績效管理課件3

1、 第三章 績效考核的主體第一節(jié) 考評(píng)信息的來源:考評(píng)者 考核主體的要求客觀公正專業(yè)技能熟悉考評(píng)技能溝通和交流技能 選擇績效評(píng)價(jià)信息來源的前提條件考評(píng)者了解被評(píng)價(jià)者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)考評(píng)者經(jīng)常對(duì)處于工作崗位的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績效評(píng)價(jià)建立在被評(píng)價(jià)者有代表性的行為之上考評(píng)者有能力識(shí)別所觀察到的行為是否有效，以便對(duì)評(píng)價(jià)者在組織內(nèi)的價(jià)值做出正確評(píng)價(jià).上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)顧客、供應(yīng)商各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件 績效評(píng)價(jià)信息有哪些可能來源？ 直接上司 Supervisor 同事 Peers下屬 Subordinates自我 Self顧客 Customs 一. 上級(jí)評(píng)價(jià) Supe

2、rvisor 優(yōu)勢：主管通常處于最佳的位置來考察員工的工作業(yè)績。主管對(duì)特定的單位負(fù)有管理的責(zé)任，增強(qiáng)他們對(duì)下屬控制力。排除同事相互考評(píng)的一些弊端，具有一定公平性。缺點(diǎn)：管理者對(duì)員工的考核經(jīng)常是帶有主觀性和偏見的。主觀性影響觀察時(shí)間不足判斷能力不足 二. 同級(jí)互評(píng) Peers含義：由被評(píng)價(jià)者的同級(jí)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)。其中的同級(jí)人員，是指被評(píng)價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評(píng)價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評(píng)價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：同級(jí)彼此更加了解，同事在關(guān)注被評(píng)價(jià)者績效時(shí)會(huì)更多的考慮相互之間在工作中的合作情況。 自我管理團(tuán)隊(duì)劣勢：當(dāng)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分密切

3、時(shí)，同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評(píng)分的可信程度。同級(jí)不同部門之間有協(xié)作服務(wù)的關(guān)系,可以互評(píng).三. 自我 Self理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對(duì)于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解缺點(diǎn)：員工對(duì)他們自己的工作績效做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主管人員或同事對(duì)他們所得出的績效等級(jí)要高。 同行互評(píng)中的策略扭曲及其排除 被評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)者ABCA987B654C987評(píng)價(jià)總分242118采用“自評(píng)分?jǐn)?shù)排除法”的結(jié)果 被評(píng)價(jià)者 評(píng)價(jià)者ABC總分A98724B65415C98724排己后總分151

4、611平衡調(diào)整后的結(jié)果 被評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)者ABC總分A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.8757.0006.12521原評(píng)價(jià)總分24.15021.00017.850排己后總分16.27514.00011.725四. 下級(jí)評(píng)價(jià) Subordinates注意事項(xiàng)：匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的”必須強(qiáng)調(diào)管理人員和下屬人員之間的反饋過程。下屬評(píng)價(jià)的作用： 了解工作中存在的問題，并改進(jìn)。 促進(jìn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改善和改進(jìn)工作。下級(jí)參與評(píng)價(jià)的缺陷下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的信息和技能下級(jí)缺乏進(jìn)行評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)下級(jí)沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的培訓(xùn)下級(jí)可能會(huì)抬高評(píng)價(jià)結(jié)果以避免上司報(bào)

5、復(fù)上級(jí)可能把過多精力用來取悅于下級(jí)管理者的權(quán)威會(huì)受到動(dòng)搖下級(jí)會(huì)對(duì)要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評(píng)價(jià) 聯(lián)邦捷運(yùn)公司執(zhí)行下級(jí)評(píng)價(jià)：第一階段，向員工發(fā)放一份匿名問卷。問卷內(nèi)容：我有渠道向我的管理人員反映我的真實(shí)想法；我的上級(jí)管理者會(huì)明確告訴我他希望我做什么；我的管理者關(guān)注我的想法；我的管理者總是及時(shí)向我反映情況，幫助我了解在工作中出現(xiàn)的各種問題；上層管理者能夠積極傾聽我這一層次員工的意見等。信息經(jīng)過匯總和分析后交給管理人員。第二階段，管理者和下級(jí)員工進(jìn)行反饋，哪些得分低，了解造成這些問題的原因。第三階段，制定行動(dòng)計(jì)劃改變現(xiàn)狀。五. 顧客 Customs *顧客評(píng)價(jià)的引入：符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有

