績效管理課件3

1、 第三章 績效考核的主體第一節(jié) 考評信息的來源:考評者 考核主體的要求客觀公正專業(yè)技能熟悉考評技能溝通和交流技能 選擇績效評價信息來源的前提條件考評者了解被評價者所從事工作的性質(zhì)與目標考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內(nèi)的價值做出正確評價.上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評顧客、供應商各自的優(yōu)缺點、適用條件 績效評價信息有哪些可能來源？ 直接上司 Supervisor 同事 Peers下屬 Subordinates自我 Self顧客 Customs 一. 上級評價 Supe

2、rvisor 優(yōu)勢：主管通常處于最佳的位置來考察員工的工作業(yè)績。主管對特定的單位負有管理的責任，增強他們對下屬控制力。排除同事相互考評的一些弊端，具有一定公平性。缺點：管理者對員工的考核經(jīng)常是帶有主觀性和偏見的。主觀性影響觀察時間不足判斷能力不足 二. 同級互評 Peers含義：由被評價者的同級人員進行的評價。其中的同級人員，是指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：同級彼此更加了解，同事在關注被評價者績效時會更多的考慮相互之間在工作中的合作情況。 自我管理團隊劣勢：當績效評價的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分密切

3、時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可信程度。同級不同部門之間有協(xié)作服務的關系,可以互評.三. 自我 Self理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計劃目標的制定與實施的理解缺點：員工對他們自己的工作績效做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。 同行互評中的策略扭曲及其排除 被評價者評價者ABCA987B654C987評價總分242118采用“自評分數(shù)排除法”的結果 被評價者 評價者ABC總分A98724B65415C98724排己后總分151

4、611平衡調(diào)整后的結果 被評價者評價者ABC總分A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.8757.0006.12521原評價總分24.15021.00017.850排己后總分16.27514.00011.725四. 下級評價 Subordinates注意事項：匿名進行，并且“在人數(shù)方面是安全的”必須強調(diào)管理人員和下屬人員之間的反饋過程。下屬評價的作用： 了解工作中存在的問題，并改進。 促進管理者的領導風格的改善和改進工作。下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能下級缺乏進行評價的經(jīng)驗下級沒有經(jīng)過進行準確評估的培訓下級可能會抬高評價結果以避免上司報

5、復上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權威會受到動搖下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價 聯(lián)邦捷運公司執(zhí)行下級評價：第一階段，向員工發(fā)放一份匿名問卷。問卷內(nèi)容：我有渠道向我的管理人員反映我的真實想法；我的上級管理者會明確告訴我他希望我做什么；我的管理者關注我的想法；我的管理者總是及時向我反映情況，幫助我了解在工作中出現(xiàn)的各種問題；上層管理者能夠積極傾聽我這一層次員工的意見等。信息經(jīng)過匯總和分析后交給管理人員。第二階段，管理者和下級員工進行反饋，哪些得分低，了解造成這些問題的原因。第三階段，制定行動計劃改變現(xiàn)狀。五. 顧客 Customs *顧客評價的引入：符合顧客需求導向的組織行為方式有

6、利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響*服務型政府考評主客體組合類型利弊及適用范圍比較類型準確性可靠性靈敏性經(jīng)濟性可接受性可行性適用范圍上司較高較高一般較高一般較高最常用；反饋、獎懲、配置等方面下屬較高一般較高較高一般一般適合民主監(jiān)督、溝通和組織發(fā)展等同事較高較低較低一般較高較高常用于團隊性工作或項目小組場合自我一般較低較低較高較高一般多用于個人發(fā)展和職業(yè)生涯管理及溝通外部一般較高較低較低一般較低適合改善組織業(yè)績和形象等目的第二節(jié) 評價者誤區(qū)評價者誤區(qū)是指在評價過程中，由于評價者的主觀原因而導致的各類常見的誤差。 評價者誤區(qū)的類型 暈輪效應

7、halo effect寬大化傾向 leniency tendency嚴格化傾向 strictness tendency中心化傾向（central tendency） 首因誤差亦稱第一印象誤差(first sight)近期行為效應 recency effect 評價者個人偏見 第三節(jié) 評價者培訓避免評價者誤區(qū)最首要的方法就是：通過培訓使評價者認識種種評價誤區(qū)，從而使他們有意識地避免這些誤區(qū)的發(fā)生。 一、評價者培訓的主要內(nèi)容1.評價者誤區(qū)培訓2.關于收集績效信息方法的培訓3.績效評價指標培訓4.有關如何確定績效標準的培訓5.評價方法培訓6.績效反饋培訓二、評價者培訓的實施方法直接授課討論會方法放映

