中國民生銀行人力資源規(guī)劃（行業(yè)知識）

1、目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比1什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。 定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃2為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長 3人力資源規(guī)劃是連

2、接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費用使用的經(jīng)濟(jì)性；4 收集、分析民生銀行資料民生銀行訪談與行業(yè)最佳實踐進(jìn)行比照主要信息來源我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實踐

3、案例對比分析民生銀行數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)5目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比6民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮類別1. 總行員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)狀2. 分支行員工隊伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃制定了分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支

4、機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象評價建議目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費用控制的需要7民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源

5、管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3. 關(guān)鍵人員規(guī)劃現(xiàn)狀4. 人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃制定了客戶經(jīng)理制實施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實施階段根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（20032007）提出了多渠道引進(jìn)人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)評價建議對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任

6、計劃和關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變8目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比9員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能人才流失企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。10員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析類別指標(biāo)項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占

7、全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。 對于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。11A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，

8、民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對精簡，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報12A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他

9、國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理13A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長(包括副職)指標(biāo)介

10、紹民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：14A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍15B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利

11、費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處16B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費用占支出的比率（薪酬費用+福利費用）營業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強費用控制時，是否應(yīng)

12、主要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報17B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋福利費用占薪酬費用的比率福利費用薪酬費用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與國

13、際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處18C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均營業(yè)收入營業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)介紹分析：民生銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行

14、，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報19C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤稅前利潤折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實現(xiàn)情況

15、，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（$ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報20C、員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本

16、的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務(wù)投資的回報率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加

17、人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤總額21D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況分析：民生銀行99的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國，預(yù)計這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的

18、活力22員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對人力資源規(guī)劃的啟示類別指標(biāo)項（部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例民生銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例民生銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例員工學(xué)歷構(gòu)成民生銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例民生銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位民生銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例民生銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行75百

19、分位民生銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營業(yè)收入民生銀行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率民生銀行人力資本回報率優(yōu)于國際銀行75百分位民生銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對人力資本的投入D、員工流動性員工退休率0%未來5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來5年的辭職率預(yù)計將略有上升，預(yù)計在5左右員工淘汰率5%未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%23目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍

20、規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比24員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測需求供給How muchHow competent員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單25員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化階段初創(chuàng)成長成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu) 比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團(tuán)隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購核心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細(xì)管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段活動26員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率

21、法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計需求預(yù)測組織設(shè)計角度財務(wù)比率工作驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心成本中心人均費用指導(dǎo)思想預(yù)測方法27由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇需求預(yù)測基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一基于利潤的預(yù)測方案二基于存貸款的預(yù)測方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測;成本中心基于費用預(yù)測優(yōu)點缺點民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實現(xiàn)人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于

22、業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法配套使用可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨立的財務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測28方案一：基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標(biāo)上海分行利潤目標(biāo)新增分行利潤目標(biāo)北京分行利潤目標(biāo)總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標(biāo)上海分行利潤目標(biāo)

23、新增分行人均利潤目標(biāo)北京分行人均利潤目標(biāo)總行人均利潤目標(biāo)目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦

24、法自主配置步驟信息來源與舉措具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”29方案二：基于存貸款的需求預(yù)測具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)上海分行存貸款目標(biāo)新增分行存貸款目標(biāo)北京分行存貸款目標(biāo)總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸款目標(biāo)新增分行行人均存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸款目標(biāo)人均存貸款目標(biāo)目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的

25、基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置步驟信息來源與舉措30方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部計劃財務(wù)部風(fēng)險管理部授信評審部會計結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場

26、1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審市場1市場n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審利潤中心成本中心根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定根據(jù)每個成本中心的費用目標(biāo)和人均費用目標(biāo)來確定每個成本中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設(shè)置細(xì)

27、節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路31明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。 對比淘汰人員具體參見Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”32在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低

28、高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究33判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)

29、鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%34高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項目管理人才高級財務(wù)分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管

30、理模式客戶細(xì)分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強大的風(fēng)險管理關(guān)鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)35民生銀行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才定義高級管理人才精通國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為民生銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運作，熟悉國外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場策劃人才通曉銀行業(yè)市

31、場發(fā)展特點，能夠?qū)κ袌鲞M(jìn)行細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風(fēng)險管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財方面具有豐富經(jīng)驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的項目管理理念和組織大型團(tuán)隊進(jìn)行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗的IT技術(shù)專家高級財務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財務(wù)計劃，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關(guān)計量模型，評估財務(wù)風(fēng)險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級

