6SIGMA(PPT 54頁)

1、Six Sigma 展示會目的與會者說明以下問題 :-1) 我們考慮開始實施Six Sigma 是趨勢所向嗎?2) Six Sigma在公司內(nèi)部的定位如何 ?3) 我們需要做什么來確保Six Sigma的成功實施?4) 如何展開Six Sigma實施工程 ?1) 準備實施Six Sigma的公司2) 已經(jīng)實施Six Sigma的公司 (培訓(xùn)性質(zhì))1目錄目錄PageSix Sigma 為什么說它和你息息相關(guān)?3Six Sigma的成功案例8說明成功因素 普華永道工作流16 分析階段17 方案階段25 集中階段35 構(gòu)建階段46普華永道 Six Sigma 我們提供什么效勞?55普華永道在中國的S

2、ix Sigma工程經(jīng)驗57普華永道中國Six Sigma工程的人員配備612Six Sigma 為什么和你息息相關(guān)?普華永道市場調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:Six Sigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上Six Sigma工程的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會在重要的階段外聘參謀參與實施?35 家企業(yè) (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 對以上問題給于肯定的答復(fù)普華永道相信 Six Sigma 的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會保持增長4Six Sigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進和

3、客戶工作專為客戶影響力設(shè)計削減客戶資本支出 提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的Six Sigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項目管理和six sigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)Six Sigma工程實施的趨勢于直接生產(chǎn)整合改進專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時流程數(shù)據(jù),Six Sigma可以使之實現(xiàn) - Jack Welch5Six Sigma 跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意行業(yè)焦點:-CIP = 消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM = 能源和采礦ICE = 信息, 通訊和娛樂FS = 財務(wù)金融GS = 政府溝通效勞分類:-ITSI = IT 和系統(tǒng)整合SC = 戰(zhàn)略變革行

4、業(yè)分類效勞分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6 SigmaSixSigmaSixSigma6 Sigma不是 戰(zhàn)略變革的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法 。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1) 運營變革2) 組織和變革最后, 當其和 IT系統(tǒng)結(jié)合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。PwC 模型 . . .PwC 戰(zhàn)略性變革效勞鏈 企業(yè)戰(zhàn)略 運營戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 組織和變革戰(zhàn)略 客戶和市場戰(zhàn)略61990199519971998199920001996 Motorola Allied Signal GE財富500強主流企業(yè) - AIG - Dow Chemical - LG Gro

5、up - Philips - Caterpillar - CitiBank - DupontSix Sigma的開展史“Motorola 開發(fā)了Six Sigma, GE將其發(fā)揚光大 !7Six Sigma的成功經(jīng)驗如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的. 貫穿組織的根底變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶到達并持續(xù)穩(wěn)定別離的結(jié)果。運作的變革 業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進流程為目標.9什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 質(zhì)量評估工具 一個 6 sigma

6、質(zhì)量標準表示每百萬個產(chǎn)出中有3.4個次品 是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計分析工具,根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出10為什么采用 Six Sigma?Six Sigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑,實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架,提高整個組織實現(xiàn)根本目標的責任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務(wù)運作并使目標得以實現(xiàn)。Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分說明了Six Sigma的強大功能.11如何確保成功實施 Six Sigma?從GE

7、, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的成功經(jīng)驗中 Six Sigma成功因素:管理層承諾 Six Sigma 遠景規(guī)劃 變革管理推動Six Sigma變革的根底架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 工程管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減本錢的工程影響力 工程選擇 工程收益確定組建具有競爭能力的人力資源 黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者12這些因素確實定為成功打下了根底它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是 “負責的領(lǐng)導(dǎo)機制六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場網(wǎng)絡(luò)策略整合可計量的衡量結(jié)果獎勵和責任全職的六個西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者

8、負責的領(lǐng)導(dǎo)機制13說明成功因素 普華永道的Six Sigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略 實施 直至結(jié)果等一系列過程進行指導(dǎo)。I.分析 執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準備活動,評估潛在的回報,從而明確差距II. 方案結(jié)合普華永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法,發(fā)現(xiàn)時機并制訂方案來消除差距III. 集中消除差距,并且在最正確時機進行合作來降低本錢,提高收入IV. 構(gòu)造鼓勵組織來穩(wěn)固其改進措施14I. 分析Six Sigma 戰(zhàn)略/定位*Six Sigma 準備性評估*III. 集中Six Sigma 工程 /小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)Six Sigma的工作流I

