第三章企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境與風(fēng)險評估ppt課件

1、控制環(huán)境風(fēng)險評價控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)視內(nèi)部控制要素篇 .第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境 內(nèi)部控制環(huán)境是對內(nèi)部控制建立和運(yùn)轉(zhuǎn)有影響的一切事物的總和。內(nèi)部環(huán)境是實(shí)施內(nèi)部控制的根底。第三章企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境與風(fēng)險評價.美國COSO1994關(guān)于內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)容界定誠信原那么和品德價值執(zhí)行與技藝董事會管理哲學(xué)與運(yùn)營風(fēng)格組織構(gòu)造責(zé)任分配與授權(quán)人力資源政策與實(shí)施.我國內(nèi)部控制制度框架體系.內(nèi)部控制環(huán)境組織架構(gòu) 開展戰(zhàn)略人力資源社會責(zé)任企業(yè)文化外部環(huán)境技術(shù)特點(diǎn)企業(yè)的年齡和經(jīng)理人任期企業(yè)規(guī)模舞弊風(fēng)險. 風(fēng)險評價首先應(yīng)找到“風(fēng)險動因，而不能簡單地將業(yè)務(wù)部門或行政區(qū)域作為風(fēng)險評價的對象，對“風(fēng)險動因的詳細(xì)元素進(jìn)展逐個評

2、價后，風(fēng)險既可以進(jìn)展橫向匯總對機(jī)構(gòu)風(fēng)險進(jìn)展排序，也可以對不同業(yè)務(wù)進(jìn)展縱向匯總對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)展排序。對業(yè)務(wù)風(fēng)險的評價和排序結(jié)果是進(jìn)展專項(xiàng)檢查的重要根據(jù)，為提高業(yè)務(wù)程度提供了能夠。 第二節(jié) 風(fēng)險評價與應(yīng)對.一 風(fēng)險評價與風(fēng)險應(yīng)對概述 中國指出，企業(yè)應(yīng)對采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的能夠性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)展分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)展風(fēng)險分析，該當(dāng)充分吸收專業(yè)人員，組成風(fēng)險分析團(tuán)隊(duì)，按照嚴(yán)厲規(guī)范的程序開展任務(wù)，確保風(fēng)險分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險接受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對戰(zhàn)略。企業(yè)該當(dāng)合理分析，準(zhǔn)確掌握高級管理人員，關(guān)

3、鍵崗位員工的風(fēng)險偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，防止因個人風(fēng)險偏好給企運(yùn)營帶來艱苦損失。.企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的戰(zhàn)略 風(fēng)險躲避是企業(yè)對超出風(fēng)險接受度的風(fēng)險，經(jīng)過放棄或者停頓與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以防止和減輕損失的戰(zhàn)略。 風(fēng)險降低是企業(yè)在權(quán)衡本錢效益之后，預(yù)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險接受度之內(nèi)的戰(zhàn)略。 風(fēng)險分擔(dān)是企業(yè)預(yù)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包，購買保險等方式和適當(dāng)?shù)拇胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險接受度之內(nèi)的戰(zhàn)略。風(fēng)險接受是企業(yè)對風(fēng)險接受度之內(nèi)的內(nèi)險，在權(quán)衡本錢效益之后，不采取控制措施降低風(fēng)險或減輕損失的戰(zhàn)略。.二 風(fēng)險接受度的判別 確定企業(yè)的風(fēng)險偏好程度，即采用定性和定量的方法確定企