32、人才36在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級分析供給內(nèi)部外部Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者Band 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家Band 3: 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)技術(shù)人員Band 2: 獨立工作者Band 1: 新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域337由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進(jìn)行了簡單評級管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？是否3對其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是否獨立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1是否4對企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是

33、否65BS38不同能力級別的客戶經(jīng)理定義高級客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場開拓工作，負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)民生銀行的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和民生銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來高級業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理獨立從事市場開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)民生銀行比較重要的客戶，能夠為客戶設(shè)計定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和民生銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點客戶，對銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員按能力分層定義39 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃工作步驟1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍3. 客戶經(jīng)

34、理隊伍流動性分析具體內(nèi)容1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.1 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響4. 制定招聘和/或裁減計劃4.1 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃4.3 進(jìn)行費用預(yù)算2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)

35、測總量2.2 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數(shù)量具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”40員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架業(yè)務(wù)變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來的

36、領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工41同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率招聘培訓(xùn)激勵代謝需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技能等設(shè)計工作手冊，進(jìn)行手冊使用的培多技能培訓(xùn)發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎勵設(shè)計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進(jìn)流動率外部合同工兼職反聘操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的

37、技能，不需要組織再針對這些技能進(jìn)行培訓(xùn)基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵方式來提高績效高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲備設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng)最關(guān)鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失42對于高層管理人員，繼任計劃管

38、理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要繼任計劃定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配43高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅(qū)動因素設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵人才進(jìn)行業(yè)務(wù)運作增加收入設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了

39、高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻(xiàn)，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度44管理人員繼任計劃的工作流程1、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓(xùn)會（可選）4、確定價值驅(qū)動因素的行為描述5、確定崗位價值驅(qū)動模型6、證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型7、開發(fā)測評工具8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告10、設(shè)計培訓(xùn)方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案

40、的審查會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時這里的目的是確定價值驅(qū)動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎(chǔ)。這個步驟需要34個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加步驟內(nèi)容成果適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動因素行為描述基于第四步確定的公司價值驅(qū)動因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價值驅(qū)動模型可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員

41、由每個崗位族的最高層管理者組成設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型每個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型測評工具對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價值驅(qū)動模型對候選人進(jìn)行測評;也可以對現(xiàn)有管理層進(jìn)行測評測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)計劃定制化的培訓(xùn)計劃45從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立

42、Group service center改善亞太地區(qū)的IT水平客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：.hk業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵人才的定義46其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個借鑒的例子客戶經(jīng)理招聘晉升與職業(yè)生涯入選的前題條件是誠實正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品“實習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客

43、戶經(jīng)理”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域培訓(xùn)與支持針對工作所需的能力（competency）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識別、客戶理財策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源薪酬與福利薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎金制度的競爭性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險計劃（包括定期壽險、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶

44、的父母）以及全方位員工理財服務(wù)。數(shù)據(jù)來源：.hk47第四階段：集中培訓(xùn)第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù)第二階段： 熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù)其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）第一階段：熟悉個人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為期八個月的交易服務(wù)(trade service)工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險

45、評估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長期提供培訓(xùn)，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持管理培訓(xùn)生 ：（銀行家發(fā)展項目Banker Development Programme）:銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。數(shù)據(jù)來源：.hk48對于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型總部對分子公司基

46、本沒有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法總部對分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作總部不僅對分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式特點優(yōu)點不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺點總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實

47、施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點4950目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生

48、銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比51人力資源理念在制定人力資源管理提升計劃之前，民生銀行首先應(yīng)樹立明確的人力資源管理理念,這是因為僅靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素靈活授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)獎勵團(tuán)隊明確規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力 給人才必要的權(quán)力 不僅要有，而且要統(tǒng)一付出要有回報，并且要公平 指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及老板對自己的期望 指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個共同點，即：標(biāo)準(zhǔn)、獎勵、明確、團(tuán)隊、靈活和

49、授權(quán)，其中最重要的是“標(biāo)準(zhǔn)“和“明確” 數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究52借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念以公平公正的方式對待同仁_標(biāo)準(zhǔn)重視人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的需求_明確提供公平、均等的工作機(jī)會-標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境以公開而坦然的態(tài)度對待員工-標(biāo)準(zhǔn)以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎(chǔ)-獎勵適度地肯定及回饋個人之能力與表現(xiàn)-明確建立一個以實踐集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊精神-團(tuán)隊數(shù)據(jù)來源：.hk53我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念人才是民生銀行發(fā)展的