9、I. 方案Six Sigma 推廣方案Six Sigma 工程實施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證書15說明成功因素 - Six Sigma的工作流分析階段分析 - Six Sigma 戰(zhàn)略Six Sigma的成功因素: 管理層承諾 Six Sigma的成功實施需要管理層從上之下的支持 需要建立和傳達一個明確、迫切的Six Sigma遠景規(guī)劃 組織可以適應(yīng)變革 分析工作流: Six Sigma 戰(zhàn)略陳述 Six Sigma 成熟度評估18分析- Six Sigma 戰(zhàn)略目標,具體行動和工程成果工程成果Six Sigma 開展前景Six sigma 使命陳述Six Sigma目標陳述Six

10、 Sigma 效益方案具體行動 Six Sigma 基準 /最正確實踐共享 經(jīng)理人員 /相關(guān)利益方會談 前景展望座談會 Six Sigma業(yè)務(wù)案例 聯(lián)系其他工程如業(yè)務(wù)流程重組,全面質(zhì)量管理,ISO 9000, Baldridge,Business Excellence等,確立six sigma的開展前景、目的和目標 將six sigma工程與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 明確Six Sigma的關(guān)鍵要素,如流程改進,本錢降低,以客戶為中心,文化變革等 明確從Six Sigma 方案中得到的可能的本錢節(jié)約目標19Six Sigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?Six Sigma同TQM /

11、 ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實施 ?5年內(nèi),我們致力于成為什么樣的企業(yè)? 主要考慮因素業(yè)務(wù)目標改進流成和提高流程效力 ?減少浪費/次品率 ?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心 ?提高股東價值 ?企業(yè)文化變革?財務(wù)節(jié)省 ? (削減支出 /營運資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標流程改進目標財務(wù)節(jié)省: 年 $300M產(chǎn)品滲透率% ROI: 10:1Six Sigma 戰(zhàn)略20Six Sigma 戰(zhàn)略 范例企業(yè)GE 跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行Six Sigma 戰(zhàn)略1996 產(chǎn)品質(zhì)量 / 客戶1998 本錢削減1999 企業(yè)文化/ 企業(yè)開展2000之后 - 客戶核心,以上諸點2000 企業(yè)重組 削減本錢 提高銷售

12、 產(chǎn)品和質(zhì)量2001 流程改進的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標企業(yè)首要目標業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一21工程成果Six Sigma 關(guān)鍵成功要素評估報告具體行動Six Sigma 成熟度評估 Six Sigma 成功要素評估 變革歷史分析 風(fēng)險評估目標 參照以前的工程來評估公司總部為six sigma所做的準備明確需要改進的領(lǐng)域,使得公司總部為six sigma工程做準備 明確制約成功實施的潛在的障礙因素目標,具體行動和工程成果2212345678IIIIIIIVSix Sigma 準備情況評估準備情況評估舉例1領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2與戰(zhàn)略保持一致3以客戶/市場為中心4根底設(shè)施的完善程度5黑帶能

13、力6IT 的完善程度7流程管理8業(yè)務(wù)結(jié)果23典型的工程方案框架方案推廣/ 6 Sigma 組織資格證明、技能培養(yǎng)執(zhí)行訓(xùn)練效勞DM培訓(xùn)效勞A實驗設(shè)計IC工程選擇工程管理機制工程實施資格證明、技能培養(yǎng) 方案方案構(gòu)建 4-5 月2-4 周2-4 周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段 I 匯報階段 II/總結(jié)匯報綠帶培訓(xùn) 4 周工程選擇方法設(shè)計工程管理工程選擇匯報集中解決問題1-2 周Six Sigma 戰(zhàn)略分析變革管理工程收益計算效益核實W1 黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位24方案階段方案 構(gòu)畫推廣方案和構(gòu)建根底結(jié)構(gòu)Six Sigma成功因素: 根底結(jié)構(gòu)推動Six Sigma的實施 組織結(jié)構(gòu) Six Sigma展開 工程管理系統(tǒng)方案

