用友軟件股份有限公司企業(yè)問題診斷手冊范本

1、. .PAGE8 / NUMPAGES8突破瓶頸 輕松工作本手冊為U6普與型ERP核心價值在中小企業(yè)實踐中的應用分析,按照企業(yè)的職責部門剖析中小企業(yè)的基礎管理問題,溯本追源,發(fā)現(xiàn)問題、分析問題,解決問題，旨在使中小企業(yè)突破瓶頸,輕松工作。 用友軟件股份SBU事業(yè)本部U6事業(yè)部2008年04月TOC o 1-4 h z uHYPERLINK l _Toc195521587企業(yè)背景 PAGEREF _Toc195521587 h 3HYPERLINK l _Toc1955215881、采購部門 PAGEREF _Toc195521588 h 4HYPERLINK l _Toc195521589案例

2、 PAGEREF _Toc195521589 h 4HYPERLINK l _Toc195521590分析 PAGEREF _Toc195521590 h 4HYPERLINK l _Toc1955215912、銷售部門 PAGEREF _Toc195521591 h 5HYPERLINK l _Toc195521592案例 PAGEREF _Toc195521592 h 5HYPERLINK l _Toc195521593分析 PAGEREF _Toc195521593 h 5HYPERLINK l _Toc195521594案例 PAGEREF _Toc195521594 h 6HYPER

3、LINK l _Toc195521595分析 PAGEREF _Toc195521595 h 6HYPERLINK l _Toc195521596案例 PAGEREF _Toc195521596 h 6HYPERLINK l _Toc195521597分析 PAGEREF _Toc195521597 h 7HYPERLINK l _Toc1955215983、計劃部門 PAGEREF _Toc195521598 h 7HYPERLINK l _Toc195521599案例 PAGEREF _Toc195521599 h 7HYPERLINK l _Toc195521600分析 PAGEREF

4、_Toc195521600 h 8HYPERLINK l _Toc1955216014、生產(chǎn)部門 PAGEREF _Toc195521601 h 8HYPERLINK l _Toc195521602案例 PAGEREF _Toc195521602 h 8HYPERLINK l _Toc195521603分析 PAGEREF _Toc195521603 h 9企業(yè)背景忠誠電子主要以生產(chǎn)、銷售電子數(shù)碼產(chǎn)品為主，是一家典型的接單生產(chǎn)型企業(yè)。 主要以銷為主，隨著企業(yè)發(fā)展正在打開國外市場，接一些國外訂單，主要面向美國和歐洲。 年銷售額6000萬，現(xiàn)有員工400人。人員職責構成情況： 總經(jīng)理：總 工作職責

5、忠誠電子法人，企業(yè)運營總負責人 采購主管：主管 工作職責1.新產(chǎn)品,新材料供貨商的尋找,資料收集與開發(fā)工作.2.對新供貨商質量體系狀況(產(chǎn)能,設備,交期,技術,質量等)的評估與認證,以保證供貨商的優(yōu)良性.3.與供貨商的比價,議價談判工作.4.對舊供貨商的價格,產(chǎn)能,質量,交期的審核工作,以確定原供貨商的穩(wěn)定的供貨能力.5. 與時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化與質量情況,以提升產(chǎn)品質量與降低采購成本.6.采購計劃編排,物料訂購與交期控制.7.部門員工的管理培訓工作.8.與供貨商以與其它部門的溝通協(xié)調(diào)等.采購員：小工作職責1.建立供貨商數(shù)據(jù)與價格記錄.2.對采購物料進行ABC分類3.采購方式的決定

6、,采購下單執(zhí)行4.市場行情的經(jīng)常性調(diào)查.5.對供應商進行詢價,比價,議價與訂購作業(yè).6.交期的進度控制.7.進料質量,數(shù)量異常的處理.8.外銷差價,退稅數(shù)據(jù)的提供.9.付款整理,審查. 銷售主管：主管 工作職責保證產(chǎn)品能夠順利地銷售出去，維護客戶關系，了解客戶與市場需求.與客戶進行銷售合同或訂單的簽定,在合同約定的時間交貨.了解產(chǎn)品的種類構成與設計變化.與其他部門的溝通協(xié)調(diào)等. 銷售人員：小、小 倉庫主管：何主管 計劃專員：小 生產(chǎn)主管：田主管 財務經(jīng)理：錢經(jīng)理 故事就從這里開始。采購部門案例 最近廠里開始執(zhí)行ISO9000標準流程，各個部門都在埋頭整理，采購部采購員小嚴格按照供應商管理流程進

