo)評(píng)分表及硬指標(biāo)計(jì)算公式績(jī)效考評(píng)流程績(jī)效考評(píng)方法以及考評(píng)實(shí)施過(guò)程應(yīng)注意的問(wèn)題績(jī)效考評(píng)實(shí)施：年初考評(píng)內(nèi)容調(diào)整根據(jù)被考評(píng)人本年度工作具體情況對(duì)該員工績(jī)效考評(píng)表各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整本年度該員工績(jī)效考評(píng)中KPI指標(biāo)內(nèi)容、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)流程本年度該員工工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力的權(quán)重分配本年度KPI考評(píng)與計(jì)劃完成情況考評(píng)權(quán)重分配績(jī)效考評(píng)實(shí)施：季度績(jī)效考評(píng)季度績(jī)效考評(píng)內(nèi)容季度績(jī)效考評(píng)以工作業(yè)績(jī)考評(píng)為主，包括KPI指標(biāo)考評(píng)、季度工作計(jì)劃完成考評(píng)季度績(jī)效考評(píng)流程收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，

41、KPI考評(píng)數(shù)據(jù)提供方在3個(gè)工作日內(nèi)需提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)，被考評(píng)人在3個(gè)工作日內(nèi)提供軟指標(biāo)報(bào)告和季度工作報(bào)告考評(píng)KPI：季度末月28日到30日，績(jī)效考評(píng)人在取得考評(píng)數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報(bào)告后，根據(jù)硬指標(biāo)計(jì)算公式或軟指標(biāo)評(píng)分表確定被考評(píng)人各項(xiàng)KPI考評(píng)得分計(jì)劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績(jī)效考評(píng)人在聽(tīng)取被考評(píng)人本季度工作自我評(píng)價(jià)后，綜合各方面因素考慮對(duì)員工季度計(jì)劃完成情況評(píng)分提交考評(píng)表格：下季度第一個(gè)月2日，績(jī)效考評(píng)人將KPI與計(jì)劃完成評(píng)分提交人力資源部整理考評(píng)資料：下季度第一個(gè)月3日，人力資源部將各部門考評(píng)結(jié)果整理歸類公布考評(píng)結(jié)果：下季度第一個(gè)月4日，人力資源部向員工公布績(jī)效考評(píng)結(jié)果核算

42、薪酬：下季度第一個(gè)月5日，人力資源部根據(jù)員工季度考評(píng)得分確定該員工季度獎(jiǎng)金，并將發(fā)放獎(jiǎng)金方案統(tǒng)一交付財(cái)務(wù)部在考評(píng)期間如果有法定的休息日，考評(píng)安排時(shí)間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整績(jī)效考評(píng)實(shí)施：年度績(jī)效考評(píng)（一）年度績(jī)效考評(píng)的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容，考評(píng)內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績(jī)效考評(píng)流程：年度績(jī)效考評(píng)的啟動(dòng)：12月30日，績(jī)效考評(píng)小組副組長(zhǎng)召集小組成員參加績(jī)效考評(píng)動(dòng)員會(huì)，要求小組成員制定并提交本年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃，執(zhí)行副組長(zhǎng)監(jiān)督計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評(píng)數(shù)據(jù)提供方負(fù)責(zé)向考評(píng)人提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)，被

43、考評(píng)人向考評(píng)人提供KPI軟指標(biāo)報(bào)告和年度工作報(bào)告KPI考評(píng)：1月3日到1月5日，績(jī)效考評(píng)人在取得考評(píng)數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報(bào)告后，負(fù)責(zé)根據(jù)硬指標(biāo)計(jì)算公式或軟指標(biāo)評(píng)分表確定各項(xiàng)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績(jī)效考評(píng)人就被考評(píng)人上交的年度工作報(bào)告與被考評(píng)人溝通，績(jī)效考評(píng)人在聽(tīng)取被考評(píng)人本季度工作自我評(píng)價(jià)后，綜合各方面因素對(duì)員工年度計(jì)劃完成情況評(píng)分績(jī)效綜合考評(píng)：1月8日到1月12日，績(jī)效考評(píng)人和被考評(píng)人跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將就被考評(píng)人本年度工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合考評(píng)，最終得出所屬工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績(jī)效考評(píng)得分績(jī)效考評(píng)實(shí)施：年度績(jī)效考評(píng)（二）年度績(jī)效考評(píng)流程（續(xù)）考評(píng)結(jié)果 1月

