公司的內(nèi)部薪酬管理體系報(bào)告

1、公司的內(nèi)部薪酬管理體系報(bào)告 前 言本方案是在對(duì)立和深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合立和的診斷報(bào)告和績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過(guò)我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前立和公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪酬體系和激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此，解決這個(gè)問(wèn)題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，我們將結(jié)合立和未來(lái)的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點(diǎn)與趨勢(shì)，以確保本方案的戰(zhàn)略性和激勵(lì)性。本方案設(shè)計(jì)思路如下：首先在深入領(lǐng)會(huì)立和使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定立和未來(lái)的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；然后深入分析立和的薪酬管理現(xiàn)狀和問(wèn)題，針對(duì)立和現(xiàn)存的問(wèn)題和立和未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提出薪酬體系的變革思

2、路和對(duì)未來(lái)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)的價(jià)值所在，最后形成可操作的方案。目 錄立和公司薪酬管理問(wèn)題的回顧立和公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路立和公司薪酬體系方案立和公司薪酬體系的管理和操作立和人力資源薪酬管理的問(wèn)題回顧通過(guò)當(dāng)時(shí)的調(diào)查結(jié)果可以看到，立和薪酬?duì)顩r的整體滿意度較高，尤其內(nèi)部的公平性較好，但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵(lì)沒(méi)有到位?？傮w而言，目前立和公司的薪酬體系存在以下三大主要問(wèn)題。 一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對(duì)于中層崗位和骨干崗位，薪酬變動(dòng)和崗位變動(dòng)基本還是通過(guò)談判形式獲得，薪酬體系中沒(méi)有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒(méi)有形成有效的上升機(jī)制薪酬定位人為化嚴(yán)重，這樣不能提供給員工一個(gè)有效的激勵(lì)預(yù)

3、期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪酬整體缺乏可發(fā)展性，薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪酬調(diào)整模式單一，且薪酬調(diào)整缺乏透明度二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬中的固定和浮動(dòng)比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒(méi)有根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和部門(mén)職能特點(diǎn)的不同分別設(shè)置有效的固定和浮動(dòng)比例，不能達(dá)到對(duì)員工的最大激勵(lì)效果。公司對(duì)核心管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制尚不健全。偏重薪水，沒(méi)有充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用，同時(shí)薪酬福利管理的規(guī)范性有待改進(jìn)和提高。三、薪酬與績(jī)效沒(méi)有合理有效掛鉤薪酬沒(méi)有合理和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；由于內(nèi)部不平衡，績(jī)效作用不明顯，激勵(lì)不到位。沒(méi)有有效地拉開(kāi)距離，杠桿手段沒(méi)有發(fā)揮。薪酬與績(jī)效的

4、掛鉤方法不透明，導(dǎo)致大部分人員對(duì)薪酬和績(jī)效的因果關(guān)系不清楚，實(shí)際上導(dǎo)致浮動(dòng)工資部分的激勵(lì)性喪失。目錄立和公司薪酬管理問(wèn)題的回顧立和公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則立和公司薪酬體系方案立和公司薪酬體系的管理和操作本次立和公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題主要問(wèn)題表 現(xiàn)薪酬的發(fā)展性問(wèn)題缺乏有效晉升機(jī)制，薪酬調(diào)整制度和方式單一，不利于員工的發(fā)展和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定，績(jī)效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，不能發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)性效應(yīng)；另外公司對(duì)福利措施重視不夠，沒(méi)有充分發(fā)揮福利激勵(lì)杠桿作用薪酬與績(jī)效掛鉤問(wèn)題目前公司的薪酬管理沒(méi)有與績(jī)效考核結(jié)果有效掛鉤，沒(méi)有與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)