8、求職者的錄像帶；被培訓者根據(jù)錄像帶中的管理者對求職者的評價依據(jù)考評標準對錄像帶中的管理者做出評價，并對求職者本人做出評價；然后就每個培訓者做出的評價原因進行小組討論；并提出的解決方法 。第四節(jié) 360度反饋（360 degree feedback）一、含義：也稱為全視角評價或多個評價者評價，就是由被評價者的上級、同事、下級和客戶以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。圖1 360度績效考評 工 作 個 人團 隊上司專家客戶公眾下屬董事同事股東二、有關360度績效反饋的爭論1、支持系統(tǒng)由于搜集到了多角度的反饋，因此比

9、較全面信息的質(zhì)量更好它通過強調(diào)內(nèi)部或外部客戶和團隊，因此它使全面質(zhì)量管理得以改進可能減少偏見，因為反饋來自更多的人，而不僅僅是一個人從同事處和其他人處得到的反饋有助于員工的個人發(fā)展2、反對系統(tǒng)由于綜合了所有的反饋而變得復雜反饋可能是一種威脅，如果員工感到有人與評估人一起聯(lián)合起來對付它，可能會產(chǎn)生怨恨。有可能產(chǎn)生相互矛盾的觀點，雖然他們從各自的角度來看可能都是對的。需要經(jīng)過培訓才能使系統(tǒng)有效工作員工可能會在系統(tǒng)中勾結或通過提供他人的無效評估信息以進行博弈三、保障措施確保匿名使回答可以信賴防止系統(tǒng)博弈使用統(tǒng)計程序區(qū)分和鑒別偏見 據(jù)有關人士調(diào)研表明我國企事業(yè)單位的360度績效考評執(zhí)行效果卻不盡理想(

10、一項針對600家企業(yè)的360度績效考評執(zhí)行效果的調(diào)研發(fā)現(xiàn)只有1/3的企業(yè)認為通過該考評制度的執(zhí)行提高了工作績效,另外1/3的企業(yè)認為對績效改善沒有什么影響,最后1/3的企業(yè)卻認為對績效改善產(chǎn)生了負面影響四、影響中國企業(yè)有效實施360度績效考核的因素分析1、文化因素：中西方文化差異高權利距離特征；不確定性的回避；重視人和，強調(diào)集體主義建設，避免沖突。360度反饋與文化S國際集團亞洲公司的360度績效反饋 S集團的前身是1910年用1200美元創(chuàng)建的專門生產(chǎn)工業(yè)機械的一家小公司，1978年以后，成為世界上最大的能源機械、草坪花園電器以及相關附屬產(chǎn)品的最大生產(chǎn)制造商。1993年，國際集團劃分為拉丁美

11、洲分公司和亞洲公司，總部在邁阿密，亞洲公司總部遷到了新加坡。亞洲公司坐落在：中國、韓國、印度、泰國、馬來西亞等。1996年，S國際集團亞洲公司的總裁，正面臨著一個艱難的抉擇：是應該采用人力資源部經(jīng)理設計的業(yè)績考核和管理開發(fā)系統(tǒng)，還是應該引進總部設計的考核培養(yǎng)方案？總部設計的考核方案一個重要特點是360度考核，它能讓每位員工都能對他的下屬、同事和主管進行考核，已經(jīng)在美國成功實行?？偛迷?jīng)對當?shù)亟?jīng)理進行調(diào)查，表明，許多人擔心它不能在亞洲取得成功。新任總裁來自美國，對公司現(xiàn)行的績效考核體質(zhì)感到很不滿意，公司還在使用目標管理的體制，這種體制在美國九年遷就被淘汰了。360度考核方案在美國贏得了廣泛的支持

12、與接受，它能夠建立起一支高功能、高效率的隊伍。它鼓勵人們一起工作，互相扶持。在美國，考核方案主要步驟：首先，負責考核的經(jīng)理要從員工的同事中聽取意見（見下表）。第二步，從員工的下屬中聽取意見。第三步，讓員工進行自我考核。第四步，負責考核的經(jīng)理仔細閱讀交上來的表格，并對員工的工作表現(xiàn)做出合理的考核。第五步，經(jīng)理與員工碰面，共同討論考核報告。新總裁會見了新加坡分公司人力資源部經(jīng)理，32歲，已經(jīng)在S集團工作了6年。他反對在新加坡公司推行360度反饋，因為：1、亞洲人不會愿意接受美國人的做法。如果你讓他們坦白對他們的老板進行考核，他們通常只是說一些禮貌的話，而不是批評的話。2、他斷言亞洲人不會相信考核方