44、12日到1月15日，總監(jiān)負(fù)責(zé)審核本系統(tǒng)部門經(jīng)理對(duì)部門所屬組長(zhǎng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)審核本部門組長(zhǎng)對(duì)各自組員的績(jī)效考評(píng)結(jié)果績(jī)效評(píng)估會(huì)：1月15日到1月18日，績(jī)效考評(píng)人將考評(píng)結(jié)果和被考評(píng)人進(jìn)行討論，在討論過(guò)程將就本次考評(píng)成績(jī)與被考評(píng)人充分交流，提出被考評(píng)人本年度工作進(jìn)步的方面與不足，通過(guò)面談使得考評(píng)工作真正起到激勵(lì)的作用考評(píng)表格提交：1月18日，總監(jiān)負(fù)責(zé)將本系統(tǒng)部門經(jīng)理績(jī)效考評(píng)結(jié)果提交人力資源部，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)收集本部門員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果并提交人力資源部考評(píng)資料收集整理：人力資源部在各部門考評(píng)期間監(jiān)督各部門按時(shí)開(kāi)展工作，并在1月18日前將各部門考評(píng)結(jié)果統(tǒng)一收集整理，制定晉升與發(fā)展方案：1月18日

45、到1月25日，人力資源部需要根據(jù)考評(píng)結(jié)果與考評(píng)人共同確定被評(píng)人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評(píng)人共同與被考評(píng)人進(jìn)行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)申批考評(píng)資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評(píng)資料的整理歸檔工作考評(píng)期間如果有法定休息日，考評(píng)安排時(shí)間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整績(jī)效考評(píng)申訴：條件與形式申訴條件在年度績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，員工如認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)荚u(píng)結(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考評(píng)期間或考評(píng)結(jié)束10天內(nèi)直接向人力資源部申訴申訴形式員工向人力資源部申訴時(shí)需要以書(shū)面形式提交申訴報(bào)告，人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記

46、錄備案，并將員工申訴報(bào)告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理績(jī)效考評(píng)申訴：申訴處理人力資源部經(jīng)理與申訴人核實(shí)后對(duì)其申訴報(bào)告進(jìn)行審核，將處理意見(jiàn)提交行政總監(jiān)行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決定是否需要召開(kāi)由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、申訴人跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理組成的申訴評(píng)審會(huì)如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評(píng)審會(huì)需要按年度績(jī)效考評(píng)流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，此次考評(píng)結(jié)果即該員工年度考評(píng)成績(jī)申訴評(píng)審會(huì)還需要確定績(jī)效考評(píng)人對(duì)員工考評(píng)過(guò)程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效考評(píng)人在考評(píng)過(guò)程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處罰措施如申訴人對(duì)申訴評(píng)審會(huì)考評(píng)結(jié)果仍不滿意, 可以向人力資源部提交要求二次評(píng)審的書(shū)面報(bào)告，總經(jīng)理

47、作為績(jī)效考評(píng)小組組長(zhǎng)將根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)總經(jīng)理、績(jī)效考評(píng)人、員工跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績(jī)效考評(píng)成績(jī)。對(duì)于績(jī)效考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，總經(jīng)理保留進(jìn)一步調(diào)查處罰的權(quán)利。一次申訴評(píng)審結(jié)果在申訴評(píng)審會(huì)后由行政總監(jiān)決定二次評(píng)審結(jié)果以總經(jīng)理最終決定的評(píng)審意見(jiàn)為準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)申訴：申訴反饋人力資源部在申訴評(píng)審會(huì)完成后2天內(nèi)將最終考評(píng)結(jié)果反饋給申訴人，如果申訴人在10天內(nèi)沒(méi)有向人力資源部提交要求二次評(píng)審的書(shū)面報(bào)告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評(píng)審會(huì)考評(píng)結(jié)果 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說(shuō)明書(shū) 林海峰 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健 薪酬調(diào)整方

48、案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè) 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程現(xiàn)狀：李寧公司的平均薪酬水平事實(shí)上高于本行業(yè)平均水平，甚至高于薪酬最高的醫(yī)療設(shè)備行業(yè)平均水平，員工對(duì)薪酬的滿意度卻不高資料來(lái)源：中華英才網(wǎng), 2000年薪酬調(diào)查現(xiàn)狀：李寧公司的高層薪酬可以說(shuō)是相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力的，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)的平均水平，也與外商獨(dú)資企業(yè)的總監(jiān)中位值相當(dāng)，但激勵(lì)性不足資料來(lái)源：智聯(lián)招聘網(wǎng)、新華信資料現(xiàn)狀：李寧公司薪酬體系中，中層管理人員分為經(jīng)理、協(xié)理、主管，分別分6級(jí)、3級(jí)、3級(jí)，不符合扁平化、規(guī)范化的管理原則經(jīng)理1級(jí)經(jīng)理2級(jí)經(jīng)理3級(jí)經(jīng)理4級(jí)經(jīng)理5級(jí)經(jīng)理6級(jí)協(xié)理3級(jí)協(xié)理2級(jí)協(xié)