50、核心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策通過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才-明確堅持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎勵原則-獎勵為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權(quán)、靈活當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員-明確通過持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值-明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關(guān)系-團(tuán)隊客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心理健康坦誠與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路54人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了

51、方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%行政業(yè)務(wù)50% 服務(wù)模式20% 戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù) 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放.55減少日常行政管理和事務(wù)工作的時間是實現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向角色行政業(yè)務(wù)服務(wù)模式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項目的設(shè)計和開

52、發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對需要對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測并主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績效管理知識管理56人力資源部組織設(shè)計需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事

53、管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信用卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經(jīng)驗的要求可以降低臨時性項目小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組注：具體處室的設(shè)置僅供參考5

54、7提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。根據(jù)有關(guān)分析，外包服務(wù)和建立共享服務(wù)中心是人力資源服務(wù)方式重要發(fā)展趨勢。根據(jù)對國際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25的公司計劃將部分人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91的公司對服務(wù)結(jié)果感到滿意。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與外界進(jìn)行合作的業(yè)務(wù) 人事檔案管理 職業(yè)經(jīng)理人的招聘 臨時用工的招聘建立內(nèi)部共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù) 人事檔案管理 老干部管理 員工培訓(xùn) 員工招聘

55、員工自助服務(wù) 員工福利管理 個人基本信息維護(hù)各分行人力資源部門處理業(yè)務(wù) 員工績效管理 崗位信息管理 員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關(guān)鍵人員管理數(shù)據(jù)來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey58我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最佳實踐的基礎(chǔ)上，制定人力資源管理提升計劃我們對以下方面進(jìn)行國際人力資源管理最佳實踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓(xùn)與發(fā)展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力人力資源規(guī)劃員工能力模型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與

56、繼任管理績效管理職位管理策略實務(wù)/制度基礎(chǔ)/工具組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識管理職業(yè) 生涯管理123456789101112131415161759民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結(jié)現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國際最佳實踐還有很大差距，詳細(xì)對比結(jié)果參見附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工能力模型13組織發(fā)展17人力資源專業(yè)能力提升6項57人事管理福利安排1項制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理2項14轉(zhuǎn)變管理15知識管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)

57、與發(fā)展8項9職業(yè)生涯管理12績效管理16人力資源管理信息化16制度或技能或觀念存在與否制度完整、技能成熟且觀念身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能不存在且觀念尚未引進(jìn)2職位管理26061民生銀行人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃針對結(jié)合民生銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改進(jìn)規(guī)劃：迅速提升改進(jìn)模塊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識管理人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工能力模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理績效管理精細(xì)管理著手準(zhǔn)備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運用人力資源管理信息化工具提高效率基

58、礎(chǔ)工作62迅速提升模塊的行動方案（一）民生銀行人力資源部門根據(jù)公司對人力資源管理的要求，進(jìn)一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位在以上的基礎(chǔ)上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工建立人力資源管理的愿境和使命具體行動計劃步驟改進(jìn)工作建立符合民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的能力模型可以有助于明確對各層級、各崗位的能力、專業(yè)知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，也為進(jìn)行培訓(xùn)、招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù)能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對人才能力的要求確定的核心能力要求(Core Competency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型（Functional Competen

59、cy）專業(yè)能力模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓(xùn)要求和制定績效計劃中能力發(fā)展計劃的重要基礎(chǔ)，十分重要建立能力模型63迅速提升模塊的行動方案（二）定義對崗位大致的能力要求，更新所有職位說明書中對職位的要求運用相關(guān)能力測評工具，進(jìn)行能力測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位基本能力的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者：保留，激勵，重點培養(yǎng)合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培訓(xùn)，指導(dǎo)，績效管理，轉(zhuǎn)崗，重點進(jìn)行對關(guān)鍵崗位族群的人才測評和甄選，幫助實現(xiàn)關(guān)鍵崗位族群的人崗匹配根據(jù)專業(yè)能力模型對崗位的要求，制定適合的招聘流程，選擇合適的招聘工具，提高人才招聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性重點加強關(guān)鍵崗位

60、的人才選拔、招聘和儲備流程和制度。根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和儲備機(jī)制；拓寬外部招聘渠道，運用科學(xué)的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計劃步驟改進(jìn)工作64精細(xì)管理模塊的行動方案（一）進(jìn)行人力資源規(guī)劃根據(jù)民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補方式等具體行動計劃步驟改進(jìn)工作提高薪酬與福利的激勵效果針對公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司激勵性薪酬辦法，例如長期激勵