5新員工導向培訓

1、5 新員工導向培訓1本章結(jié)構(gòu)引導案例：吳林的困惑第一節(jié) 新員工導向培訓的概述與新開展第二節(jié) 新員工導向培訓的主要內(nèi)容第三節(jié) 新員工導向培訓的過程與方案2第一節(jié) 新員工導向培訓的概述與新開展一、新員工導向培訓的概念指為新員工提供有關(guān)公司和工作的根本背景情況的活動。融入組織、適應環(huán)境、互動開始。畢業(yè)生；有經(jīng)驗二、新員工導向培訓的作用組織社會化（organizational socialization）：指使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。勝任,了解組織,建立關(guān)系。3三、新員工導向培訓的新開展豐富培訓內(nèi)容和形式知識型企業(yè)與知識型員工職業(yè)開展方案（P78,表5-2）原則：不僅要贏得新員工對企業(yè)目標及

2、文化價值觀的認同,還需將新員工在企業(yè)中的職業(yè)開展方案與企業(yè)需求相一致。反過來這又能加強新員工對企業(yè)經(jīng)營目標及其文化價值觀的認同感 。實施形式5人以下分別面談交流5人以上工作室（workshop）的形式4第二節(jié) 新員工導向培訓的主要內(nèi)容一、公司根本情況及相關(guān)制度和政策（員工手冊）公司的創(chuàng)業(yè)、成長、開展過程公司的組織結(jié)構(gòu)與部門職責 公司產(chǎn)品及市場公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和價值觀等等公司主要設施工資構(gòu)成與計算方法獎金與津貼績效考核方法與系統(tǒng)晉升制度員工培訓和職業(yè)開展的政策等等根本情況相關(guān)制度和政策P805二、根本禮儀與工作根底知識問候與措詞 著裝與化裝 禮儀 指示、命令的接受方式 報告、聯(lián)絡與協(xié)商

3、與上司或同事的交往方式 個人與企業(yè)的關(guān)系 6三、部門職能與崗位職責及知識技能部門職能部門目標及最新優(yōu)先事項或工程與其他職能部門的關(guān)系部門結(jié)構(gòu)及部門內(nèi)各項工作之間的關(guān)系等。 崗位職責及知識技能工作崗位的職責與權(quán)利 崗位根本工作的工作流程 崗位日常工作需要聯(lián)絡的部門 、途徑、工具及形式機器設備、工具的使用方法與保養(yǎng)方法及相關(guān)制度與崗位、工藝相關(guān)的指標及控制方法 7第三節(jié) 新員工導向培訓的過程與方案一、導向培訓的一般過程方案階段組織實施階段跟蹤評估階段活動目的內(nèi)容與形式時間跨度與具體時間主題、部門與工作的目標部門間分工與合作勝任力特征/根本要求審查清單員工手冊、文件袋人力資源部門：組織、籌劃活動、協(xié)

4、調(diào)和跟蹤評估、公司層面的導向培訓用人部門本部門和崗位導向培訓反響層次學習層次行為層次績效層次8二、導向培訓活動的具體方案豐田汽車（美國）公司的員工導向方案 稱為“同化方案,包括公司福利這一類傳統(tǒng)的內(nèi)容,但更主要的目的是潛移默化地使豐田的新員工接受該公司的質(zhì)量意識、團隊意識、個人開展意識、開放溝通意識,以及相互尊重意識 。美國科寧公司的導向培訓方案新員工最初工作的60-90天的印象會保持下去第一天最關(guān)鍵新員工對組織整體有濃厚興趣讓新員工對導向培訓負主要責任頂頭上司對職前教育的最終成敗負責充分的導向培訓是提高生產(chǎn)率的重要手段 成功經(jīng)驗9三、員工導向培訓方式的多樣化較長時間的知識型合同工 注重職業(yè)開

5、展方案的導向培訓 新員工輪崗培訓、導師制和教練制等短期用工的高等學校的實習生 導向培訓具有短、平、快的特點以麗茨-卡爾頓集團所屬的上海波特曼酒店對實習生的導向培訓為例企業(yè)的歷史和理念觀察員工在工作時的行為；運用“五角星模式來分析降低浪費的方法10人力資源管理實踐人員配置組織獎勵工作環(huán)境和文化績效管理學習與開展麗茨-卡爾頓集團的“五角星模式11復習與思考從本章引導案例分析,公司在接納新員工時沒有使吳林感到融入組織的原因是什么？如何改進？試結(jié)合你的組織說明新員工導向培訓的過程、內(nèi)容、所需要提供給新員工的資料、時間安排、培訓老師或老員工參加人員安排等培訓方案,并對照課程內(nèi)容,說明你的創(chuàng)新與補充新員工

