5公司戰(zhàn)略選擇

1、戰(zhàn)略管理框架實(shí)施外局部析制定、選擇戰(zhàn)略建立目標(biāo)體系實(shí)施制定的戰(zhàn)略評估、矯實(shí)施內(nèi)局部析確立企業(yè)使命1戰(zhàn)略體系的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2公司戰(zhàn)略3戰(zhàn)略態(tài)勢在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Unit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的開展方向。總的說來，企業(yè)及其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型、開展型、緊縮型、混合型。Glueck經(jīng)過15年的研究穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%；增長型戰(zhàn)略54.4%；緊縮型戰(zhàn)略7.5%

2、；混合型戰(zhàn)略28.7%。41）開展型戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)開展的戰(zhàn)略。它以開展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競爭實(shí)力。5開展型戰(zhàn)略類型密集型開展戰(zhàn)略市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略縱向一體化，橫向一體化多元化戰(zhàn)略橫向多元化，縱向多元化，同心多元化，混合多元化6（1）密集型戰(zhàn)略企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。7可供選擇的開展方向（安索夫） 當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品當(dāng)前市場 新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化產(chǎn)品

3、-市場矩陣8多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透當(dāng)前市場新業(yè)務(wù)當(dāng)前業(yè)務(wù) 產(chǎn) 品市場密集性增長的主要形式（經(jīng)營熱力）（粉煤灰、渣等再利用）（開發(fā)房地產(chǎn)）（經(jīng)營電力）9a.市場滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。10b.市場開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施(1)增加不同地區(qū)的市場數(shù)量(2)進(jìn)入其他細(xì)分市場11c.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或效勞而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型開展戰(zhàn)略的核心。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的途徑：(1)新產(chǎn)品特性的實(shí)現(xiàn)。 (2)形成產(chǎn)品質(zhì)量差異(3)開發(fā)新產(chǎn)品12（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略就是通過資產(chǎn)紐帶或契

4、約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或者輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而到達(dá)降低交易費(fèi)用及其他本錢、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。（教材）一體化戰(zhàn)略主要有三種類型： 后向一體化戰(zhàn)略； 前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化； 水平一體化。13一體化戰(zhàn)略模式采礦A煉鋼廠軋鋼廠B煉鋼廠縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化14橫向一體化橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指收購或兼并產(chǎn)業(yè)競爭對手的過程。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。 采用橫向一體化的劣勢

5、是：水平整合的實(shí)施很困難；引起企業(yè)與負(fù)責(zé)執(zhí)行反托拉斯法律的政府機(jī)構(gòu)的沖突15縱向一體化優(yōu)勢：促進(jìn)專用資產(chǎn)投資 提高產(chǎn)品的品質(zhì) 改善作業(yè)調(diào)度劣勢：本錢結(jié)構(gòu)上升 技術(shù)變革的威脅 需求無法預(yù)測的威脅16(3)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品和效勞。若一個公司的產(chǎn)品的用途有限，那么這個公司就是一個專業(yè)化公司。若一個公司的產(chǎn)品的用途多種多樣，它就是一個多角化公司。17多元化的類型低層次多元化 單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù) 主導(dǎo)事業(yè)型：70%95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中高層次多元化 相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享

6、產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道 相關(guān)聯(lián)系型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的 不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系 18不當(dāng)?shù)目鐦I(yè)多元化會帶來重大危機(jī)博士倫( Bausch & Lomb)憑其比硬式塑料眼鏡更柔軟、舒適、本錢更低的隱形眼鏡，于1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業(yè)界的龍頭。但后來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業(yè)。由于分心，給了強(qiáng)生(Johnson & Johnson)時機(jī)，強(qiáng)生以更廉價、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節(jié)節(jié)敗退，市占率不斷萎縮，管理團(tuán)隊(duì)且遭董事會撤換。可口可樂在1982年買進(jìn)哥倫比亞制片公司，1989年宣告脫手。日本松下在

7、1990年高價買入米高梅電影公司，1995年脫手。192）穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變根本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況根本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)目前所遵循的經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場地位都大致不變，或增長幅度較?。ɑ驕p少） 。20穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型1無變化戰(zhàn)略 No Change Stratege 是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；2維持利潤戰(zhàn)略 Profit Strategy3暫停戰(zhàn)略 Pause strategy 快速開展后采用暫停，有充分時間重新優(yōu)化資源配置，