5、制相結(jié)合，而造成沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)性效應(yīng)工資獎(jiǎng)金福利股權(quán)激勵(lì)薪酬體系構(gòu)成決定因素固定工資績(jī)效工資加班工資年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)法定福利公司福利股票增值權(quán)股票期權(quán)股票分紅權(quán)知識(shí)技能崗位職責(zé)努力程度工作環(huán)境短期績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值企業(yè)中期績(jī)效對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)(例如:重大技術(shù)創(chuàng)新)年齡工齡對(duì)企業(yè)的價(jià)值核心人才戰(zhàn)略性能力個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效立和薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平過(guò)程公平結(jié)果公平薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)

6、薪酬總額控制利潤(rùn)合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度立和薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務(wù)差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活消費(fèi)水平勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)行工資率與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)格水平立和公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則五大設(shè)計(jì)要點(diǎn)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤！依據(jù)不同職種之間的差異性，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)！薪酬與績(jī)效掛鉤！注重關(guān)鍵人才的長(zhǎng)期激勵(lì)！加大績(jī)效工資比例，增強(qiáng)考核力度！目錄立和公司薪酬管理問(wèn)題的回顧立和公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則立和公司薪酬

7、體系方案立和公司薪酬體系的管理和操作本報(bào)告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn)金性的工作補(bǔ)償，按月發(fā)放 。浮動(dòng)工資：根據(jù)員工考核期績(jī)效表現(xiàn)（和公司目標(biāo)掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 基準(zhǔn)工資：是與崗位級(jí)別相對(duì)應(yīng)的薪資。崗位基準(zhǔn)薪資是在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分組成?；鶞?zhǔn)工資的水平應(yīng)對(duì)應(yīng)于公司保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 年功工資：針對(duì)于員工在公司服務(wù)年限的長(zhǎng)短給以的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。補(bǔ)貼和福利：是當(dāng)某些條件發(fā)生時(shí)企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補(bǔ)貼，以及員工享受的非現(xiàn)金待遇等。年終目標(biāo)獎(jiǎng)金：公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理效果給予的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，是否發(fā)放及發(fā)

8、放額度取決于公司在完成保守目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。面對(duì)公司全體員工。薪酬等級(jí)：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為12個(gè)等級(jí)，簡(jiǎn)稱薪等。薪酬檔次：在每個(gè)等級(jí)中劃分出10個(gè)薪酬檔次，簡(jiǎn)稱薪檔。立和公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程職位等級(jí)、職能種類(lèi)的劃分任職資格標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，首先確認(rèn)職位等級(jí)，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類(lèi)：如管理、市場(chǎng)、技術(shù)、作業(yè)類(lèi)等每個(gè)職位都有自身特點(diǎn)，根據(jù)職位要求，為每個(gè)職位編寫(xiě)任職資格標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)），作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)薪酬調(diào)整與決策薪酬等級(jí)表列出薪酬等級(jí)表，以及各個(gè)職位在薪酬

9、等級(jí)表中的位置企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整薪資調(diào)整工具和決策點(diǎn)立和公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個(gè)方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整工資水平調(diào)整通過(guò)調(diào)整工資計(jì)提比例，根據(jù)物價(jià)指數(shù)、經(jīng)營(yíng)情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計(jì)提比例，以此提高或降低整體工資水平通過(guò)調(diào)整固定薪點(diǎn)值，在員工薪點(diǎn)數(shù)和固定、績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以改變員工固定收入水平，以應(yīng)對(duì)物價(jià)上漲、消費(fèi)水平增加等情況整體工資水平調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整各職類(lèi)的固定、績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對(duì)這個(gè)比例

10、作一些調(diào)整由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致某個(gè)職類(lèi)或某個(gè)職能的工作與企業(yè)整體結(jié)營(yíng)成果關(guān)系的變化時(shí)，可以對(duì)該職類(lèi)對(duì)應(yīng)的薪等等級(jí)與級(jí)差進(jìn)行調(diào)整見(jiàn)下頁(yè)4、企業(yè)工資水平調(diào)整太子龍公司單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果和任職資格等級(jí)升降，來(lái)調(diào)整員工崗位薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)工資水平的調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整任職資格等級(jí)變化績(jī)效考核結(jié)果考核晉升考試晉升破格晉升根據(jù)員工與其任職資格等級(jí)的匹配年限和年度考核結(jié)果累計(jì)調(diào)整任職資格等級(jí)通過(guò)企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級(jí)晉升不受規(guī)定年限與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過(guò)規(guī)定程序進(jìn)行推行職資格等級(jí)晉升根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪檔4、企業(yè)工資水平調(diào)整年終目標(biāo)獎(jiǎng)：目標(biāo)解釋公司目標(biāo)本部門(mén)