7、行采購下單；倉庫也不落后，臺帳清楚、貨物碼放相當整齊，每月與時盤點，正在大家享受著標準流程帶來的管理規(guī)化的時候，廠里的一個大客戶訂單因沒有與時交貨，受到了客戶的罰款，總坐不住了，召集各個部門找原因,最終把焦點落到了小身上,因為他負責的一款物料沒有下單，生產(chǎn)斷料導致不能與時交貨.老板的責備與制度的懲罰，沒有讓小真正服氣，甚至感到極大的冤枉，我是按照采購計劃采購的，為什么會少采購料呢?小有一連串的疑問.分析目前企業(yè)做采購計劃的依據(jù)是庫存臺帳，但是庫存臺帳數(shù)據(jù)包含正在進行生產(chǎn)中的物料、生產(chǎn)需要領取還沒有領走的數(shù)量，所以會發(fā)生斷料，庫存臺帳數(shù)據(jù)不包含采購下單量，所以有部分物料造成積壓或斷料。要做準確的

8、計劃不能僅依據(jù)庫存臺帳，還必須依據(jù)安全庫存、采購在途，生產(chǎn)待領，生產(chǎn)待入庫等因素，這就是可用庫存的概念。但是采購計劃員沒有辦法與時準確的得到這些物理位置上零散的數(shù)據(jù)，因此常常照成該買的物料沒買，不該買的料卻買了一大堆。銷售部門案例 銷售小幾經(jīng)周折，搞了一家大客戶，整個銷售部對他都刮目相看，但最近大客戶和他的關系由原來的蜜月期，變的劍拔弩，原因很簡單，就是他不能與時告之該大客戶目前訂單的執(zhí)行情況，導致交付期由原來的100%下降到不足70%，隨著小業(yè)務的擴大，在各個部門間協(xié)調(diào)，他狠不得有分身術，來應對訂單情況，可惜的是，訂單的情況，遍與了采購、生產(chǎn)、倉庫所有相關部門，而且各部門還各自為政，發(fā)火？解

9、決不了問題，還將問題搞的更加激化；拖延，客戶遠離而去，真是外交困呀。分析 銷售訂單的整個過程包括接單，組織采購、生產(chǎn)領料、生產(chǎn)入庫、發(fā)貨與結算過程，往往銷售人員是不能第一時間得到整個銷售過程每個階段的實時情況的，正因為如此，才造成訂單交付率的被各個過程無情拖延，再沒有實時監(jiān)督，責任無法定位，最后全部由銷售人員承擔，真是無辜中的無奈呀！案例 最近銷售小開始不好受了，因為總要求他與時追款，把他負責客戶的欠款收回來，于是他翻遍了自己的業(yè)務小賬，又與財務主管錢經(jīng)理對賬，但怎么也對不準確，與客戶對不準、與財務對不準，真是苦惱死，怎么向客戶要錢呢？在追款的過程中，還出現(xiàn)了已離職銷售遺留問題，款追不到，反而

10、欠客戶錢！更有甚者，客戶早已人走樓空，回去怎么向領導交代呢？。分析 信用體系不健全，企業(yè)的呆帳壞帳已是個很普遍的現(xiàn)象，貨發(fā)出去了，錢卻收不到；常見對策是大幅降價后的現(xiàn)款提貨，損失的是企業(yè)的利潤和生意機會，居高不下的應收賬款會占用企業(yè)大量的流動資金，造成企業(yè)運營資金的緊，影響企業(yè)正常運作，并且容易產(chǎn)生呆賬、壞賬，給企業(yè)帶來不必要的損失，如何采取有效措施降低應收賬款？企業(yè)要想從根源上杜絕上述問題，必須建立一套完善的信用管控體系，做到財務實時主動管控業(yè)務的過程，而不是事后被動接受業(yè)務的結果。面對激烈的市場競爭，企業(yè)往往是有單就接，而不注重客戶的信用控制。加上業(yè)務和財務又是分開管理和做帳，業(yè)務人員很難