8、積累能量。4謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，可以降低進(jìn)度，步步為營21采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1、企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況。2、風(fēng)險(xiǎn)低，開發(fā)新產(chǎn)品或新市場風(fēng)險(xiǎn)大。3、快速成長后的休息，以克服由于成長過快產(chǎn)生的效率低、管理不善等問題。4、企業(yè)最高層經(jīng)理人員經(jīng)營思想以穩(wěn)健為主，當(dāng)企業(yè)暫不能具有突出競爭優(yōu)勢，也沒有明顯不利因素時，則以保持企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營為目標(biāo)。5、過高市場占有率容易遭到攻擊，穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以減少對手的注意。22穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊風(fēng)險(xiǎn)相對較小能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難能避免因發(fā)

9、展過快而導(dǎo)致的弊端能給企業(yè)一個較好的修整期1.優(yōu)勢預(yù)測失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)很大特定細(xì)分市場把握不準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)意識減弱2.缺點(diǎn)233）緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的總資源總有限，它可能在必要時退出某些業(yè)務(wù)；而且，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，所有這些，都會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營活動或?qū)嵤┕厩逅?，這就是緊縮戰(zhàn)略。是一種消極的開展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進(jìn)，是“退一步，進(jìn)兩步的緩兵之計(jì)。24亞科卡挽救克萊斯勒辭退50%的員工以減少6億美元的薪金支出。關(guān)閉該公司52個工廠中的16個，合并4個。拍賣海外設(shè)備以及無關(guān)緊要的企業(yè)以籌備現(xiàn)金。從

10、產(chǎn)品線中撤掉那些無利可圖的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。更改運(yùn)輸線路，縮短裝配時間，將7萬多種零配件綜合為4萬多種，大大減少了加工工序。解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10%.1980年公司的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量230萬輛整車，三年后110降到萬輛。1982年公司扭虧并略有盈余，1983年盈利9.25億美元，1984年盈利達(dá)24億美元（直逼福特汽車公司29億）。25收縮型戰(zhàn)略類型a.抽資轉(zhuǎn)向企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的開展機(jī)遇的情況下，對原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制本錢的戰(zhàn)略方案。26b.剝離是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營?？梢允且粋€經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個

11、事業(yè)部。出賣局部資產(chǎn)削減開支退出一些市場或產(chǎn)品線迪斯尼放棄棒球隊(duì)，IBM放棄PC業(yè)務(wù)27c.清算賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于成認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實(shí)無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。適用情況： 已經(jīng)用過抽資和剝離戰(zhàn)略，但未成功 除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)28目錄1.公司戰(zhàn)略2.企業(yè)并購291.并購的概念并購是合并和收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立開展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。收購指的是一家公

12、司通過購置另一家公司的局部或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而到達(dá)更加有效地利用其核心競爭力的目的302.并購的方式從并購雙方所處的行業(yè)區(qū)分：1.橫向并購2.縱向并購3.混合并購從并購后公司的存續(xù)狀態(tài)區(qū)分：1.吸收合并2.新設(shè)合并3.購受控股權(quán)益313.并購好處當(dāng)企業(yè)實(shí)行多元化而又缺少重要的競爭力支持時速度快比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更小跨過產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘324、并購中的問題1.企業(yè)整合困難 2.超值購置 3.高額借債 4.過度多元化 6.管理者關(guān)注過多 7.創(chuàng)新能力減弱335.有效并購1.選擇目標(biāo)公司并與之建立合作關(guān)系2.有互補(bǔ)性的資源3.有良好的財(cái)務(wù)狀況4.中低程度的負(fù)債水平5.管理者

13、有靈活性與應(yīng)變性6.注重創(chuàng)新7.善意并購34善意并購 & 惡意并購當(dāng)收購公司提出并購條件后，如果被并購公司接受并購條件，就是善意并購。雙方協(xié)商，董事會批準(zhǔn)自愿，公開并購公司在收購目標(biāo)公司股權(quán)時雖然遭到目標(biāo)公司的抗拒，仍然強(qiáng)行收購，或者并購公司事先并不與目標(biāo)公司進(jìn)行協(xié)商，而突然直接向目標(biāo)公司股東開出價格或收購要約。 35惡意并購達(dá)能VS宗慶后：陰謀并購圖窮匕現(xiàn) 歐萊雅只用50天就整合了中國護(hù)膚品牌小護(hù)士我大型超市80%以上已被跨國公司納入囊中徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司被美凱雷投資集團(tuán)收購卡特彼勒公司收購了山東工程機(jī)械有限公司 不到200萬占有40%的股份（6億資產(chǎn)）；2006，參與并購廈工；預(yù)并購

