河科大生產(chǎn)運(yùn)作與管理10先進(jìn)的生產(chǎn)ppt課件

1、先進(jìn)的消費(fèi)方式消費(fèi)方案與控制Contents精益消費(fèi)LP2企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造BPR4約束實(shí)際與最優(yōu)消費(fèi)技術(shù)31矯捷制造AM3333約束實(shí)際與最優(yōu)消費(fèi)技術(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)參與WTO，市場競爭壓力加劇市場變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)消費(fèi)大量定制，多種類，少批量客戶不斷要求降價(jià)，降低本錢壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)本人的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期消費(fèi)車間的問題多種類少批量的消費(fèi)，混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式加班訂單需求太多的跟催消費(fèi)優(yōu)先順序頻繁改動(dòng)，原定方案無法執(zhí)行庫存不斷添加，卻經(jīng)常缺關(guān)鍵物料消費(fèi)周期太長，提早期無限

2、膨脹消費(fèi)部門往往成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊案例羅哥Alex Rogo每天辛勞任務(wù)到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不體諒他的苦衷。一天，頂頭上司通知他假設(shè)不能在3個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太也離家出走了。這位廠長是如何解開事業(yè)和家庭同時(shí)墮入姿態(tài)的這個(gè)難題的呢？ 案例廠長羅哥與多年不見的教師鐘納Jonah，在中指先知先覺的人不測地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。聊天中廠長向教師夸耀說企業(yè)由于運(yùn)用機(jī)器人，效率提升了36%。教師隨即推論出廠長所運(yùn)營的是一家沒有效率的企業(yè)。教師：“為何運(yùn)用機(jī)器人就會(huì)帶來很大的改善？廠長：“機(jī)器人提高了消費(fèi)力。教師：“消費(fèi)力終究是什么？廠長：“該當(dāng)根據(jù)目的來衡

3、量任務(wù)上的效果。公司的目的之一是提高效率，只需提高效率就有消費(fèi)力。案例說到這，鐘納即斷言羅哥根本不知道企業(yè)的目的是什么，任何企業(yè)的目的都應(yīng)該只需一個(gè)。鐘納：“他們企業(yè)的目的是什么？廠長：“我們的目的是發(fā)揚(yáng)最大的效率，消費(fèi)出產(chǎn)品。鐘納以為答案不對(duì)，接著再問：“他們企業(yè)真正的目的是什么？廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。案例目的與現(xiàn)實(shí)案例羅哥墮入了沉思：究竟一個(gè)企業(yè)的真正目的是什么？降低本錢、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、添加產(chǎn)量憑仗教師鐘納的指引和質(zhì)問，他不斷地思索，努力突破平常在管理上已成習(xí)慣但不易覺察的迷思，終于從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村。在工廠業(yè)務(wù)逐漸改善的過程中，鐘納并沒

4、有給羅哥詳細(xì)的方法和建議，他不斷地以鋒利但根本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深化地思索問題的中心。 案例一旦確定了中心問題所在，廠長即約請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改動(dòng)現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個(gè)月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。同時(shí)，經(jīng)過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目的聚會(huì)在一同。羅哥在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績出眾，提升到一個(gè)更高的職位。 TOC TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作約束實(shí)際。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)展改良和如何最好地實(shí)施這些改良的一套管理理念和管理原那么，可以協(xié)助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目的的過程中存在著哪些制約

5、要素TOC稱之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改良來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。 TOCTOC由三部分組成TOCTOC的構(gòu)成歷史和開展現(xiàn)狀 約束實(shí)際根植于OPT原指最優(yōu)消費(fèi)時(shí)辰表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)消費(fèi)技術(shù)：Optimized Production Technology。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍協(xié)作者創(chuàng)建的，他們在1979年下半年把它帶到美國。接下去的七年中，OPT管理理念和規(guī)那么如“鼓緩沖器繩子的方案、控制系統(tǒng)成熟起來。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)建Goldr

6、att研討機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年開展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。 TOCTOC的簡要構(gòu)成過程 TOCOPT的主要概念 1、瓶頸Bottlenecks與非瓶頸 Nonbottlenecks資源 按OPT的定義，所謂瓶頸或瓶頸資源，指的是實(shí)踐消費(fèi)才干小于或等于消費(fèi)負(fù)荷的資源 假設(shè)某產(chǎn)品P的消費(fèi)流程如以下圖所示TOC情況1：對(duì)PD的市場需求為每周30個(gè)單位；機(jī)器A的消費(fèi)才干為每周消費(fèi)35個(gè)單位；機(jī)器B的消費(fèi)才干為每周消費(fèi)40個(gè)單位，機(jī)器C的消費(fèi)才干為每周消費(fèi)25個(gè)單位。顯然，這時(shí)A、B產(chǎn)出的中間品會(huì)在C資源前積壓，C資源哪怕是滿負(fù)荷每周消費(fèi)25個(gè)單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品P也將不能滿足市場每周30單位的需求。B 20