49、理1級(jí)協(xié)理3級(jí)協(xié)理2級(jí)協(xié)理1級(jí)經(jīng)理A經(jīng)理B經(jīng)理C經(jīng)理D經(jīng)理E經(jīng)理F經(jīng)理G李寧公司薪酬體系存在一些需要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 部分崗位的貢獻(xiàn)未被科學(xué)地測(cè)量，存在歷史影響因素。 總監(jiān)、經(jīng)理層的年薪制未與績(jī)效考評(píng)結(jié)果真正掛鉤，體現(xiàn)不出獎(jiǎng)懲機(jī)制的激勵(lì)效果，不能有效強(qiáng)化工作的效益與效率。 員工與經(jīng)理的收入懸殊過(guò)大，不能良好地激勵(lì)關(guān)鍵崗位員工的積極性。 不同業(yè)績(jī)的同級(jí)員工收入無(wú)差異，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性?？勺冃匠牦w系利用科學(xué)的方法，提供一種合理的解決方案海氏打分確定職級(jí)繪制二次曲線公司內(nèi)外部專家對(duì)所有崗位逐一打分，確定不同崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，解決部分崗位定級(jí)不準(zhǔn)的問(wèn)題。根據(jù)海氏得分將總監(jiān)、經(jīng)理、員工（通用類）

50、分別劃分為三級(jí)、七級(jí)、二十五級(jí)。適當(dāng)縮小經(jīng)理層與員工層的薪酬差距。制定變動(dòng)薪酬政策，引入二次函數(shù)確定個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，解決年薪制執(zhí)行不到位的問(wèn)題，解決員工激勵(lì)程度不夠的問(wèn)題中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念寬帶可變小步慢跑根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將總監(jiān)固定工資分為A、B和C三級(jí)，同時(shí)不同的績(jī)效得分對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金。根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將經(jīng)理固定工資分為A、B、C、D、E、F和G七級(jí)。強(qiáng)調(diào)對(duì)中層管理者以績(jī)效管理（而不是等級(jí)管理）為主。員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績(jī)優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵(lì)效果，使所有員工看到希望，做出努力。員工層劃分的層級(jí)

51、有二十五級(jí)，層級(jí)多、差距小，每個(gè)崗位的員工都提高了加薪的可能性?？勺冃匠牦w系強(qiáng)調(diào)薪酬與績(jī)效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高15%-30%工作努力高績(jī)效有價(jià)值的回報(bào)工資滿意度期望鏈價(jià)值鏈資料來(lái)源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance” 可變薪酬體系由固定薪酬、變動(dòng)薪酬復(fù)合構(gòu)成，二者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定5060705040300%20%40%60%80%100%總監(jiān)經(jīng)理員工（一般崗位）變動(dòng)薪酬固定薪酬調(diào)整范圍崗位工資浮動(dòng)工資效益工資年終雙薪獨(dú)生子女費(fèi)洗禮費(fèi)副食補(bǔ)貼工齡工資基

52、本工資托兒費(fèi)交通費(fèi)總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金調(diào)整前調(diào)整后季度/半年/年度獎(jiǎng)金年終雙月薪特殊津貼工齡工資崗位工資獨(dú)生子女費(fèi)通訊補(bǔ)貼托兒費(fèi)交通補(bǔ)貼年度效益獎(jiǎng)金基本工資固定薪酬變動(dòng)薪酬工齡工資維持原有標(biāo)準(zhǔn)，每人每年月工資增加80元，但從第11年起不再增加工作年度1234567891011月度工齡工資16024032040048056064072080080080其他固定工資調(diào)整如下:副食補(bǔ)貼洗理費(fèi)通訊補(bǔ)貼年底雙薪(崗位工資)年底雙薪 編寫(xiě)職務(wù) 說(shuō)明書(shū)李寧公司崗位海氏分析步驟如下： 李寧公司崗位歸并李寧公司6人及新華信3人對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果對(duì)于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)海氏職位分析