14、工作流: 開發(fā)Six Sigma推廣方案 黑帶大師, 黑帶, 綠帶 構(gòu)建工程管理系統(tǒng)26工程成果“將來 Sigma 組織結(jié)構(gòu)黑帶大師 /黑帶的招募方案12 個月/ 3-5 年的推廣方案具體行動為黑帶和黑帶大師確定選擇標準 確定資源庫(什么人/什么事/什么時間)以及黑帶選擇 為Six Sigma方法論確定MGPP 明確適宜的組織結(jié)構(gòu)以及支持Six Sigma的完整管理機制 從CEO 以及高級的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見 制訂詳細的短期推廣方案(6-12個月)以及長期推廣方案框架(3-5年),集中在以下幾個方面： - Six Sigma 資源 (黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng)

15、 - 方法論(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 組織設(shè)計 (Six Sigma辦公室,報告結(jié)構(gòu)和角色職責等)目標方案 方案推廣目標,具體行動和工程成果27運營改進工程領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運營改進工程管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組 (QC)黑帶大師黑帶根底結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體工程管理工程倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)工程選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo) 工程領(lǐng)導(dǎo)Six Sigma 領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)Six Sigma 推廣方案28需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè) (2)全球性的銀行強生黑帶1.5 %2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑

16、帶的比率1:101:101:100.1 % 的黑帶大師1:10Six Sigma 推廣方案綠帶為主的工程YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%29工程 /黑帶的選擇選擇- 倡導(dǎo)者- 黑帶- 25 個黑帶工程部門會談 認可- 最終會談和批準黑帶隊員資料候選名單HR 審核選擇 確認黑帶隊員 的選擇標準 建立候選人 名單 (30-60 名黑帶) HR 審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR 經(jīng)理集體審核CEO 批準 黑帶選擇流程 . . .Six Sigma 推廣方案30工程成果關(guān)于工程實施和管理的政策及程序的書面研究完整的工程管理機制具體行動目標工程管理機制目標,具體

17、行動和工程成果 建立一個工程管理的機制以確保實現(xiàn)以下的目標： - 黑帶工程按時完成,制約因素以及問題成功地得以克服 - Six Sigma (在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴格的標準 - 由倡導(dǎo)者(Champion)負責過程和結(jié)果 - 工程結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn)) 為工程實施和管理確立詳細的政策和程序 通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個組織： 工程評估 階段總結(jié) 工程跟蹤和報告31教育和培訓(xùn)工程實施- DMAIC- DFSS工程跟蹤/匯報工程評估工程選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討 (倡導(dǎo)者 / 流程負責人)工程收益核實黑帶大師/黑帶培養(yǎng)Six Sigma 工程管理結(jié)構(gòu)工程管理機制支持

18、工程的實施工程管理機制32范例 典型的工程跟蹤模板工程管理機制33第一階段第二階段PwCABC Ltd手工操作計算機自動更新的跟蹤系統(tǒng)為計算機自動更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計要求設(shè)計實施過渡確定網(wǎng)絡(luò)為根底的跟蹤系統(tǒng)是否理想 ?工程管理機制34集中階段集中解決問題 為改進選擇具有高度影響力的工程Six Sigma成功因素: 可以傳遞客戶價值/帶來本錢削減收益的具有高度影響力的工程 選擇正確的工程 工程可行且可通過Six Sigma 的方式來改進 可以帶來實際收益的工程 集中工作流: 工程選擇 原則確定和工程選擇研討會 工程收益 效益計算原則和效益核實研討會36工程成果以綜合平衡計分卡為根底列出可能的黑帶

19、工程根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標列出可能的工程利用工程重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的工程具體行動目標集中解決問題 工程選擇目標,具體行動和工程成果 建立系統(tǒng)化的工程選擇方法論 建立工程選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的工程 加快黑帶工程選擇的評估和工程啟動的批準 確定工程選擇的方法(通常是BAP:Business Alignment Planning) 為工程負責人座談會準備材料 工程前景展望和選擇 審議工程表373種方法Overview確定建議工程篩選確定方法排列 戰(zhàn)略相關(guān)性 從上之下 縝密的結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造性 利用最正確實踐/轉(zhuǎn)換 功能性遠景 明確現(xiàn)有問題/流程問題選擇1.2.3.XXX