7、B 20B 20B 30B 30TOCOPT的主要概念 2、按物流對(duì)企業(yè)的分類 普通將從原資料到廢品這一“產(chǎn)品物流分為：“V、“A和“T三種類型 實(shí)踐上，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品物流往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要位置的產(chǎn)品物流，來相應(yīng)地劃分企業(yè)。TOC“V型、“A型、“T型企業(yè)的不同特點(diǎn)比較 “V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前

8、期較短較長企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠TOC從企業(yè)的制造資源來看，思索到瓶頸的存在，物料所經(jīng)過的制造資源，將存在瓶頸與非瓶頸之分。而瓶頸與非瓶頸的關(guān)系，存在著四種根本的關(guān)系 TOCOPT的9條根本原那么1.重要的是平衡物流，不是平衡才干； 2.非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決議的，而不是由其本身才干決議的； 3.讓一項(xiàng)資源充分開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來同使該項(xiàng)資源帶來效益不是同一一個(gè)涵義；4.瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無法補(bǔ)救的； 5.想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時(shí)以提高消費(fèi)率只是一種夢想，非

9、瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷任務(wù)；TOCOPT的9條根本原那么6.產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決議的；為保證瓶頸資源負(fù)荷豐滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料貯藏。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。 7.傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量； 8.批量是根據(jù)實(shí)踐情況動(dòng)態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量該當(dāng)是一個(gè)變數(shù)； 9.只需同時(shí)思索到系統(tǒng)一切的約束條件后才干決議加工件方案進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)。提早期只是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC實(shí)施OPT的要求及條件 OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場，其著眼點(diǎn)在于企業(yè)車間現(xiàn)場的一些決策量上，并據(jù)此來實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)的方案與控制。OPT的根本點(diǎn)是運(yùn)用一些重要

10、的斷定準(zhǔn)那么來決議每一作業(yè)的先后順序，即使用一組“評(píng)價(jià)目的的加權(quán)函數(shù)，來確定每個(gè)作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個(gè)合理可行的消費(fèi)方案。OPT這些評(píng)價(jià)目的涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的平安庫存程度以及瓶頸資源的運(yùn)用等等。 OPT實(shí)施的關(guān)鍵是制定方案后的落實(shí)、任務(wù)績效的考評(píng)。 OPT力求從全局的觀念來進(jìn)展考核，從原資料的采購不斷追蹤到產(chǎn)品銷售。OPT軟件的詳細(xì)運(yùn)轉(zhuǎn)和MRP一樣需求大量的數(shù)據(jù)支持。 OPT對(duì)于瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求準(zhǔn)確。 TOCOPT的方案與控制DBR系統(tǒng)OPT的方案與控制是經(jīng)過DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。即鼓Drum、緩沖器Buffer和繩子Rope系統(tǒng)。 TOC基于DBR

11、的方案與控制步驟 識(shí)別企業(yè)的真正約束瓶頸所在是控制物流的關(guān)鍵普通來說，當(dāng)需求超越才干時(shí)，排隊(duì)最長的機(jī)器就是瓶頸。 基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)方案 需求按有限才干法進(jìn)展消費(fèi)安排、在瓶頸上擴(kuò)展批量、設(shè)置緩沖器。“緩沖器的管理，以防止隨機(jī)動(dòng)搖，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待義務(wù)的情況。 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)展平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制即“繩子。 普通按無限才干，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)方案，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。 TOC“鼓、“緩沖器和“繩子 “鼓“鼓是一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)OPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步消費(fèi)的節(jié)拍-“鼓點(diǎn)。從方案和控制的角度來看， “鼓反映了系統(tǒng)對(duì)

12、約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的消費(fèi)作業(yè)方案，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用。TOC“緩沖器，又稱“緩沖普通來說，“緩沖器分為“時(shí)間緩沖和“庫存緩沖?！皫齑婢彌_就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量確實(shí)定原那么同“時(shí)間緩沖。“時(shí)間緩沖那么是將所需的物料比如案提早一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)動(dòng)搖，以瓶頸上的加工時(shí)間長度作為計(jì)量單位。 例如，一個(gè)三天的時(shí)間緩沖表示著一個(gè)等待加工的在制品隊(duì)列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的消費(fèi)義務(wù)。其長度可憑察看與實(shí)驗(yàn)確定。再經(jīng)過實(shí)際，進(jìn)展必要的調(diào)整。 TOC“繩子假設(shè)說“鼓的目的是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子的作用那么是使庫存最小。瓶頸決議著消費(fèi)線的產(chǎn)出節(jié)拍， “繩子起的是傳送作用

13、，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的一切部分按“鼓的節(jié)拍進(jìn)展消費(fèi)。在DBR的實(shí)施中，“繩子是由一個(gè)涉及原資料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)方案來實(shí)現(xiàn)的。繩子是瓶頸對(duì)其上游機(jī)器發(fā)出消費(fèi)指令的媒介，沒有它，消費(fèi)就會(huì)呵斥混亂，要么呵斥庫存過大，要么會(huì)使瓶頸出現(xiàn)饑餓景象。 出貨發(fā)料在制品庫存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻TOC流水線式消費(fèi)方式鼓手控制節(jié)拍一切人同一速度節(jié)拍，但任何一人的不測均影響全隊(duì)的速度TOC由于最慢的人決議了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)踐上的鼓手TOCOPT的運(yùn)用步驟找出系統(tǒng)中存在的瓶頸工序最大限制利用瓶頸資源，提高