6、導向培訓與職業(yè)生涯開展又怎樣的關(guān)系？如何應用人員勝任力模型來設計員工導向培訓。12小游戲 你猜我猜大家猜歡迎您加入我們13超過175年的寶潔全球 寶潔公司始創(chuàng)于1837年,是世界上最大的日用消費品公司之一。寶潔公司通過其旗下品牌效勞全球大約四十八億人。公司擁有眾多深受信賴的優(yōu)質(zhì)、領先品牌,包括幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、潘婷、飄柔、海飛絲、威娜、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、歐樂B、金霸王、吉列、博朗等等。寶潔公司在全球大約七十個國家和地區(qū)開展業(yè)務。 2012財政年度,公司全年銷售額近840億美元。寶潔公司在全球80多個國家設有工廠或分公司,所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家

7、和地區(qū),其中包括美容美發(fā)、居家護理、家庭健康用品等。寶潔公司14寶潔概況成立時間1837年總部美國俄亥俄州辛辛那提市銷售額近840億美元（2012財政年度）分公司分布大約70個國家產(chǎn)品種類美容美發(fā)、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等品牌300多個董事會主席雷富禮(A.G. Lafle）總裁兼首席執(zhí)行官)雷富禮(A.G. Lafle）全球技術(shù)中心28個十億美元品牌數(shù)25個151887寶潔公司開創(chuàng)性地提倡利潤分享方案,讓員工擁有公司的股權(quán)。這一重大創(chuàng)新促使員工把自己的重要作用和公司的成功聯(lián)系起來。 1924 寶潔公司成為第一家面向消費者進行有針對性、基于數(shù)據(jù)的市場調(diào)查的公司。這種前瞻性

8、的思維方式加深了我們對消費者的了解,讓我們能預測消費者的需求并相應對產(chǎn)品作出改進,以美化他們的生活。歷史瞬間161941寶潔公司成為第一批建立客戶關(guān)系部以正式回復消費者來信的公司之一。而在1973年開通的免費熱線 和在上世紀80年代開通的電子郵箱更增加了消費者和我們聯(lián)系的渠道,讓消費者保持我們工作中心的地位。1955佳潔士牙膏由寶潔公司和印第安納大學聯(lián)合開發(fā)成功。這款產(chǎn)品突破性地使用氟化物對抗蛀牙這一當時第二大的流行病17。 2002 寶潔公司專為滿足拉丁美洲低收入婦女的需求推出了朵朵衛(wèi)生巾。在深入了解消費者的根底上,朵朵衛(wèi)生巾針對消費者的新鮮感,在產(chǎn)品中添加了洋甘菊成分,這是首次在女性護理產(chǎn)

9、品中使用這一獨特成分。2005在開展中國家市場普遍存在的高流量店鋪是寶潔最大的銷售渠道,全世界共有近2億這樣的店鋪,它們是高成長低收入市場的典型商機代表。通過這個渠道,我們?yōu)橄M者提供消費得起的產(chǎn)品,并針對他們的需求專門設計相應的包裝。18寶潔公司宗旨價值觀及原則公司宗旨 為現(xiàn)在和未來的世世代代,提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和效勞,在全世界更多的地方,更全面的,親近和美化更多消費者的生活。作為回報,我們將會獲得領先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值,從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。價值觀19公司原則我們尊重每一位員工 公司與個人的利益休戚相關(guān) 有策略地著眼于我們的工作

10、創(chuàng)新是我們成功的基石 我們重視公司外部環(huán)境的變化和開展 我們珍視個人的專長 我們力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式 20公司的遠景目標與承諾公司的遠景目標 成為并被公認為提供世界一流消費品和效勞的公司。公司的承諾 每天,在世界各地,寶潔公司的產(chǎn)品與消費者有四十億次的親密接觸。為現(xiàn)在和未來的世世代代,寶潔人盡心盡力,確保我們的品牌實現(xiàn)我們對消費者的承諾：一點一滴, 美化生活。21寶潔在中國一九八八年,寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司,從此開始了其中國業(yè)務開展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠。