20、YYYZZZ#ProjectName1. XXX 3. ZZZ2.YYY方法 I 從上之下 方法 II 鼓勵 方法 III 業(yè)務(wù)心聲工程建立工程選擇篩選38從上之下方法簡述工程建立 選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進領(lǐng)域開展戰(zhàn)略- 企業(yè)- 業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF 關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素- 業(yè)務(wù)設(shè)定目標設(shè)定時限評估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡確定SAI- 核心/實現(xiàn)流程- 改進主題優(yōu)先排列 SAISAI 戰(zhàn)略改進領(lǐng)域4.0建立和篩選工程工程建立渠道 - 制定工程清單估測 COPQ / 現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選- 6 Sigma 篩選法- 戰(zhàn)略性聯(lián)盟

21、篩選- 經(jīng)濟影響篩選法- DMAIC 和 DMEDI 篩選法 5.0優(yōu)先排列 &選擇優(yōu)先排列和選擇認可- 最終的研討和審核工程選擇39工程定位矩陣工程選擇重要性可行性低中高分解成 相關(guān)工程群綠帶工程快速成功方案一做即成黑帶工程自殺性工程效益直接(高分)極具挑戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分數(shù))40非生產(chǎn)性財務(wù)會計開票風(fēng)險管理審計 快速結(jié)算 準確的報告 準確的賬目分類 準確賬目合并 正確的發(fā)票 及時開票 易懂的發(fā)票 收票管理 沒有員工傷亡和事故 減少匯率風(fēng)險 壞賬管理 符合財政政策 正確的審計報告 審計次數(shù) 較短的審計時間 縮短結(jié)賬周期 (DMAIC) 減少月報的錯誤 (DMAIC) 減少 JE (D

22、MAIC) 減少發(fā)票錯誤量 (DMAIC) 縮短開票時間 (DMAIC) 減少投訴 (DMAIC) 減少壞賬 (DFSS) 減少意外支出 (DMAIC) 報價審核 & 審批流程 (DFSS) 改進審計報告流程 (DFSS) 改進審計的范圍 (DMAIC) 改進審計周期 (DMAIC) 結(jié)賬的周期 錯誤量 不準確的 JE數(shù)量 開票周期 發(fā)票錯誤率 營運資本增加 呼叫中心投訴量 壞賬量和本錢 傷亡事故量 審計報告的Sigma值 審計周期關(guān)鍵客戶需求流程標準工程示范41雇傭薪金福利培訓(xùn) 快速錄用 雇傭優(yōu)秀人才 招募本錢管理 高質(zhì)量的培訓(xùn) 相關(guān)培訓(xùn) 課程的廣泛選擇 縮短招募周期 (DMAIC) 提高新

23、員工素質(zhì) (DFSS) 削減招募本錢 (DMAIC) 縮短享受福利待遇的周期 (DMAIC) 擴大福利范圍 (DMAIC) 優(yōu)化本錢 (DMAIC) 提高教材質(zhì)量 (DFSS) 改進課程安排 (DMAIC) 提高課程利用率 (DMAIC) 招募周期 應(yīng)聘者評估招募過程總本錢 享受福利待遇的周期 行業(yè)比較 總本錢 課程質(zhì)量評估 教師評估 課程利用率 福利制度優(yōu)化 薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標準工程示范非生產(chǎn)性42營銷產(chǎn)品定價銷售和促銷 產(chǎn)品成功的打入市場 快速打入市場 具有競爭性 良好的SKU 管理 跟蹤競爭價格 牢固的價格控制 減少低利潤的情況 快速定價決策 高效的銷售團隊 大面積的市場投放

24、 高客戶忠實度 強有力的銷售策略 減少廢品的數(shù)量 (DMAIC) 提高產(chǎn)量 (DMAIC) 設(shè)計新的 PRD (DFSS) 提高跟蹤競爭價格的準確率 (DMAIC) 減少平均折扣率 (DMAIC) 縮短定價決策的周期(DMAIC) 開發(fā)新的價格控制系統(tǒng)(DFSS) 提高銷售人員的 量(DMAIC) 建立新的銷售補充流程 (DFSS) 提高品牌知名度(DMAIC)NPI 失敗率 NPI 周期 SKU 產(chǎn)量/利潤表現(xiàn) 平均售價 利潤減少趨勢 負面反響的數(shù)量 定價決策的平均用時 每天銷售員的 量 人均銷售量 市場覆蓋率 銷售數(shù)量和方案的比較 關(guān)鍵客戶需求流程標準工程示范非生產(chǎn)性43工程成果效益評估手