14、瓶頸利用率使企業(yè)的一切活動(dòng)服從于上一步提出的各種措施突破瓶頸約束，設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。重返1發(fā)現(xiàn)新的瓶頸，繼續(xù)改善。TOCLean Production精益消費(fèi)精益消費(fèi)Lean Production精益消費(fèi)Lean Production，簡稱LP是20世紀(jì)50年代后期誕生于日本豐田汽車公司，并在80年代得以開展完善，是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車方案組織IMVP的專家對(duì)日本“豐田JITJust In Time消費(fèi)方式的贊譽(yù)之稱。精，即少而精，不投入多余的消費(fèi)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間消費(fèi)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品或下道工序急需的產(chǎn)品；益，即一切運(yùn)營活動(dòng)都要有益有效

15、，具有經(jīng)濟(jì)性。隨著微利時(shí)代的降臨,精益消費(fèi) 系統(tǒng)曾經(jīng)成為企業(yè)贏取市場的關(guān)鍵戰(zhàn)略,它被世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛引進(jìn)實(shí)施。精益消費(fèi)是當(dāng)前工業(yè)界最正確的一種消費(fèi)組織體系和方式。 精益消費(fèi)的根本原理精益消費(fèi)任務(wù)場所要平安、有序、干凈JIT消費(fèi)6西格瑪質(zhì)量管理原那么發(fā)揚(yáng)客觀能動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)直觀管理追求完美無缺任務(wù)場所要平安、有序、一塵不染產(chǎn)品只能根據(jù)顧客訂單消費(fèi)，消費(fèi)要及時(shí)要至始至終貫徹在產(chǎn)品和消費(fèi)過程中消費(fèi)第一線的團(tuán)隊(duì)可客觀能動(dòng)、做出關(guān)鍵性的決策用直觀管理跟蹤運(yùn)作、讓一切員工對(duì)公司一目了然不屈不撓追求完美無缺六個(gè)根本準(zhǔn)那么5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU

16、(清潔)、SHITSUKE(涵養(yǎng))這五個(gè)單詞，由于五個(gè)單詞前面發(fā)音都是“S，所以統(tǒng)稱為“5S。根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步開展的需求，有的公司在原來5S的根底上又添加了節(jié)約(Save)及平安(Safety)這兩個(gè)要素，構(gòu)成了“7S；也有的企業(yè)加上習(xí)慣化(Shiukanka)、效力(Service)及堅(jiān)持(Shikoku)，構(gòu)成了“10S.但是萬變不離其宗，所謂“7S、“10S都是從“5S里衍生出來的。精益消費(fèi)Lean Production精益消費(fèi)既是一種以最大限制地減少企業(yè)消費(fèi)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營本錢為主要目的的消費(fèi)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益消費(fèi)就是決心追求完美的歷程，也是追求

17、杰出的過程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無盡頭的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。精益消費(fèi)的目的是精益求精，盡善盡美，永無盡頭的追求七個(gè)零的終極目的。七個(gè)零詳細(xì)表如今PICQMDS七個(gè)方面，目的細(xì)述為：“零轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)(Products，多種類混流消費(fèi)) 將加工工序的種類切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間浪費(fèi)降為“零或接近為“零。“零庫存(Inventory，消減庫存) 將加工與裝配相銜接流水化，消除中間庫存，變市場預(yù)估消費(fèi)為接單同步消費(fèi)，將產(chǎn)品庫存降為零。“零浪費(fèi)(Cost，全面本錢控制) 消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。“零不良(Quality，高質(zhì)量) 不良不是在檢查位

18、檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。“零缺點(diǎn)(Maintenance，提高運(yùn)轉(zhuǎn)率) 消除機(jī)械設(shè)備的缺點(diǎn)停機(jī)，實(shí)現(xiàn)零缺點(diǎn)。 “零停滯(Delivery，快速反響、短交期) 最大限制地緊縮前置時(shí)間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實(shí)現(xiàn)“零停滯。“零災(zāi)禍(Safety，平安第一) 人、工廠、產(chǎn)品全面平安預(yù)防檢查，實(shí)行SF巡查制度。傳統(tǒng)的效率是:簡單化高速大量消費(fèi)精益消費(fèi)的效率是:添加有價(jià)值的活動(dòng)消除浪費(fèi) - 庫存/等待 - 搬運(yùn) - 取放消費(fèi)過剩是最大的浪費(fèi)理想的精益消費(fèi)系統(tǒng)同步化平衡化柔性化縮短Lead time是很重要的假設(shè)不能對(duì)客戶按時(shí)交貨，在好的想法也是無用 - 例如：良好