4、業(yè)為了實(shí)現(xiàn)即定目的而情愿接受的風(fēng)險程度。 明確企業(yè)的風(fēng)險容忍度，即企業(yè)對目的實(shí)現(xiàn)差別的可接受才干，在目的實(shí)現(xiàn)過程中，應(yīng)結(jié)合相關(guān)目的的重要性以及企業(yè)的風(fēng)險偏好程度來確定。 對待單位風(fēng)險要思索企業(yè)總體的風(fēng)險組合。.三 風(fēng)險識別 風(fēng)險識別是指對企業(yè)所面的以及潛在的風(fēng)險加以判別，歸類和鑒定風(fēng)險性質(zhì)的過程，即確定企業(yè)正在或?qū)⒁媾R哪些風(fēng)險。風(fēng)險評價的根底無單一方法，是一個知識管理過程。重點(diǎn)是搜集風(fēng)險信息，確認(rèn)風(fēng)險來源以及風(fēng)險的性質(zhì)。.風(fēng)險識別的方法1風(fēng)險清單分析法 該方法是美國風(fēng)險和保險管理學(xué)會開發(fā)制定了風(fēng)險清單，列示了已識別的、常見的企業(yè)風(fēng)險。例如缺點(diǎn) 、員工忽略 、 雇員的欺詐行為 、 外部欺詐、專

5、利權(quán)的失效 、 存貨短缺 、 管理失誤等。. 在20世紀(jì)90年代早期，思科公司的股價是其每股銷售收入的6倍，2000年第1季度，公司股價是公司未來銷售收入的25倍，而公司的值資本市場上一種度量風(fēng)險的高達(dá)1.13，公司的風(fēng)險較高，但為股東發(fā)明了價值。 .表 思科公司關(guān)注的主要風(fēng)險1增長率2毛利3并購4行業(yè)合并5對新產(chǎn)品開發(fā)的依賴6進(jìn)入新的開展中的市場7國際運(yùn)營風(fēng)險8戰(zhàn)略聯(lián)盟9資產(chǎn)組合投資10競爭性風(fēng)險要素 a價錢 b業(yè)績 c提供方案與支持 d遵守準(zhǔn)那么 e添加增值功能平安和可靠的才干11員工13產(chǎn)品的現(xiàn)成性14自然災(zāi)禍15季度數(shù)據(jù)的變動16組織變卦17效力提供商的銷售18股價的動搖性19外匯匯率

6、風(fēng)險20侵權(quán)風(fēng)險.2現(xiàn)場調(diào)查法 現(xiàn)場調(diào)查法普通分為三步，即調(diào)查前的預(yù)備任務(wù)、現(xiàn)場調(diào)查以及構(gòu)成調(diào)查報(bào)告。 見教材表3-1 .3財(cái)務(wù)報(bào)表分析法 趨勢分析法 比率分析法 要素分析法 模型分析法 .4組織構(gòu)造圖分析法 根據(jù)需求畫出企業(yè)或部門的整體構(gòu)造圖，尋覓部門之間能否存在反復(fù)性、依賴性或集中性；也可在組織構(gòu)造圖上標(biāo)注該部門的原料供應(yīng)量、收入、利潤等，管理人員可以清楚的看到各部門的責(zé)任和風(fēng)險，也可以自創(chuàng)戰(zhàn)略地圖對風(fēng)險進(jìn)展描畫 5流程圖法 配有解釋表，用來詳細(xì)闡明各流程階段會發(fā)生的風(fēng)險種類，可以直觀的反響易發(fā)生風(fēng)險的流程以及它對其他流程的影響 .6因果圖法 因果圖法是一種分析風(fēng)險事故與導(dǎo)致風(fēng)險事故要素之

7、間因果關(guān)系的有效工具。這一方法的關(guān)鍵是繪制因果圖。圖中主骨代表被分析的風(fēng)險事件，大骨代表導(dǎo)致風(fēng)險事件的主要緣由，中骨表示導(dǎo)致大骨的主要緣由，依此類推，將導(dǎo)致風(fēng)險事件的要素盡能夠的在圖中表示 .7事故樹法 由某一風(fēng)險事件出發(fā)，運(yùn)用邏輯推理的方法推導(dǎo)出其引發(fā)風(fēng)險的緣由。從頂上事件風(fēng)險事件中間事件根身手件進(jìn)展事故樹的構(gòu)造圖分析，從而確定風(fēng)險源。.火災(zāi)鍍膜著火火罩沒有滅火火災(zāi)傳送帶過慢報(bào)警器失靈溫度過高鍍層過度速度設(shè)置錯誤報(bào)警器失靈沒有翻開開關(guān)機(jī)器缺點(diǎn)電器缺點(diǎn)沒有任務(wù)出現(xiàn)缺點(diǎn)沒有翻開開關(guān)風(fēng)扇沒有任務(wù)報(bào)警器失靈風(fēng)扇出現(xiàn)缺點(diǎn)機(jī)械缺點(diǎn)電器缺點(diǎn)資料損壞.8管理評分法9專家意見法10公司治理風(fēng)險識別.四 風(fēng)險評