6、利于增強(qiáng)員工頭腦中對(duì)于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個(gè)人因素對(duì)員工績效的影響*服務(wù)型政府考評(píng)主客體組合類型利弊及適用范圍比較類型準(zhǔn)確性可靠性靈敏性經(jīng)濟(jì)性可接受性可行性適用范圍上司較高較高一般較高一般較高最常用；反饋、獎(jiǎng)懲、配置等方面下屬較高一般較高較高一般一般適合民主監(jiān)督、溝通和組織發(fā)展等同事較高較低較低一般較高較高常用于團(tuán)隊(duì)性工作或項(xiàng)目小組場合自我一般較低較低較高較高一般多用于個(gè)人發(fā)展和職業(yè)生涯管理及溝通外部一般較高較低較低一般較低適合改善組織業(yè)績和形象等目的第二節(jié) 評(píng)價(jià)者誤區(qū)評(píng)價(jià)者誤區(qū)是指在評(píng)價(jià)過程中，由于評(píng)價(jià)者的主觀原因而導(dǎo)致的各類常見的誤差。 評(píng)價(jià)者誤區(qū)的類型 暈輪效應(yīng)

7、halo effect寬大化傾向 leniency tendency嚴(yán)格化傾向 strictness tendency中心化傾向（central tendency） 首因誤差亦稱第一印象誤差(first sight)近期行為效應(yīng) recency effect 評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見 第三節(jié) 評(píng)價(jià)者培訓(xùn)避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)最首要的方法就是：通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)種種評(píng)價(jià)誤區(qū)，從而使他們有意識(shí)地避免這些誤區(qū)的發(fā)生。 一、評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容1.評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)2.關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn)3.績效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)4.有關(guān)如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5.評(píng)價(jià)方法培訓(xùn)6.績效反饋培訓(xùn)二、評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的實(shí)施方法直接授課討論會(huì)方法放映

8、求職者的錄像帶；被培訓(xùn)者根據(jù)錄像帶中的管理者對(duì)求職者的評(píng)價(jià)依據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)錄像帶中的管理者做出評(píng)價(jià)，并對(duì)求職者本人做出評(píng)價(jià)；然后就每個(gè)培訓(xùn)者做出的評(píng)價(jià)原因進(jìn)行小組討論；并提出的解決方法 。第四節(jié) 360度反饋（360 degree feedback）一、含義：也稱為全視角評(píng)價(jià)或多個(gè)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)，就是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。圖1 360度績效考評(píng) 工 作 個(gè) 人團(tuán) 隊(duì)上司專家客戶公眾下屬董事同事股東二、有關(guān)360度績效反饋的爭論1、支持系統(tǒng)由于搜集到了多角度的反饋，因此比

9、較全面信息的質(zhì)量更好它通過強(qiáng)調(diào)內(nèi)部或外部客戶和團(tuán)隊(duì)，因此它使全面質(zhì)量管理得以改進(jìn)可能減少偏見，因?yàn)榉答亖碜愿嗟娜?，而不僅僅是一個(gè)人從同事處和其他人處得到的反饋有助于員工的個(gè)人發(fā)展2、反對(duì)系統(tǒng)由于綜合了所有的反饋而變得復(fù)雜反饋可能是一種威脅，如果員工感到有人與評(píng)估人一起聯(lián)合起來對(duì)付它，可能會(huì)產(chǎn)生怨恨。有可能產(chǎn)生相互矛盾的觀點(diǎn)，雖然他們從各自的角度來看可能都是對(duì)的。需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作員工可能會(huì)在系統(tǒng)中勾結(jié)或通過提供他人的無效評(píng)估信息以進(jìn)行博弈三、保障措施確保匿名使回答可以信賴防止系統(tǒng)博弈使用統(tǒng)計(jì)程序區(qū)分和鑒別偏見 據(jù)有關(guān)人士調(diào)研表明我國企事業(yè)單位的360度績效考評(píng)執(zhí)行效果卻不盡理想(