19、的質(zhì)量， 良好的數(shù)量，但是時(shí)間不合要求Lead time=有效時(shí)間+庫存/等待+搬運(yùn)時(shí)間理想的精益消費(fèi)系統(tǒng)建立以客戶需求為導(dǎo)向的消費(fèi)系統(tǒng)Q: QualityC: CostD: DeliveryS: Servers精益消費(fèi)工具 1. 直線式消費(fèi)流程交叉式流程：根據(jù)設(shè)備特性規(guī)劃平行化管理 - 按方案消費(fèi)消費(fèi)物流不明晰責(zé)任心差直線式流程：根據(jù)消費(fèi)流程規(guī)劃設(shè)備垂直管理- 易于廢品/在制品的控制- 易于產(chǎn)量/人力控制責(zé)任心更強(qiáng)2. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作/分工3. 客戶為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)使顧客稱心方案和控制：符合顧客的要求適宜于消費(fèi)設(shè)計(jì)：符合顧客的要求適宜于消費(fèi)拉動(dòng)式需求4. 拉式消費(fèi)/JIT供應(yīng)在制品搬

20、運(yùn)Conveyor LineLean Production Line 減少制品在生產(chǎn)過程中的滯留,縮短生產(chǎn)周期 減少庫存SMDA/IM/IAssyStoreSMDA/IM/IAssy減少庫存Store對(duì)不起我如今不需求我沒地方放置請(qǐng)收下吧5. In -line 操作經(jīng)過銜接整條線的每一個(gè)工位，我們可以： - 消除運(yùn)輸及搬運(yùn)浪費(fèi) - 消除庫存及等待浪費(fèi) 將兩條線同步操作， 我們可以： - 減少WIP, 較少操作員6. 多技藝員工培訓(xùn)每名員工至少學(xué)會(huì)三種操作員工在每一操作周期中可以操作不同的設(shè)備這些細(xì)微的變化最終會(huì)使我們的消費(fèi)方式發(fā)生艱苦的改動(dòng)備注：方案學(xué)習(xí)，根本掌握，完全掌握，知曉姓 名插件1插

21、件2插件3焊接組裝1組裝2檢測包裝張惠妹徐小鳳金 庸韋小寶F4拉 登薩達(dá)姆呂不韋7. 規(guī)范化作業(yè)建立一個(gè)各部門認(rèn)可的作業(yè)規(guī)范下一步改善的根底保證操作一致性共同遵守的規(guī)那么點(diǎn)-線-面一個(gè)操作到另一個(gè)操作一條線到另一條線一個(gè)廠到另一個(gè)廠8. 繼續(xù)現(xiàn)場改善 改善環(huán)直線型物流精簡挪動(dòng)范圍及空間頭腦風(fēng)暴提高程度多技藝員工在線操作In Line操作改良JIG規(guī)范時(shí)間平衡損失技藝損失運(yùn)作損失消費(fèi)節(jié)拍時(shí)平衡損失技藝損失規(guī)范時(shí)間實(shí)踐操作時(shí)間9. Loss 分析,暴露問題設(shè)備問題方法錯(cuò)誤物料問題人為失誤Inventory環(huán)境問題 one piece flow 是指單件的進(jìn)展消費(fèi)， 即工人每次只加工一件產(chǎn)品或組件，

22、理想形狀下，任何操作工位間和工位內(nèi)的多余的WIP為零。10. One Piece Flow11. 看板管理1. KAN BAN 管理的概念與目的概念： 建立消費(fèi)物料的規(guī)范庫存，經(jīng)過目視化管理使消費(fèi)物料只在需求的時(shí)候，按需求的量采購消費(fèi)所需求的物料。也就是追求一種無庫存或庫存到達(dá)最小，恰好的高質(zhì)量，低耗費(fèi)的消費(fèi)系統(tǒng)目的： 徹底消除有消費(fèi)過剩和庫存引起的一系列的浪費(fèi)2. 物料目視化管理實(shí)例: 物料運(yùn)用方法: 物料按優(yōu)先順序運(yùn)用:第一個(gè)循環(huán)從左1-6編號(hào)的界限內(nèi)箱數(shù)運(yùn)用，至第3編號(hào)時(shí)到達(dá)庫存報(bào)警，開場訂貨，在采購L/T內(nèi)每天的物料在耗費(fèi)，在物料運(yùn)用周期用到第二個(gè)庫存報(bào)警點(diǎn)時(shí)，說訂貨量曾經(jīng)回來，按先進(jìn)

23、先出原那么進(jìn)展第二循環(huán):從右1-6編號(hào)的界限內(nèi)箱數(shù)運(yùn)用，至第3編號(hào)時(shí)到達(dá)庫存報(bào)警，又開場訂貨.新舊物料交替時(shí)不用挪動(dòng)，如此循環(huán)運(yùn)用.1 / 62 / 53 / 44 / 3 5 / 2 6 / 1 1 / 6標(biāo)貼第一個(gè)循環(huán)物料從左至右1-6運(yùn)用 第二個(gè)循環(huán)物料從右至左1-6運(yùn)用物料報(bào)警線庫存報(bào)警ABAB區(qū)間: 物料預(yù)留空間BC區(qū)間擺放其他物料C物料分界限12. 同伴式供應(yīng)商關(guān)系大家好才是真的好13. Cell 式消費(fèi)方式Cell 是消費(fèi)方式是處理小批量消費(fèi)的最正確方式之一，利用小型化的制造器械及較少的工人操作，在單一流程中即可完成產(chǎn)品裝配小型化消費(fèi)線小批量多功能直線型流水線消費(fèi)裝配檢查包裝14