14、上柴四年前我軸承行業(yè)首家上市公司西北軸承與世界第三大軸承公司德國FAG公司合資，兩年后合資公司變成德方獨(dú)資企業(yè)。在油嘴油泵行業(yè)，德國博世公司收購我油嘴油泵行業(yè)，該行業(yè)幾乎全被跨國公司并購控股。36惡意并購的防范反壟斷法證券交易法在公司章程中設(shè)置反并購條款 股份回購 與友好公司相互持股 提前為管理者安排后事 充分調(diào)發(fā)動工及利益相關(guān)者的積極性來反并購 37杠桿收購（LBO） & 管理層收購（MBO）收購方以目標(biāo)公司資產(chǎn)做抵押，通過大規(guī)模融資借款對目標(biāo)公司進(jìn)行收購。實(shí)質(zhì)是舉債收購以小博大MBO是目標(biāo)公司的管理者利用借貸所融資本購置本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而到達(dá)

15、重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。 382008年十大并購重組中鋁美鋁聯(lián)手“舉牌力拓 招行收購永隆銀行 聯(lián)通并購網(wǎng)通 可口可樂收購匯源 寶鋼收購韶鋼和廣鋼 奶企圍堵三鹿 三元艱難接手美的收購小天鵝 中外運(yùn)長航重組 航運(yùn)央企大整合中海集運(yùn)收購中海碼頭 微軟收購雅虎鷸蚌相爭 谷歌漁翁得利資料來源：全國工商聯(lián)并購公會、全球并購研究中心、中國并購交易網(wǎng)396.并購后的整合1、戰(zhàn)略整合2、業(yè)務(wù)整合3、制度整合4、組織人事整合5、文化整合40管理大師德魯克曾提出了 成功并購的五項(xiàng)原則收購必須有益于被收購公司；須有一個促成合并的核心因素；收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動；在大約一年內(nèi)，收購公司必

16、須能夠向被收購公司提供上層管理方案；收購的第一年內(nèi)，雙方公司的管理層均應(yīng)有所晉升41戴姆勒-克萊斯勒公司1998年，920億美元合并但一年之后，克萊斯勒差點(diǎn)垮臺。由于外觀平淡無奇及操作性能不佳，公司斥資數(shù)十億美元開發(fā)的Stratus及Sebring等車型剛一投放市場便遭到重創(chuàng)。生產(chǎn)廠開工缺乏，庫存有增無減。 1月29日，戴姆勒克萊斯勒公司宣布，將在未來三年內(nèi)，在全球范圍裁減20%員工，即2.6萬名；同時，將關(guān)閉13家工廠，對局部工廠實(shí)行減產(chǎn)；2001年，將實(shí)現(xiàn)裁員方案的75%；2002年，還將閑置6個克萊斯勒的制造廠。到2000年第四季度，克萊斯勒宣布當(dāng)季虧損15億美元，主要都是為吸引消費(fèi)者提

17、供的大額優(yōu)惠和折讓。422007年5月14日私有資產(chǎn)管理公司CERBERUS以55億歐元的價格，取得克萊斯勒約80.1%股權(quán)與克萊斯勒旗下車款克萊斯勒、吉普與道奇的經(jīng)營權(quán)，而且公司名稱將更名為CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克萊斯勒也將成為一段歷史代名詞。自從1998年戴姆勒-奔馳收購了克萊斯勒以來，它們結(jié)合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它們在美國的那些潛在消費(fèi)者們，已經(jīng)不再對以往龐大的SUV和皮卡感興趣，顧客開始瘋狂的迷戀更加舒適、經(jīng)濟(jì)的轎車和混合動力汽車。所以克萊斯勒的產(chǎn)品一再的被冷落，庫存的大量積壓和本錢的不能回收，漸漸的演變成了類似“惡性循環(huán)的東西?？巳R斯勒的產(chǎn)品不被歡送、設(shè)計(jì)師們的天賦得不到認(rèn)可、消費(fèi)者得