25、冊確立獨立的Six Sigma財務(wù)監(jiān)控從黑帶工程COPQ 得來第1期收益的預(yù)算具體行動設(shè)計模板來追蹤和記錄在工程生命周期三個階段所產(chǎn)生的效益 定義 - 低質(zhì)量所帶來的本錢估計 提高 - 本錢效益分析 驗收 - 效益評估訓(xùn)練黑帶和Six Sigma財政分析師 COPQ 計算建立評估原則來確認一個成功的黑帶實施所帶來的經(jīng)濟效益 設(shè)計一套制度和程序來進行效益量化,效益評估以及工程的驗收制訂收益計算,復(fù)查和認可的流程 知識轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)Six Sigma 財政分析師在計算工程收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶目標工程效益評估目標,具體行動和工程成果44將Six Sigma效益轉(zhuǎn)換成財務(wù)效益目標直接節(jié)省營運資金改進

26、本錢削減客戶影響通過Six Sigma方法,實現(xiàn)不同工作流中的次品本錢的逐步削減明確收益,并將其轉(zhuǎn)換成財務(wù)基線標準方法指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算次品本錢,并將其歸入Six Sigma 收益的不同門類根據(jù)不同情況,開發(fā)Six Sigma收益指導(dǎo)手冊,以確定統(tǒng)一的財務(wù)收益計算法,防止工程實施本錢和收益的計算模糊收入影響實施本錢收益實現(xiàn)種類成果報告和培訓(xùn)開發(fā)Six Sigma收益指導(dǎo)手冊指導(dǎo)財務(wù)分析師和黑帶計算和劃分次品本錢設(shè)計報告格式在Six Sigma跟蹤系統(tǒng)的支持下,開發(fā)工作表計算模板工程效益評估45構(gòu)建階段方案 構(gòu)畫方案推廣及構(gòu)建根底結(jié)構(gòu)Six Sigma的成功因素: 組建有資歷的人員 黑帶大

27、師, 黑帶, 綠帶, 倡導(dǎo)人 黑帶大師 在整個組織中,提供遠景設(shè)想和內(nèi)部咨詢 黑帶 作為了解Six Sigma知識的根本變革實施成員帶著改進團隊的工作 倡導(dǎo)者 - 領(lǐng)導(dǎo)和確保工程成功實施 綠帶 支持黑帶工程,領(lǐng)導(dǎo)小型的six sigma工程 構(gòu)建工作流: 培訓(xùn) 培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師 輔導(dǎo) 同黑帶和綠帶一起工作,確保Six Sigma方法工具按工程要求應(yīng)用 資格證書 提出資格標準,批準黑帶、綠帶資格47工程成果培訓(xùn)印刷材料的準備課程評估和反響具體行動構(gòu)建 培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計和傳授方法培訓(xùn)需求評估課程反響和參與人員考試課程客戶化設(shè)計培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II) 講授 課堂討論

28、模擬 問題解決 小組討論 內(nèi)容選擇 練習(xí)選擇 確定詳細的課程方案 考試內(nèi)容設(shè)計 聽眾特點分析 現(xiàn)有知識技能評估 培訓(xùn)目標確定 課程調(diào)查考試 考試記分和反響48典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱培訓(xùn)時間進度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2 天連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2 天連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn)20 天 5, 5, 5, 5 (分別間隔4星期)總的黑帶培訓(xùn)15 天5, 5, 5 (分別間隔6星期)銷售的黑帶培訓(xùn)10 天5, 5, (間隔8星期)Six Sigma培訓(xùn)設(shè)計5 天 3,2 (間隔8星期)黑帶大師黑帶大師 培訓(xùn)10 天5, 5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)

29、制造的綠帶培訓(xùn)5 天連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn)5 天連續(xù)日Sigma 業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)5天連續(xù)日培訓(xùn)效勞49生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)效勞生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn) 在所有的統(tǒng)計應(yīng)用中采用MINITAB軟件第 1周 - 定義與評估Six Sigma 模擬 工程圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma 計算 第2周 - 分析定義與評估階段概述角色和責任定義統(tǒng)計思想 層化根本原因分析回歸 假設(shè)驗證創(chuàng)造力第3周 - 實驗設(shè)計 實驗設(shè)計案例研究全因子設(shè)計局部因子設(shè)計最大斜率提高法Response Surface(因變量外表輪廓測量) 方法論第4周 - 改進和控制 生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方