24、. 精益消費(fèi)V.S 大批量消費(fèi)生產(chǎn)方式手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式項(xiàng)目產(chǎn)品特點(diǎn)完全按客戶需求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化設(shè)備和工裝通用，靈活，便宜專用，高效，昂貴柔性高，效率高分工和作業(yè)內(nèi)容粗略，豐富多彩細(xì)致，簡單，重復(fù)較粗，多技能，豐富操作工人懂設(shè)計(jì)，制造，具有高超操作技術(shù)不需要專門技術(shù)多技能庫存高高低制造成本高低更低產(chǎn)品品質(zhì)低高更高市場需求極少量需求物質(zhì)匱乏，供不應(yīng)求買方市場精益消費(fèi)Lean Production精益消費(fèi)方式的優(yōu)越性及其意義 所需人力資源-無論是在產(chǎn)品開發(fā)、消費(fèi)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量消費(fèi)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至l2或2/

25、3； 消費(fèi)過程的在制品庫存最低可減至大量消費(fèi)方式下普通程度的110； 工廠占用空間最低可減至采用大量消費(fèi)方式下的1/2； 廢品庫存最低可減至大量消費(fèi)方式下平均庫存程度的1/4； 產(chǎn)質(zhì)量量可大幅度提高； 精益消費(fèi)Lean Production精益消費(fèi)方式是徹底地追求消費(fèi)的合理性、高效性，可以靈敏地消費(fèi)順應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的消費(fèi)技術(shù)和管理技術(shù)，其根本原理和諸多方法，對(duì)制造業(yè)具有積極的意義。精益消費(fèi)的中心，即關(guān)于消費(fèi)方案和控制以及庫存管理的根本思想，對(duì)豐富和開展現(xiàn)代消費(fèi)管理實(shí)際也具有重要的作用。 精益消費(fèi)方式的影響豐田的看板管理如今獲得了宏大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強(qiáng)。

26、看板管理曾經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。 張瑞敏 學(xué)習(xí)豐田精益消費(fèi)是格蘭仕的必由之路。格蘭仕總裁梁昭賢 沒有精益，戴爾不能夠超越IBM；沒有精益，豐田不能夠取代通用。 詹姆斯沃麥克作者 西方的汽車制造商在汽車消費(fèi)的各個(gè)階段，均采用豐田消費(fèi)方式中的精益化原理。 美國麻省理工學(xué)院“國際汽車方案組織(IMVP) 豐田消費(fèi)方式是一場認(rèn)識(shí)革命張富士夫豐田汽車公司前任社長，大野耐一的弟子Agile Manufacturing敏 捷 制 造矯捷制造Agile Manufacturing為了應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的挑戰(zhàn)，重振美國制造業(yè)的雄風(fēng)，1991年，美國里海大學(xué)的幾位教授初次提出了矯捷制造的概念。他

27、們在美國國會(huì)和國防部的支持下會(huì)同美國眾多工業(yè)界的主要決策人在向美國國會(huì)提交的中對(duì)矯捷制造的概念、方法及相關(guān)技術(shù)做了全面的描畫，是美國進(jìn)展先進(jìn)制造技術(shù)研討的重要里程碑。在該系統(tǒng)中，最根本的目的是把產(chǎn)品消費(fèi)所需的一切資源人、資金和設(shè)備包括企業(yè)內(nèi)部的和分布在全球各地協(xié)作企業(yè)的經(jīng)過計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)聯(lián)絡(luò)在一同進(jìn)展集中管理，實(shí)現(xiàn)它們的優(yōu)化利用。報(bào)告提出了一個(gè)嶄新的工業(yè)消費(fèi)方式以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為根底的矯捷競爭方式。 Agile Manufacturing矯捷制造的定義矯捷制造作為一種現(xiàn)代消費(fèi)管理方式，是一種以柔性消費(fèi)技術(shù)和動(dòng)態(tài)組織為特點(diǎn)，以高素質(zhì)與協(xié)同良好的任務(wù)人員為中心，采用企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從而構(gòu)成快速順應(yīng)市場的

28、社會(huì)化制造體系。 矯捷制造三個(gè)要素 消費(fèi)技術(shù)：能實(shí)行多種類小批量消費(fèi)和綠色無污染制造 組織方式：可以經(jīng)常構(gòu)成虛擬公司的才干 管理手段：靈敏的管理方式到達(dá)組織、人員與技術(shù)的有效集成 矯捷制造具有的優(yōu)勢矯捷制造對(duì)市場需求反響矯捷。矯捷制造是高度柔性化、無庫存的消費(fèi)組織方式，是以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為根底的消費(fèi)組織方式。 產(chǎn)品效力可以全程面向用戶。 矯捷制造可以到達(dá)充分的資源共享。 矯捷制造可以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)“人的作用。案例東南汽車東南汽車案例東南汽車 早7:55，地處福州市閩侯縣青口投資區(qū)的穎西汽車內(nèi)裝工業(yè)的載著門飾板的長長的小拖車又準(zhǔn)時(shí)從廠區(qū)出發(fā)了，由于它要在8:00整將貨準(zhǔn)時(shí)送到整車廠的流水線上。它要去的