10、一項(xiàng)針對(duì)600家企業(yè)的360度績效考評(píng)執(zhí)行效果的調(diào)研發(fā)現(xiàn)只有1/3的企業(yè)認(rèn)為通過該考評(píng)制度的執(zhí)行提高了工作績效,另外1/3的企業(yè)認(rèn)為對(duì)績效改善沒有什么影響,最后1/3的企業(yè)卻認(rèn)為對(duì)績效改善產(chǎn)生了負(fù)面影響四、影響中國企業(yè)有效實(shí)施360度績效考核的因素分析1、文化因素：中西方文化差異高權(quán)利距離特征；不確定性的回避；重視人和，強(qiáng)調(diào)集體主義建設(shè)，避免沖突。360度反饋與文化S國際集團(tuán)亞洲公司的360度績效反饋 S集團(tuán)的前身是1910年用1200美元?jiǎng)?chuàng)建的專門生產(chǎn)工業(yè)機(jī)械的一家小公司，1978年以后，成為世界上最大的能源機(jī)械、草坪花園電器以及相關(guān)附屬產(chǎn)品的最大生產(chǎn)制造商。1993年，國際集團(tuán)劃分為拉丁美

11、洲分公司和亞洲公司，總部在邁阿密，亞洲公司總部遷到了新加坡。亞洲公司坐落在：中國、韓國、印度、泰國、馬來西亞等。1996年，S國際集團(tuán)亞洲公司的總裁，正面臨著一個(gè)艱難的抉擇：是應(yīng)該采用人力資源部經(jīng)理設(shè)計(jì)的業(yè)績考核和管理開發(fā)系統(tǒng)，還是應(yīng)該引進(jìn)總部設(shè)計(jì)的考核培養(yǎng)方案？總部設(shè)計(jì)的考核方案一個(gè)重要特點(diǎn)是360度考核，它能讓每位員工都能對(duì)他的下屬、同事和主管進(jìn)行考核，已經(jīng)在美國成功實(shí)行?？偛迷?jīng)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理進(jìn)行調(diào)查，表明，許多人擔(dān)心它不能在亞洲取得成功。新任總裁來自美國，對(duì)公司現(xiàn)行的績效考核體質(zhì)感到很不滿意，公司還在使用目標(biāo)管理的體制，這種體制在美國九年遷就被淘汰了。360度考核方案在美國贏得了廣泛的支持

12、與接受，它能夠建立起一支高功能、高效率的隊(duì)伍。它鼓勵(lì)人們一起工作，互相扶持。在美國，考核方案主要步驟：首先，負(fù)責(zé)考核的經(jīng)理要從員工的同事中聽取意見（見下表）。第二步，從員工的下屬中聽取意見。第三步，讓員工進(jìn)行自我考核。第四步，負(fù)責(zé)考核的經(jīng)理仔細(xì)閱讀交上來的表格，并對(duì)員工的工作表現(xiàn)做出合理的考核。第五步，經(jīng)理與員工碰面，共同討論考核報(bào)告。新總裁會(huì)見了新加坡分公司人力資源部經(jīng)理，32歲，已經(jīng)在S集團(tuán)工作了6年。他反對(duì)在新加坡公司推行360度反饋，因?yàn)椋?、亞洲人不會(huì)愿意接受美國人的做法。如果你讓他們坦白對(duì)他們的老板進(jìn)行考核，他們通常只是說一些禮貌的話，而不是批評(píng)的話。2、他斷言亞洲人不會(huì)相信考核方

13、案的 機(jī)密性，盡管老板已經(jīng)說明考核是匿名形式的，但亞洲人還是不會(huì)相信老板的。老板可能會(huì)通過某種方式發(fā)現(xiàn)誰說了什么或是有對(duì)這個(gè)人不利的考核。 S國際集團(tuán)年輕的新加坡籍的人力資源部職員談了看法：我們是MTV時(shí)代的人。我們與上一代相比更加坦率。如果我對(duì)我的上司有意見我會(huì)告訴他的，我想你上過大學(xué)或是在海外呆過一段時(shí)間，你 就會(huì)很容易的接受360度考核，對(duì)于我個(gè)人來說，那不是什么大問題。我最擔(dān)心的是公司的員工，一些經(jīng)理在公司待的時(shí)間很長，思想過于僵化。 馬來西亞分公司的銷售代表說：在亞洲國家里，人們不很開放，他們永遠(yuǎn)都不會(huì)說他們事業(yè)的目標(biāo)是要坐他上司的位子。結(jié)果是，雖然考核方案是為發(fā)展經(jīng)理人才而設(shè)計(jì)的，