8、價 風(fēng)險評價是指在風(fēng)險識別的根底上對風(fēng)險進(jìn)展定量和定性的綜合分析，并確定風(fēng)險影響的過程。評價風(fēng)險發(fā)生的概率。評價風(fēng)險呵斥的影響程度。分析采取何種措施應(yīng)對該風(fēng)險。.一風(fēng)險評價程序 首先，在過去風(fēng)險資料分析的根底上，運(yùn)用概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法對某一特定或者幾個風(fēng)險事件發(fā)生的損失頻率和損失程度做出定量估計(jì)。其次，評價風(fēng)險，即在風(fēng)險識別和風(fēng)險丈量的根底上，把損失概率、損失的程度、風(fēng)險評價規(guī)范以及其他要素綜合起來思索，分析風(fēng)險對企業(yè)的影響。 應(yīng)從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險兩方面進(jìn)展分析。.二風(fēng)險評價內(nèi)容重要性原那么時間范圍一致原那么可比性原那么一樣目的來確定影響同類合并原那么相關(guān)性原那么. 3M公司建立風(fēng)險投資

9、管理機(jī)制，為風(fēng)險投資制定的運(yùn)營方案包括對預(yù)期收益的估計(jì)、投資構(gòu)造平衡、制定資金預(yù)算，為確保開發(fā)技術(shù)的勝利，只需在投資工程的收益大大超越損益平衡點(diǎn)時，才將開發(fā)的技術(shù)投入運(yùn)用；由創(chuàng)新者、管理人員、財(cái)會人員共同對新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝進(jìn)展技術(shù)性、商業(yè)性評價，一旦證明創(chuàng)新概念具有經(jīng)濟(jì)價值，那么進(jìn)入贏利性分析，包括預(yù)期的投資收益率，與之相關(guān)的、各自不同的風(fēng)險，到達(dá)成熟期所需的時間等 .三風(fēng)險分析方法 壓力測試風(fēng)險坐標(biāo)圖法蒙特卡羅方法.四風(fēng)險/內(nèi)部控制自我評價風(fēng)險自我評價或內(nèi)部控制自我評價以下簡稱自我評價是一種交融組織行為學(xué)、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、全面質(zhì)量管理、績效繼續(xù)改良等多實(shí)際的方法自我評價內(nèi)容包括四個

10、方面：確認(rèn)風(fēng)險；評價減少或管理風(fēng)險的控制過程；開發(fā)用以將風(fēng)險減少到可接受程度的行動方案；確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目的的能夠性.內(nèi)部控制的邏輯起點(diǎn)該當(dāng)是“修己安人，“修己就是自我管理，自我管理應(yīng)是內(nèi)部控制的總綱，內(nèi)部控制“無為而治是最高境界 國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會IIA于2002年對北美4500位來自各類組織的內(nèi)部審計(jì)擔(dān)任人進(jìn)展調(diào)查，其結(jié)果顯示內(nèi)部控制自我評價 (CSA)被列為“當(dāng)前內(nèi)審最正確實(shí)務(wù)的第二位，在“未來將越來越重要的實(shí)務(wù)中排名第一 .一內(nèi)部控制自我評價的優(yōu)點(diǎn)實(shí)施自我評價程序，經(jīng)過對自我評價，可以提高風(fēng)險管理有效性。將以前“發(fā)現(xiàn)和評價為主要內(nèi)容的活動向積極防備和提供處理方案的活動轉(zhuǎn)變，從事后發(fā)現(xiàn)問題到