29、那家汽車制造商，就是被喻為“汽車黑馬的東南(福建)汽車工業(yè)-迄今為止最大的海峽兩岸汽車合資消費(fèi)企業(yè)。東南(福建)汽車工業(yè)由臺(tái)灣最大的汽車企業(yè)裕隆企業(yè)集團(tuán)所屬的中華汽車公司與福建省汽車工業(yè)集團(tuán)公司福州汽車廠各出資50%成立的。 案例東南汽車穎西的陳佳慶副總經(jīng)理說，小拖車每天要交貨8次，以后更要根據(jù)東南汽車的需求改為每天交貨16次，平均每半小時(shí)一次交貨。交貨必需保證準(zhǔn)時(shí)，不能早也不能遲，由于一切的時(shí)辰都曾經(jīng)排好了要送貨的廠家，小拖車開到整車裝配線上，假設(shè)東南汽車斷線，配套廠遲交貨1分鐘要罰款600元，而東南廠的損失就決不止600元了。 陳佳慶副總經(jīng)理的響了，接完，他趕緊到東南汽車供應(yīng)鏈網(wǎng)站的指定地

30、點(diǎn)下載了一張東南汽車剛剛討論修正終了的配件清單走了出來。20分鐘之后，他的員工曾經(jīng)按照新修正的清單要求在設(shè)計(jì)、制造產(chǎn)品了，這些產(chǎn)品同樣會(huì)在5分鐘的時(shí)間里運(yùn)到東南汽車的消費(fèi)線上。 案例東南汽車“1995年，中華汽車和本人的100多家中下游企業(yè)來福州調(diào)查，第二年留下了30多家配套零部件企業(yè)，這些企業(yè)組成團(tuán)隊(duì)，整體進(jìn)入了位于福州閩侯縣青口鎮(zhèn)的東南汽車城。它們本來曾經(jīng)在臺(tái)灣協(xié)作多年，之間根本不需求磨合，自然而然就與東南汽車的整車廠共存共榮。 陳佳慶說。東南汽車城是以成為中國模范汽車消費(fèi)基地為目的規(guī)劃的，整車廠與來自臺(tái)灣的30家配套廠同時(shí)投入以建立完好的上、下游產(chǎn)業(yè)。 案例東南汽車這種同類型企業(yè)扎堆開展

31、的景象在經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為“群聚效應(yīng)。 這些嚴(yán)密相聯(lián)的企業(yè)在占地2993畝的東南汽車城里，根據(jù)方便運(yùn)輸?shù)脑敲?，根?jù)零部件的體積和分量，由近及遠(yuǎn)，順序陳列，最近的運(yùn)輸間隔只需幾十米遠(yuǎn)。零部件不需求包裝，不需求裝車，一輛推車就送到線上，即用即送，即送即用。而且整車廠也不需求倉庫，東南汽車根本上可以做到零庫存。 消費(fèi)“得利卡和“富利卡輕型客車的東南汽車如今又參與家轎市場的角逐，剛剛下線的“菱帥轎車也已投入市場。 7年前要開展汽車工業(yè)，福建曾不被許多人看好。但正是這種“散亂差小的“先天缺乏，反到為臺(tái)商和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)預(yù)留了開展的空間。現(xiàn)實(shí)上，東南汽車城里的整車廠和配套廠就是一個(gè)“矯捷制造的典范。 案例東南汽車

32、得益于先進(jìn)的“矯捷制造消費(fèi)方式，東南汽車在很短時(shí)間里就到達(dá)了九成的國產(chǎn)化率，本錢降低，競爭力顯著提高。1995年7月，東南汽車第一臺(tái)新車投產(chǎn)下線，2002年產(chǎn)銷量約達(dá)5萬臺(tái)，人均年產(chǎn)量26臺(tái)、年產(chǎn)值373萬元，平均銷售收入增長達(dá)141%。矯捷制造方式在興隆國家的一些企業(yè)如美國的DELL、XEROX、GM以及AT&T所屬ADDS等公司都曾經(jīng)發(fā)明出了一個(gè)又一個(gè)制造業(yè)的新景象。美國Ingersoll-R公司主要消費(fèi)工業(yè)緊縮機(jī)，原來開發(fā)新產(chǎn)品僅設(shè)計(jì)就耗時(shí)812個(gè)月，從樣機(jī)制造到實(shí)驗(yàn)評(píng)定花1年到1年半，耗資50萬美圓。1988年建立動(dòng)態(tài)公司采用矯捷制造過程后，開發(fā)技術(shù)程度更高的緊縮機(jī)只需原來的1/31/