14、但它可能會(huì)導(dǎo)致相反的效果。中國分公司財(cái)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為：在這片土地上，人們認(rèn)為保持現(xiàn)狀更重要。人們思考并填寫表格會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，我認(rèn)為我對(duì)每個(gè)人做一次考核大約要用4個(gè)小時(shí)，我有5個(gè)下屬，這就是20個(gè)小時(shí)的工作，而且這項(xiàng)考核又是在年底我們最忙的時(shí)候進(jìn)行。方案和執(zhí)行部經(jīng)理談了考核方案實(shí)施過程中會(huì)遇到的文化障礙：“我曾經(jīng)為一家日本跨國公司工作過。那里不使用正式 的考核系統(tǒng)，我不知道我是怎么被考核的。這一點(diǎn)只有從我工資的增長上才能看出來的。在那里，如果你盤問你的上司，你就會(huì)處于一個(gè)很不利的形勢讓雙方都輸。你輸是因?yàn)槟惚P問了它，他輸是因?yàn)樗虮槐P問而丟臉了。我擔(dān)心的是，如果你批評(píng)了一個(gè)你上司喜歡的人，那么

15、你就是在批評(píng)你的上司。我想如果我的老板是個(gè)美國人，我會(huì)在 考核的時(shí)候更加沒有拘束。但如果我的老板是個(gè)日本人，我想我就不會(huì)那么坦白了，我永遠(yuǎn)都不能反對(duì)他或是批評(píng)他喜歡的人。如果我這樣做了，他就不會(huì)給我好的考核。盡管如此，360度反饋是一項(xiàng)美國制度而且美國制度在這里通常被看作是公平的，我愿意試一試?！?培訓(xùn)部經(jīng)理建議：“我們還不知道在亞洲有哪個(gè)公司已經(jīng)成功的實(shí)行了全方位考 考核。IBM公司的做法與之最相近，但實(shí)際上也改成了180度計(jì)劃（沒有同事和下屬的考核）。大多數(shù)亞洲人不喜歡批評(píng)或是贊揚(yáng)。同事考核實(shí)際上沒有必要，因?yàn)槲覀儽舜烁偁幍氖峭粋€(gè)職位。”東方和西方之間的文化差異太大了，在人際關(guān)系比較復(fù)雜

16、、沒有寬松文化氛圍的情況下，采用這種方法可能帶來扭曲績效信息和沖突的利益矛盾。360度評(píng)估一般不與薪酬聯(lián)系。主要用于培訓(xùn)與開發(fā)，職業(yè)生涯等對(duì)策（1）組織文化適應(yīng)性探討（2）構(gòu)建信任與直率型文化2、非文化因素（1）將考核結(jié)果單純應(yīng)用于晉升加薪等，而忽略員工的成長與發(fā)展。（2）信息來源越多越好。（3）基礎(chǔ)工作不全的影響。（4）考核指標(biāo)通用、指標(biāo)之間缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系。（5）考核結(jié)果保密、沒有反饋。（6）考評(píng)主體的道德風(fēng)險(xiǎn)。*道德風(fēng)險(xiǎn)：也稱敗德現(xiàn)象,是指經(jīng)濟(jì)代理人在使其自身效用最大化的同時(shí),損害委托人或其他代理人效用的行為。即在信息不對(duì)稱和監(jiān)督不完全的情況下,信息優(yōu)勢的一方通過欺詐、偷懶、隱瞞等不道德的行為使自己所得到的預(yù)期收益大于應(yīng)當(dāng)所得到的收益,而對(duì)信息劣勢的一方而言,他由此在實(shí)際中付出的成本大于應(yīng)當(dāng)付出的成本。信息不對(duì)稱在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域易招致道德風(fēng)險(xiǎn),這早已引起學(xué)者們的關(guān)注。2001年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主約瑟夫斯蒂格利茨等三位學(xué)者“使用不對(duì)稱信息進(jìn)行市場分析”,發(fā)現(xiàn)信息不對(duì)稱必定導(dǎo)致信息擁有方為牟取自身更大利益,使另一方的利益受損,這種行為