11、寶潔中國22寶潔中國現(xiàn)任主席兼總裁從2010年5月1日起,施文圣(Shannan Stevenson)先生擔任寶潔公司大中華區(qū)總裁職務。施文圣先生出生于英國,于1987年參加寶潔公司,在公司的多個業(yè)務部門工作過,包括織物護理、健康及美容、嬰兒護理及婦女護理等,工作地點包括英國、土爾其、俄羅斯和埃及等。23二十多年來,寶潔在中國的業(yè)務開展取得了飛速的開展,主要表現(xiàn)在：一、建立了領先的大品牌寶潔公司是中國最大的日用消費品公司。飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領域內(nèi)都處于領先的市場地位。二、業(yè)務保持了強勁的增長中國寶潔是寶潔全球業(yè)務增長速度最快的區(qū)域市場之一。目前, 寶潔大

12、中華區(qū)的銷售量和銷售額已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位。三、建立了出色的組織結(jié)構(gòu)伴隨著公司的業(yè)務開展,寶潔的中國員工得到了迅速的成長。如今,在寶潔大中華區(qū),越來越多的中國籍員工擔任起重要的管理職位,中國籍的員工占員工總數(shù)的98%以上,寶潔大中華區(qū)已成為向?qū)殱嵠渌袌龅娜瞬泡敵龅亍Ｋ?、承諾做模范企業(yè)公民做模范企業(yè)公民,令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮是寶潔公司宗旨、價值觀和原則的重要內(nèi)容。24寶潔中國品牌產(chǎn)品提問：寶潔為何在同一產(chǎn)品中建立眾多的品牌,這不僅會分散公司力量,還有可能引起內(nèi)杠,自相殘殺。25我們在全球可持續(xù)開展的五個戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一：產(chǎn)品。開發(fā)可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品、減少對

13、環(huán)境的影響,滿足消費者的需求。戰(zhàn)略二：運營。改善寶潔運營的環(huán)境狀況戰(zhàn)略三：社會責任。通過寶潔的企業(yè)社會責任改善兒童的生活狀況戰(zhàn)略四：員工。鼓勵員工把可持續(xù)開展的思維和實踐融入日常生活中戰(zhàn)略五：利益相關(guān)方。以負責任的方式實現(xiàn)創(chuàng)新的自由與利益相關(guān)方密切合作共創(chuàng)未來26人才培養(yǎng) 我們始終相信人才是我們最珍貴的財富,我們致力于為員工提供有趣又有挑戰(zhàn)性的工作,輕松又健康的工作氣氛,全球頂尖的培訓,以及具有競爭力的薪酬福利,從而吸引和開展優(yōu)秀人才成為未來的商界領袖 人才培養(yǎng)體系 內(nèi)部培訓 內(nèi)部提升制 人才支持制度27內(nèi)部培訓在寶潔人才培養(yǎng)體系中,培訓機制是非常重要的組成局部,也是寶潔口碑最好的制度之一。在

14、培訓方式上,寶潔采用混合式培訓,包括在職培訓、課堂式培訓、網(wǎng)上培訓、遠程培訓等。在職培訓是其中最核心的局部,包括直接經(jīng)理制、導師制等。 1.直接經(jīng)理制 直接經(jīng)理制,即明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。每一位員工從剛進公司開始,就會有一位直接經(jīng)理對其工作進行指導,這是一對一的真正的商業(yè)培訓,培訓的內(nèi)容甚至會包括拜訪客戶的語氣,一件小事的處理等等。282.導師學員導師制以類似師徒制的運作方式,經(jīng)歷雙向選擇的過程之后,“導師 會將自己的實際經(jīng)驗傳授給“學員 ,傾聽他生活的困惑與苦惱以及遇到的困難,同時以自身的經(jīng)驗告訴他在公司里的本卷須知、公司文化的細節(jié)以及如何去開展工作等等,并不斷地從旁指