33、2時(shí)間，破費(fèi)只是12.5萬到25萬美圓。 矯捷制造Agile Manufacturing矯捷化思想的出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)未來產(chǎn)品和市場開展的分析。隨著人民生活程度的不斷提高，人們對(duì)產(chǎn)品的需求和評(píng)價(jià)規(guī)范將從質(zhì)量、功能的角度轉(zhuǎn)為最大客戶稱心，資源維護(hù)，污染控制等等。矯捷制造以為，在未來的新消費(fèi)方式下，決議產(chǎn)品本錢、產(chǎn)品利潤和競爭才干的主要要素是開發(fā)、消費(fèi)該產(chǎn)品所需的知識(shí)的價(jià)值而不是資料、設(shè)備和勞動(dòng)力。興隆國家在認(rèn)識(shí)到它們無法與開展中國家在人員工資和勞動(dòng)力本錢上競爭之后，希望能盡能夠地獲取利潤中的知識(shí)部分，希望掌握迅速把知識(shí)融進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫟姆椒ê褪侄巍?矯捷制造 Agile Manufacturing

34、競爭使得一個(gè)產(chǎn)品生命周期越來越短，制造技術(shù)越來越復(fù)雜，消費(fèi)批量越來越少。過去大批量消費(fèi)的剛性消費(fèi)線，顯得越來越不順應(yīng)。競爭要求企業(yè)能將原有的剛性消費(fèi)方式改成矯捷化的；要求企業(yè)能迅速進(jìn)展重組，以對(duì)市場機(jī)遇做出矯捷反響，消費(fèi)出用戶所需求的產(chǎn)品。當(dāng)發(fā)現(xiàn)單獨(dú)不能做出矯捷反響時(shí)，能經(jīng)過高速信息公路的工廠子網(wǎng)和其他企業(yè)進(jìn)展協(xié)作，從組織跨企業(yè)的多功能開發(fā)組到動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，來對(duì)機(jī)遇做出快速呼應(yīng)。矯捷制造 Agile Manufacturing矯捷的概念就是要提高企業(yè)的應(yīng)變才干，提高其駕馭未來市場和競爭環(huán)境的才干。使其能從變化的調(diào)整中掌握自動(dòng)并博得競爭。矯捷競爭要求企業(yè)能最充分、有效地利用各種信息和現(xiàn)代技術(shù)，能經(jīng)過

35、并行工程和仿真技術(shù)的利用，經(jīng)過對(duì)全消費(fèi)過程的仿真模擬來實(shí)現(xiàn)第一個(gè)產(chǎn)品就是最優(yōu)產(chǎn)品的目的從而徹底取消原型和樣機(jī)的試消費(fèi)過程。矯捷性使企業(yè)能以更快的速度、更好的質(zhì)量、更低的本錢和更優(yōu)質(zhì)的效力來博得市場競爭。實(shí)現(xiàn)矯捷制造的企業(yè)應(yīng)具有的特點(diǎn)矯捷制造消費(fèi)的柔性才干 技術(shù)研發(fā)才干 個(gè)性化消費(fèi) 新型的用戶關(guān)系 企業(yè)間動(dòng)態(tài)協(xié)作 員工發(fā)明精神 實(shí)施矯捷制造的根底建立 建立暢通的企業(yè)信息網(wǎng) 利用現(xiàn)有技術(shù)開展虛擬制造 以完備的物理根底構(gòu)造為前提，靈敏多變地組織動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 注重員工培訓(xùn)、再教育和員工授權(quán)，培育矯捷型勞動(dòng)力 矯捷制造 Agile Manufacturing我國中小企業(yè)迎接矯捷制造的對(duì)策我國中小企業(yè)因它本身

36、的特點(diǎn)不能一蹴而就，它需求企業(yè)觀念、制度、組織、人員等一系列軟硬件的相關(guān)支持，經(jīng)過企業(yè)重組與再造，到達(dá)實(shí)現(xiàn)企業(yè)消費(fèi)和組織矯捷化的要求 更新傳統(tǒng)的運(yùn)營理念。調(diào)整企業(yè)組織構(gòu)造，順應(yīng)消費(fèi)柔性化管理。 要加強(qiáng)企業(yè)信息、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化建立。 要積極培育企業(yè)的中心才干。 建立高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。創(chuàng)新才干是企業(yè)開展的中心動(dòng)力，人才是創(chuàng)新才干的主體，企業(yè)中心才干的實(shí)現(xiàn)必需經(jīng)過提高企業(yè)人力資本存量和激發(fā)人力資本效益增量來到達(dá)。 Business Process Reengineering業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR1993年美國學(xué)者邁克爾哈默和詹姆斯錢皮初次提出業(yè)務(wù)流程再造的概念 。由于企業(yè)再造是從業(yè)務(wù)流程著手，所

37、以再造又常被稱為業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)。 “業(yè)務(wù)流程再造是這樣定義的：“從根本上重新思索并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)如今關(guān)鍵業(yè)績上，如本錢、質(zhì)量、效力和呼應(yīng)速度，獲得突破性的進(jìn)展。 佩帕德與羅蘭對(duì)BPR又作了更深一步的定義:“BPR是一種改良哲理。它的目的是經(jīng)過重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)。這種做法既適用于單獨(dú)的一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。 普通企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的顯著問題只需一個(gè)企業(yè)開場運(yùn)營，就會(huì)產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程，但存在的顯著問題是:原來企業(yè)中的流程大多是在各部門專業(yè)