53、方法計(jì)算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評(píng)分人打分情況確定各層級(jí)職位的平均貢獻(xiàn)度和離差 資料來(lái)源:新華信訪談和研究通過(guò)內(nèi)外部專家聯(lián)合對(duì)崗位評(píng)分，得出各崗位海氏評(píng)分根據(jù)員工工作性質(zhì)，應(yīng)將員工分為技術(shù)崗位、產(chǎn)品崗位、銷售崗位、管理崗位，不同崗位的級(jí)別名稱、固定工資與變動(dòng)工資比例不同崗位級(jí)別名稱固定工資與變動(dòng)工資比例技術(shù)崗位產(chǎn)品崗位銷售崗位管理崗位TA（共5級(jí)）70%：30%50%：50%50%：50%70%：30%TB （共5級(jí)）TC （共5級(jí)）PA （共3級(jí)）PB （共3級(jí)）PC （共4級(jí)）SA （共5級(jí)）.SE （共5級(jí)）GA（共5級(jí)）.GE （共5級(jí)）PD （共4級(jí)）變動(dòng)薪酬由業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金及年終效益獎(jiǎng)兩部

54、分構(gòu)成業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放充分體現(xiàn)激勵(lì)原則，嚴(yán)格按照績(jī)效考評(píng)得分核算，將拉開(kāi)業(yè)績(jī)懸殊者的薪酬差距，高績(jī)效伴隨著高獎(jiǎng)勵(lì)。 總監(jiān)、經(jīng)理、員工將根據(jù)不同的政策發(fā)放業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。年終效益獎(jiǎng) 年終效益獎(jiǎng)充分體現(xiàn)公平原則，在公司整體業(yè)績(jī)完成的情況下給予全員獎(jiǎng)勵(lì)。 同一層次人員年終效益獎(jiǎng)差距不會(huì)過(guò)大。 對(duì)公司員工適當(dāng)傾斜，從而更好地調(diào)動(dòng)員工積極性。個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與績(jī)效考評(píng)直接掛鉤，突出按貢獻(xiàn)分配的特點(diǎn)，當(dāng)員工、經(jīng)理、總監(jiān)業(yè)績(jī)得分分別為90、95、100分時(shí)可拿到100%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總監(jiān)、經(jīng)理、員工獎(jiǎng)金發(fā)放政策分別對(duì)應(yīng)三條曲線，對(duì)員工、經(jīng)理、總監(jiān)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，有助于提高中高層管理人員的責(zé)任感與使命感，加強(qiáng)中

55、高層管理者對(duì)員工的指導(dǎo)與管理員工經(jīng)理總監(jiān) 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說(shuō)明書(shū) 林海峰 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè) 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日議程員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)由六部分組成，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展管理進(jìn)行規(guī)范前言 第一章 熟悉中成長(zhǎng)入職篇第二章 成長(zhǎng)線路設(shè)計(jì)發(fā)展篇第三章 做最優(yōu)秀的實(shí)踐者成就篇第四章 我是不是該安靜地走開(kāi)離職篇第五章 出色源自本色前進(jìn)篇員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)明確了公司承擔(dān)的責(zé)任，致力于表達(dá)公司對(duì)員工的支持與尊重員工公司個(gè)人發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃員工入職培訓(xùn)員工在職培訓(xùn)輔助制定發(fā)展計(jì)劃輔助制定培訓(xùn)計(jì)劃

56、公司員工共同發(fā)展責(zé)任 由員工個(gè)人承擔(dān)50%以上的職業(yè)發(fā)展責(zé)任。 由公司承擔(dān)近25%的責(zé)任，主要是明確職業(yè)發(fā)展矩陣，提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持。 由員工所在部門經(jīng)理承擔(dān)約25%的責(zé)任，主要是輔助員工制定發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。部門經(jīng)理 內(nèi)部招聘員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程試用階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制發(fā)展階段成就階段入門培訓(xùn)多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃賦予更大責(zé)任充分強(qiáng)調(diào)新員工入職培訓(xùn)（ORIENTATION）的重要性企業(yè)文化培訓(xùn)核心層講解企業(yè)創(chuàng)始人介紹（英雄）、企業(yè)發(fā)展里程（故事）、企業(yè)理念（公司使命、愿景、宗旨）制度層講解與員工最直接相關(guān)的制度，發(fā)放工作規(guī)則