13、案的 機密性，盡管老板已經(jīng)說明考核是匿名形式的，但亞洲人還是不會相信老板的。老板可能會通過某種方式發(fā)現(xiàn)誰說了什么或是有對這個人不利的考核。 S國際集團年輕的新加坡籍的人力資源部職員談了看法：我們是MTV時代的人。我們與上一代相比更加坦率。如果我對我的上司有意見我會告訴他的，我想你上過大學或是在海外呆過一段時間，你 就會很容易的接受360度考核，對于我個人來說，那不是什么大問題。我最擔心的是公司的員工，一些經(jīng)理在公司待的時間很長，思想過于僵化。 馬來西亞分公司的銷售代表說：在亞洲國家里，人們不很開放，他們永遠都不會說他們事業(yè)的目標是要坐他上司的位子。結果是，雖然考核方案是為發(fā)展經(jīng)理人才而設計的，

14、但它可能會導致相反的效果。中國分公司財務部門經(jīng)理認為：在這片土地上，人們認為保持現(xiàn)狀更重要。人們思考并填寫表格會花費很多時間，我認為我對每個人做一次考核大約要用4個小時，我有5個下屬，這就是20個小時的工作，而且這項考核又是在年底我們最忙的時候進行。方案和執(zhí)行部經(jīng)理談了考核方案實施過程中會遇到的文化障礙：“我曾經(jīng)為一家日本跨國公司工作過。那里不使用正式 的考核系統(tǒng)，我不知道我是怎么被考核的。這一點只有從我工資的增長上才能看出來的。在那里，如果你盤問你的上司，你就會處于一個很不利的形勢讓雙方都輸。你輸是因為你盤問了它，他輸是因為他因被盤問而丟臉了。我擔心的是，如果你批評了一個你上司喜歡的人，那么

15、你就是在批評你的上司。我想如果我的老板是個美國人，我會在 考核的時候更加沒有拘束。但如果我的老板是個日本人，我想我就不會那么坦白了，我永遠都不能反對他或是批評他喜歡的人。如果我這樣做了，他就不會給我好的考核。盡管如此，360度反饋是一項美國制度而且美國制度在這里通常被看作是公平的，我愿意試一試。” 培訓部經(jīng)理建議：“我們還不知道在亞洲有哪個公司已經(jīng)成功的實行了全方位考 考核。IBM公司的做法與之最相近，但實際上也改成了180度計劃（沒有同事和下屬的考核）。大多數(shù)亞洲人不喜歡批評或是贊揚。同事考核實際上沒有必要，因為我們彼此競爭的是同一個職位?！睎|方和西方之間的文化差異太大了，在人際關系比較復雜

16、、沒有寬松文化氛圍的情況下，采用這種方法可能帶來扭曲績效信息和沖突的利益矛盾。360度評估一般不與薪酬聯(lián)系。主要用于培訓與開發(fā)，職業(yè)生涯等對策（1）組織文化適應性探討（2）構建信任與直率型文化2、非文化因素（1）將考核結果單純應用于晉升加薪等，而忽略員工的成長與發(fā)展。（2）信息來源越多越好。（3）基礎工作不全的影響。（4）考核指標通用、指標之間缺乏內(nèi)在邏輯關系。（5）考核結果保密、沒有反饋。（6）考評主體的道德風險。*道德風險：也稱敗德現(xiàn)象,是指經(jīng)濟代理人在使其自身效用最大化的同時,損害委托人或其他代理人效用的行為。即在信息不對稱和監(jiān)督不完全的情況下,信息優(yōu)勢的一方通過欺詐、偷懶、隱瞞等不道德的行為使自己所得到的預期收益大于應當所得到的收益,而對信息劣勢的一方而言,他由此在實際中付出的成本大于應當付出的成本。信息不對稱在經(jīng)濟領域易招致道德風險,這早已引起學者們的關注。2001年度諾貝爾經(jīng)濟學獎得主約瑟夫斯蒂格利茨等三位學者“使用不對稱信息進行市場分析”,發(fā)現(xiàn)信息不對稱必定導致信息擁有方為牟取自身更大利益,使另一方的利益受損,這種行為