38、劃分的根底上自發(fā)構(gòu)成的，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)展精心的設(shè)計(jì)，有的流程是多余的，有的不科學(xué)，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低。由于大多數(shù)流程是自發(fā)構(gòu)成，因此流程的隨意性大，沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。沒有構(gòu)成以主業(yè)務(wù)流程為管理中心的管理思想。沒有從戰(zhàn)略、組織、人力資源、績效考核等方面來系統(tǒng)地整合業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作。 業(yè)務(wù)流程再造主要思想BPR思想是以流程管理為重心，實(shí)現(xiàn)組織為流程效力的思想，使企業(yè)真正以客戶為中心、以高質(zhì)量的產(chǎn)品、效力為手段，建立快速呼應(yīng)的體系，大幅度提高企業(yè)在市場中的競爭力。流程再造的目的是提高企業(yè)整個(gè)流程的效率，更好地滿足客戶的需求，在新的環(huán)境中獲取新的競爭優(yōu)勢。 BPR應(yīng)遵照的原那么 有一個(gè)明確的、具有啟發(fā)性的目

39、的,即共同遠(yuǎn)景。用遠(yuǎn)景想象來推進(jìn)變革,鼓舞士氣,并鼓勵(lì)大家朝這個(gè)方向努力并去實(shí)現(xiàn)它。 充分思索顧客價(jià)值。思索現(xiàn)實(shí)顧客和潛在顧客的價(jià)值,在BPR中貫徹從企業(yè)本位到顧客本位戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移 。必需服從一致指揮。 充分作好橫向及縱向溝通 構(gòu)造與業(yè)務(wù)流程再造相順應(yīng)的企業(yè)文化與價(jià)值觀念。 選擇好模范任務(wù),充分利用變革的漣漪效應(yīng)。 漣漪效應(yīng)：往一湖安靜的湖水里扔進(jìn)一塊石頭，泛起的水波紋會(huì)逐漸涉及到很遠(yuǎn)的地方。實(shí)施原那么哈默1/71. 流程重組的組織實(shí)施該當(dāng)圍繞著目的結(jié)果進(jìn)展, 而不應(yīng)局限與詳細(xì)的作業(yè)義務(wù)。這樣做是為了剔除各作業(yè)義務(wù)之間的不協(xié)調(diào)要素, 到達(dá)加快速度、提高效率、加強(qiáng)對(duì)顧客呼應(yīng)才干的目的。 實(shí)施原那么

40、哈默2/72. 作業(yè)義務(wù)的設(shè)置該當(dāng)是在那些最需求并且最具有意義的地方。這能促使與作業(yè)流程嚴(yán)密相關(guān)的人員去盡其所能完成那些必需的作業(yè)義務(wù), 并有助于突破組織內(nèi)各部門之間的壁壘和界限。 實(shí)施原那么哈默3/73. 經(jīng)過將信息處置技術(shù)與業(yè)務(wù)流程溶為一體來產(chǎn)生所需求的信息。這使得需求其他人員來核準(zhǔn)并處置這些信息的程度降至最低, 由此可以減少信息被間接處置的次數(shù), 從而大大降低了產(chǎn)生錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)。 實(shí)施原那么哈默4/74. 集中調(diào)配地域上是處于分散的可用資源?，F(xiàn)代信息技術(shù)曾經(jīng)使得復(fù)合型的集權(quán)與分權(quán)的運(yùn)營運(yùn)作成為現(xiàn)實(shí)。 實(shí)施原那么哈默5/75. 該當(dāng)堅(jiān)持平行作業(yè)行為之間的聯(lián)接與即時(shí)溝通, 而不用去注重對(duì)這些作

41、業(yè)行為結(jié)果的集中整合。由于平行作業(yè)行為的結(jié)果終將會(huì)匯總到一同, 僅對(duì)這些結(jié)果實(shí)行集中整合的觀念只能引起反復(fù)任務(wù), 增高本錢, 延誤整個(gè)業(yè)務(wù)流程最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 實(shí)施原那么哈默6/76. 對(duì)作業(yè)義務(wù)的實(shí)施實(shí)行現(xiàn)場決策, 對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)行適時(shí)控制。對(duì)受過較高程度教育和擁有一定知識(shí)程度的作業(yè)人員來說, 在決策支持技術(shù)的協(xié)助下是不難做到的。 實(shí)施原那么哈默7/77. 在信息產(chǎn)生之處一次性地準(zhǔn)確獲取原始信息。這樣可以防止錯(cuò)誤數(shù)據(jù)信息的輸入和反復(fù)輸入。 流程重組的過程流程重組的過程營造流程重組氣氛流程識(shí)別流程重組才干與實(shí)施條件認(rèn)識(shí)和了解現(xiàn)有流程發(fā)明新流程設(shè)計(jì)新設(shè)計(jì)流程的實(shí)施績效評(píng)價(jià)留意防止常見的弊端或失誤重組的努力方向偏離企業(yè)目的低估為到達(dá)流程重組目的所需的變革程度未能走之前就想跑, 急于求成利用信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)BPR, 過分注重計(jì)算機(jī)軟件對(duì)新流程不做試運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程再造的