15、點與扶持。 3.豐富多彩的培訓 寶潔的不同部門會建立不一樣的培訓內(nèi)容和體系。這些培訓包括對于新員工工作技能培訓、員工職位升遷或者變更后的相應培訓。寶潔公司建立了各級“寶潔學校, 針對不同階段的需求為員工提供各種精心設置的課程。29內(nèi)部提升制寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。內(nèi)部提升制已經(jīng)成為寶潔企業(yè)文化的顯著表現(xiàn)形式之一,是寶潔用人制度的核心,也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。隨著寶潔公司的成長而一道成長的員工的自豪感和主人翁意識保持了公司的凝聚力。與內(nèi)部提升制密切相關(guān)的另一項制度是寶潔的輪崗制度,即員工能夠在足夠的工作年限之后改變工作崗位,到不同的部門或者不同的區(qū)域繼續(xù)工作

16、,即跨國輪崗或跨部門輪崗。在輪崗問題上公司會尊重員工的想法,并努力提供更多的時機來實現(xiàn)其個人選擇。30人才支持制度作為鼓勵機制的重要組成局部,寶潔具有非常有競爭力的薪酬體系和員工福利待遇。在某種程度上,寶潔員工手上握住了許多其他公司沒有方法提供的“工作方式選擇權(quán),即可以選擇是否執(zhí)行彈性制度,包括自由選擇上班時間、自由決定是否參與員工持股方案、自由選擇在家工作一天等等。 人才支持制度讓員工更主動讓員工更積極讓員工更快樂讓員工更溫暖31公司培訓體系的現(xiàn)狀培訓類型：新員工的入職培訓 在職培訓 特殊培訓 32人力資源培訓體系存在的問題1 缺乏合理標準的培訓方案2 沒有對員工進行培訓需求調(diào)查3 培訓形式

17、,內(nèi)容過于單一4 缺乏合理的培訓鼓勵機制5 缺乏健全的培訓評估機制33沒有對員工進行培訓需求調(diào)查公司雖然做了培訓方案,但是卻沒有針對性的對企業(yè)員工的培訓需求進行調(diào)查,而是通過發(fā)放表格讓各部門自己提出各自的培訓想法及方案,各部門也未重視工作,有的只是隨便填填就交了,使得培訓工作在內(nèi)容上產(chǎn)生偏差,導致后期的培訓時間缺乏實際效應,并不能引起大家參與的興趣,培訓從一開始便偏離了目標。 34缺乏標準合理的培訓方案人力資源部門只是按照其他部門需求的培訓方案來制定整個企業(yè)的培訓方案,并沒有按照現(xiàn)代人力資源培訓工作的要求對培訓需求進行科學的分析,即沒有利用本部門所擁有的企業(yè)員工的根本人事檔案對企業(yè)員工進行崗位

18、分析和素質(zhì)測評。而其他部門也只是根據(jù)本部門工作情況決定是否需要培訓,培訓哪些內(nèi)容,長此以往,沒有科學系統(tǒng)的安排,培訓的效果也就大大縮水：同時企業(yè)的員工根據(jù)部門的安排參加培訓,員工沒有自己選擇的權(quán)利使得參與培訓的積極性大大折扣。企業(yè)無論為員工提供何種培訓,其目的都是為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標,然而在實際培訓過程中,往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程與企業(yè)總目標聯(lián)系不緊密的情況,培訓流于形式。35培訓形式、內(nèi)容過于單一培訓偏重于“課堂教學,往往以老師教學為中心,缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統(tǒng)的培訓方式與現(xiàn)在歐美興旺國家采用的“案例教學法、“小組討論法、“模塊培訓模式差距很大,企業(yè)對人力資源培訓的內(nèi)容單調(diào)、陳舊、浮淺,缺少針對性和實用性,“一貫制的培訓內(nèi)容,很少更新變化；而且醫(yī)藥培訓的課程在設計上一般都有所偏重,企業(yè)中出現(xiàn)什么問題,培訓就著重解決什么問題,例如銷售隊伍的產(chǎn)品知識掌握不好,那么就培訓產(chǎn)品知識,因而缺少科學系統(tǒng)性。同時,局部培訓課程具有重復性,缺乏創(chuàng)新,不能適應市場的變化和要求。對于現(xiàn)代管理理念、員工價值觀及人際交往等心理健康、心理適應等方面涉及不多,使得企業(yè)員工缺乏競爭意識,只是為了完成任務而工作,不善于消除工作壓力。同時,培訓中只重視根本操作技能,對技術(shù)工人隊伍缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃跟安排,特別是對于高級技術(shù)的培養(yǎng)不夠重視。 36