11、與時了解每個客戶的應收帳款情況。日積月累，企業(yè)跟客戶之間的帳目，尤其是有長期業(yè)務往來的客戶，就成了一本糊涂帳。案例 銷售小一次深刻的報價讓他終生難忘：只因報價低了幾分錢，導致整單賠了上萬元，老板痛批的情景時刻顯現(xiàn)在腦海，無助、無奈懊悔后，思索著整個事件的前前后后，總是覺得要是第一時間能得到最新成本該有多好，就不會盲目接單，造成損失呀，在公司里丟了面子，哎！還好，一直是公司的銷售TOPS，要不然，真的不敢想呀。分析中小企業(yè)的業(yè)務往往是圍繞訂單展開的，最終成品的交付將經(jīng)歷一個復雜的業(yè)務過程，影響到成本的因素都分布在企業(yè)的各個職能部門，如果能集成在一個平臺上，信息共享并與時得到成本相關信息，準確報價

12、、與時接單將變得非常輕松。計劃部門案例 計劃員小正在拿著計算器計算昨天接到諾基亞2萬部手機的大訂單需要備多少原材料，響起來了，接起來一聽：“上個月接的三星手機的單，明天就要交貨了，現(xiàn)在還差3000部沒完成，一問車間才知道因為電路板缺料，你這采購計劃是怎么做的?。俊北豢傄活D炮轟后，小也郁悶著呢：上月接的三星手機1萬部手機的訂單，電路板的采購計劃我都做了啊，并且也下單讓采購員去采購了，怎么會缺料呢？趕緊拿起問倉管，原來上個月做完三星的采購計劃后，銷售部又接到了波導手機一個3000部手機的緊急插單，挪用了3000塊給三星準備的電路板，現(xiàn)在只能讓采購員去求供應商趕緊送3000塊電路板過來了，也不知道這

13、急急忙忙要來的東西質量行不行??？先也管不了那么多了，交貨要緊啊，要不然不與時交貨又要被三星手機罰款了。如何下采購計劃??？還是先問問倉庫吧，于是又把打到倉庫，問這個月電路板還有多少可以到貨的，還有多少車間即將要領走的，倉管說：“采購的東西你得問采購員啊，車間要領用多少你得問生產(chǎn)部田主管?。　闭媸歉愕男∮魫炛畼O啊，管不了那么多了，直接下個30000塊電路板的采購計劃吧，這次總不會被其他單搶了吧，到時也不會怪我采購量沒下足吧，至于會不會積壓庫存，那就不關我的事了，反正車間停工待料會罵我，庫存積壓那是倉庫的事。分析小每天的工作就是算料、問料，盡管每天忙個不停，可還是經(jīng)常會被埋怨，為什么呢？就是因為很多

14、信息沒有掌握在他手里，而是分散在銷售、采購、生產(chǎn)車間、倉庫等部門，接了多少單、即將要接多少單，這是銷售部門的人最清楚的；這個月下了多少采購訂單，供應商什么時候能送貨過來，已經(jīng)送了多少過來，這是采購部門的人最清楚的了；這個月車間有多少單在生產(chǎn)，什么時候可以完工入庫，這是生產(chǎn)車間的人最清楚的了；倉庫每天收發(fā)多少，現(xiàn)在還剩多少，只有去問倉管了。為了讓計劃算的準確些，小也是想盡了各種各樣的辦法，每天奔波于各個部門去了解最新情況，可還是會有些臨時突發(fā)情況，而且各個部門給他的數(shù)據(jù)也不統(tǒng)一，導致采購、生產(chǎn)計劃很難合理。為了不停工待料，就只有多買很多放在倉庫。生產(chǎn)部門案例 負責生產(chǎn)的田經(jīng)理雖然是老板總的親舅舅，可還是經(jīng)常挨罵，這不，又被叫到老板辦公室挨罵去了，原來給三星手機生產(chǎn)的主板，已經(jīng)延期交貨好幾天了，客戶已經(jīng)發(fā)來了最后通牒：三天之還交不了貨，將全部退掉！總把田經(jīng)理叫到辦公室，發(fā)火已經(jīng)沒有任何意義了，總于是壓抑著怒火問田經(jīng)理:”為三星手機生產(chǎn)的主板到底什么時候可以做完？目前在生產(chǎn)的在那個車間的那道工序上，完工多少，你給我去查一下，1個小時后把結果告訴我，我好答復客戶”1個小時？田經(jīng)理趕緊找來各個車間的車間主任，了解生產(chǎn)進度情況，每個車間主任都抱著自己車間的日報表來對數(shù)，又找來倉庫主管，經(jīng)過各個部門的翻報表，查歷史帳，計算、統(tǒng)計，終于統(tǒng)計出來一個大概的數(shù)據(jù)給了總，真是讓田