57、物質(zhì)層講解公司的標(biāo)識(shí)的含義及使用要求產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)講解公司的產(chǎn)品款號(hào)編碼規(guī)則介紹產(chǎn)品分類及特點(diǎn)導(dǎo)師入門培訓(xùn)介紹本部門的職能和運(yùn)作原理、工作職責(zé)、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、專用工具如何使用，也會(huì)介紹部門同事及部門加班情況等信息。新員工可以在導(dǎo)師的協(xié)助下編制本月工作計(jì)劃表。工作之余，導(dǎo)師還可以幫助新員工熟悉社區(qū)環(huán)境入職培訓(xùn)中企業(yè)文化部分突出企業(yè)特點(diǎn)，如“運(yùn)動(dòng)的世界，運(yùn)動(dòng)的人生，運(yùn)動(dòng)的品牌”追求創(chuàng)新做世界級(jí)的企業(yè)，創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新是李寧公司持續(xù)發(fā)展的必然法則。公正開(kāi)明組織內(nèi)部機(jī)會(huì)均等，管理者開(kāi)誠(chéng)布公是李寧公司的發(fā)展基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)精神良好的人際關(guān)系，協(xié)作完成工作任務(wù)是李寧公司的基本原則。注重效率發(fā)展員工的技能，提高管

58、理者的效率，提高員工的效率，是李寧公司的不懈追求。新員工入職增加“導(dǎo)師制”以使員工更快熟悉工作流程導(dǎo)師支持人力資源部組織新員工入職培訓(xùn)導(dǎo)師指導(dǎo)入職培訓(xùn)導(dǎo)師指導(dǎo)在職培訓(xùn)員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機(jī)會(huì)生產(chǎn)生產(chǎn)多重階梯縱向發(fā)展橫向發(fā)展進(jìn)一步規(guī)范對(duì)員工縱向發(fā)展，即行政級(jí)別晉升的考察具備良好的職業(yè)道德；工作績(jī)效顯著；個(gè)人工作能力優(yōu)秀；年度考核成績(jī)處于部門中上水平；對(duì)有關(guān)職務(wù)工作內(nèi)容充分了解，并體現(xiàn)出職務(wù)興趣；具備其它與職務(wù)要求相關(guān)的綜合能力；已參加過(guò)擬晉升職務(wù)需接受的系列培訓(xùn)，成績(jī)合格；達(dá)到擬晉升職務(wù)所規(guī)定的工作閱歷要求。使用崗位輪換的方法，通過(guò)辦公信息平臺(tái)強(qiáng)化內(nèi)部招聘的手段辦公信息平臺(tái)

59、發(fā)布內(nèi)部招聘信息生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換營(yíng)銷領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換行政領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換多重階梯為技術(shù)人員與品牌專業(yè)人員提供了更好地發(fā)展機(jī)會(huì)通用之路 產(chǎn)品業(yè)務(wù)之路 技術(shù)之路 PA3 GE1 TA5 PD1 PA1 PD2 PD3 TC1 經(jīng)理A級(jí)年底綜合評(píng)估是員工發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))為稱職的在職管理者和優(yōu)秀的潛在管理者提供職業(yè)經(jīng)

60、理人培訓(xùn)制度第一類是EMBA課程培訓(xùn)。稱職的總監(jiān)級(jí)員工、“雙高”及“一高一符合”經(jīng)理級(jí)員工經(jīng)申請(qǐng)批準(zhǔn)后，由公司保送參加國(guó)內(nèi)名校的EMBA培訓(xùn)項(xiàng)目。EMBA培訓(xùn)為在職培訓(xùn)項(xiàng)目，員工有責(zé)任保證學(xué)業(yè)不影響本職工作的正常開(kāi)展。第二類是公司設(shè)置的微型職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)課程。商務(wù)英語(yǔ)課程成功心理訓(xùn)練非財(cái)務(wù)主管的財(cái)務(wù)管理非人力資源主管的人力資源管理公司戰(zhàn)略管理營(yíng)銷管理為符合要求的專業(yè)人才提供專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃第一類是自我開(kāi)發(fā)計(jì)劃對(duì)于符合培訓(xùn)發(fā)展要求的專業(yè)員工（“雙高或一高一符合”），可根據(jù)提升知識(shí)技能的要求為自己制訂培訓(xùn)計(jì)劃。第二類是工作組培訓(xùn)“雙高”員工可申請(qǐng)到知名的專業(yè)工作室（海內(nèi)外）工作，費(fèi)用由公司承擔(dān)。員工與