11、事前發(fā)現(xiàn)、防備風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)?，從單純?qiáng)調(diào)控制轉(zhuǎn)向積極關(guān)注、利用各種方法改善企業(yè)績效，內(nèi)部控制自我評價提高了內(nèi)部控制效率。內(nèi)部控制自我評價強(qiáng)調(diào)員工的參與性。 .二風(fēng)險/內(nèi)部控制自我評價的內(nèi)容 國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會IIA以為，自我評價內(nèi)容包括四個方面： 確認(rèn)風(fēng)險； 評價減少或管理風(fēng)險的控制過程； 開發(fā)用以將風(fēng)險減少到可接受程度的行動方案； 確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目的的能夠性。并采用以下四種不同的方式展開：.一是以目的為根底。首先確定完成既定目的的現(xiàn)有控制方式，再確認(rèn)剩余風(fēng)險采用控制措施后依然存在的風(fēng)險。評價現(xiàn)有的控制能否有效運(yùn)作，剩余風(fēng)險能否維持在可接受的程度 二是以風(fēng)險為根底。先列舉出影響目的實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險，然

12、后確定可以管理關(guān)鍵風(fēng)險的適當(dāng)控制，即典型的“目的風(fēng)險控制方式。三是以控制為根底。在RSA之前已確認(rèn)關(guān)鍵風(fēng)險和控制，在RSA過程中把關(guān)注點(diǎn)放在評價內(nèi)部控制運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性 .四是以過程為根底。識別采購、產(chǎn)品開發(fā)、銷售等過程中的優(yōu)、缺陷，努力于評價、改善并簡化整個過程，這一方式對流程再造、全面質(zhì)量管理、繼續(xù)改良等管理活動提供支持。五是除了IIA以上四種方式之外，以部門為根底的自我評價，即關(guān)注某個部門在整個組織中的位置，確認(rèn)協(xié)助部門有效發(fā)揚(yáng)功能以及妨礙部門目的實(shí)現(xiàn)的要素 。.普通采用兩種方法：調(diào)查詢卷法、研討會，后者是自我評價的典型方法。研討會通常繼續(xù)24小時，由管理人員作為會議的引導(dǎo)者與協(xié)調(diào)者，引導(dǎo)與

13、會人員就某一議題充分討論交流，在需求進(jìn)展評價時利用電子記錄與投票系統(tǒng)搜集信息，直接記錄與會者的意見，及時獲得反映與會者對處理議案的偏好、優(yōu)先順序的量化結(jié)果 。.寶鋼國際公司，員工參與內(nèi)部控制建立，表達(dá)了員工價值，將推進(jìn)CSA的過程視為一個人力資源培訓(xùn)過程 自我評價報(bào)告包括三個部分：1評價的范圍和評價過程的特殊性；2內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險程度，風(fēng)險最高的是紅色，較高的是黃色，其次是深綠色，再次是淺藍(lán)色，風(fēng)險最低的是白色；對紅色和黃色的高風(fēng)險環(huán)節(jié)進(jìn)展詳細(xì)描畫，提出改良方案和完成時間、責(zé)任人；3制定減少或管理風(fēng)險的行動方案 。.五. 風(fēng)險應(yīng)對 風(fēng)險應(yīng)對是針對風(fēng)險評價的結(jié)果根據(jù)、企業(yè)的風(fēng)險容量和風(fēng)險容忍度，選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理戰(zhàn)略 風(fēng)險管理戰(zhàn)略通常分為以下四類：逃避風(fēng)險、損失控制、分別風(fēng)險單位、非保險方式的轉(zhuǎn)移風(fēng)險包括轉(zhuǎn)移風(fēng)險源、簽署免除責(zé)任協(xié)議、利用合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款、保險等，逃避意味著所確定的應(yīng)對方案都不能把風(fēng)險的能夠性和影響降低到一個可接受的程度，降低和分擔(dān)意味著要把剩余風(fēng)險降低到與期望的風(fēng)險容忍度相協(xié)調(diào)的程度，而接受那么意味著固有風(fēng)險曾經(jīng)在風(fēng)險容忍度之內(nèi)。. 在評價了風(fēng)險