11、目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，決定年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù)被考核人所在部門(mén)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況被考核人個(gè)人的年度KPI考核結(jié)果本部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)基層員工考核結(jié)果比例40%60%年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù)為個(gè)人“固定工資+績(jī)效工資”的1-3倍，具體根據(jù)公司當(dāng)年效益和企業(yè)工資總額控制水平確定。年終目標(biāo)獎(jiǎng)的發(fā)放采取“部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)”考核相結(jié)合的方式，各自的比例如下圖所示。個(gè)人目標(biāo)的考核與部門(mén)目標(biāo)完成結(jié)果掛鉤后，根據(jù)考核結(jié)果排序，并根據(jù)情況獎(jiǎng)勵(lì)不同的月薪數(shù)目。后20%中間60%前20%年終獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)1個(gè)月2個(gè)月3個(gè)月對(duì)員工工作成績(jī)的褒獎(jiǎng)，建議設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作者獎(jiǎng)每年年終評(píng)比，用以獎(jiǎng)勵(lì)一年中工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的基層

12、管理以下人員。評(píng)比依據(jù)為一年的績(jī)效考核成績(jī)和能力態(tài)度考核得分，具體方法由相關(guān)部門(mén)自行制定，報(bào)總經(jīng)理審批通過(guò)后執(zhí)行先進(jìn)工作者的比例設(shè)置建議約為人員比例的510。具體而言：每個(gè)部門(mén)1人，或者重要的關(guān)鍵部門(mén)2人。先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)金額度為1000-2000元合理化建議獎(jiǎng)用以鼓勵(lì)員工參與公司管理，適用于基層管理以下（含科層管理人員）的所有人員合理化建議由公司高層管理人員集體評(píng)審，建議設(shè)立總經(jīng)理信箱或者通過(guò)其他溝通渠道收集員工對(duì)公司管理的建議合理化建議獎(jiǎng)分三等。一等獎(jiǎng)1名，獎(jiǎng)金為1000元；二等獎(jiǎng)2名，獎(jiǎng)金為600元；三等獎(jiǎng)3名，獎(jiǎng)金為300元最佳銷(xiāo)售獎(jiǎng)針對(duì)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。為了鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員工作積極性，和保證

13、銷(xiāo)售人員的工作持續(xù)有效性，對(duì)年度完成銷(xiāo)售任務(wù)最好的2-3名員工的特殊獎(jiǎng)勵(lì)由于公司采用提成制，所以最佳銷(xiāo)售獎(jiǎng)建議采用非現(xiàn)金方式，比如獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)狀、帶薪休假、雙人旅游套餐、或者參加董事長(zhǎng)家庭聚餐會(huì)等等方式對(duì)于以上公司增設(shè)的單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，以及其他的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，還包括優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長(zhǎng)特別獎(jiǎng)）等，建議太子龍公司根據(jù)實(shí)際情況選擇相應(yīng)獎(jiǎng)項(xiàng)，并制定相關(guān)制度。目錄立和公司薪酬管理問(wèn)題的回顧立和公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路立和公司薪酬體系方案立和公司薪酬體系的管理和操作實(shí)施新方案后在職員工薪酬的確定方式為保證現(xiàn)有員工的目前收入水平不受本工資方案的影響，在職員工的工資調(diào)整后與原有水平相當(dāng)。首先確定每個(gè)崗位的薪等、薪檔，從而確定每個(gè)崗位的崗位基準(zhǔn)工資，并根據(jù)相關(guān)比例劃分為固定工資和績(jī)效工資。再根據(jù)年功工