管理學(xué)總復(fù)習(xí)ppt課件

1、管理學(xué) 復(fù)習(xí)綱要 第一章 管理總論把握管理的本質(zhì)內(nèi)涵：詳細(xì)涉及過程、職能、目的、效率、效果、組織、環(huán)境和人等內(nèi)涵。 管理者在一定的環(huán)境條件下，經(jīng)過實(shí)施方案、 組織、指點(diǎn)和控制等職能，以人為中心來協(xié)調(diào) 各種資源，以便有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目的 的過程。1、管理的概念管理是什么？管理是一個(gè)過程管理就是協(xié)調(diào)管理就是有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織的目的何時(shí)需求管理？兩個(gè)必要條件=2人目的為什么需求管理？管理產(chǎn)生的根本緣由 人的盼望無限性與人所擁有的資源有限性之間的矛盾。管理的功能在于 經(jīng)過科學(xué)的方法提高資源的利用率，從而到達(dá)以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡能夠多的盼望的目的。管理的本質(zhì)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)就是使組織中的各個(gè)部門、

2、各個(gè)成員、各種資源、各項(xiàng)活動之間有機(jī)結(jié)合，同步調(diào)和。管理好壞的衡量規(guī)范效率與效益 有效的管理：做好對的事！即講效率，又講效益！ 2、管理的根本特征管理手段如何做好對的事？方案：確定目的，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分方案以協(xié)調(diào)活 動。著眼于有限資源的配置。 組織：決議需求做什么，怎樣做，由誰做。 涉及組織設(shè)計(jì)、人員配備、權(quán)益分配。著眼 于合理分工和明確協(xié)作關(guān)系的建立。指點(diǎn)：指點(diǎn)和鼓勵一切參與者，處理沖突。著眼于 積極性的調(diào)動和方向的把握。控制：對活動進(jìn)展監(jiān)控以確保其按方案完成。著眼 于糾偏。管理的中心是 人 處置組織中的各種人際關(guān)系。管理者的特征組織中的一種角色； 履行管理的四大職能； 擁有直接下屬，負(fù)有直

3、接指揮和協(xié)調(diào)他人任務(wù)的職責(zé)。 管理者那些在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)他人完成詳細(xì)義務(wù)的人。操作者在組織中直接從事詳細(xì)的業(yè)務(wù)，且不承當(dāng)對他人任務(wù)監(jiān)視職責(zé)的人。3、管理者管理者的職責(zé) 管理者在一個(gè)組織中主要任務(wù)是：指揮他人任務(wù)。 履行方案、組織、指點(diǎn)、控制等職能； 詳細(xì)開展哪些管理任務(wù)取決于他在組織中的管理位置。管理者的責(zé)任： 管理者擁有指揮他人的權(quán)益，也就負(fù)有對下屬任務(wù)擔(dān)任的額外責(zé)任。管理者的角色明茨伯格的管理者的角色實(shí)際：人際關(guān)系角色：掛名首腦 、指點(diǎn)者、聯(lián)絡(luò)者。信息傳送角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。決策制定角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。特茲關(guān)于管理者的三大技藝技術(shù)技藝運(yùn)用

4、技術(shù)完成組織義務(wù)的才干。人際技藝在組織目的的實(shí)現(xiàn)過程中與人共事的能 力，即與人打交道的才干。概念技藝一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的才干和減 少這種復(fù)雜性的才干。 結(jié)論：概念技藝對高層管理者最重要，技術(shù)技藝對基層管理者特別重要，人際技藝是一切層次上的管理者必需掌握的根本技藝。4、組織組織的根本特征 1、由人組成的集合=2組織成員； 2、有共同的目的； 3、組織有一個(gè)系統(tǒng)化的構(gòu)造。5、環(huán)境6、了解管理的科學(xué)性與藝術(shù)性第二章 管理的今昔管理的歷史脈絡(luò)，世界上公認(rèn)的管理實(shí)際管理歷史階段的劃分管理的方向：效率和人管理思想四大轉(zhuǎn)變： 閱歷科學(xué) 目的：效率效益 重心：技術(shù)、制度人本身 方法：普遍適用隨機(jī)制宜泰勒

5、 科學(xué)管理實(shí)際 為提高效率提供一種思緒和處理問題的框架法約爾普通管理實(shí)際 管理活動五個(gè)要素：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 14項(xiàng)管理原那么：權(quán)益與責(zé)任 、一致命令一致指揮、等級鏈等。人際關(guān)系實(shí)際、行為科學(xué)實(shí)際 人際關(guān)系實(shí)際梅奧霍桑實(shí)驗(yàn) 結(jié)論：影響勞動消費(fèi)率的絕對要素職工士氣實(shí)際要點(diǎn)： 工人不是“經(jīng)濟(jì)人，而是 “社會人。提高勞動消費(fèi)率的關(guān)鍵在于滿足工人的心思需求，提高士氣，任何正式組織內(nèi)部都有非正式組織的存在。行為科學(xué)實(shí)際X、Y實(shí)際與超Y實(shí)際需求層次實(shí)際雙要素實(shí)際第 三 章 計(jì) 劃目的 一個(gè)組織在未來一段時(shí)期內(nèi)期望到達(dá)的目的。目的管理目的管理的根本思想： 1注重人的要素。 2以目的為中心進(jìn)展管

6、理。 3強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。 方案是管理者為了達(dá)成既定的目的而制定行動方針的過程。一份完好的方案書中的方案內(nèi)容包括：“5W1H 目的明確做什么(What) 目的回答為什么(Why) 人員由誰去做更適宜(Who) 地點(diǎn)確定在哪里做(Where) 時(shí)間何時(shí)開場做(When) 方式與手段如何去做(How) 第一步，進(jìn)展內(nèi)外部環(huán)境與條件分析。 第二步，提出總體目的方案。 第三步，評價(jià)各可行方案并確定一個(gè)稱心方案。 第四步，分解總目的，使其詳細(xì)化。 第五步，目的體系的優(yōu)化。目的的制定過程按方案的表現(xiàn)方式：目的、目的、戰(zhàn)略、政策、規(guī)章制度規(guī)那么、預(yù)算、 規(guī)劃。方案的特征制定方案的方法決策需求哪些必不可少的要素：

7、目的、多種方案決策的類型：按照決策的重要性程度劃分 戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策 按決策的形狀 確定型決策、 風(fēng)險(xiǎn)型決策、 不確定型決策按決策的反復(fù)性程度劃分 程序化決策、 非程序化決策理性決策過程 1、判別問題認(rèn)識和分析問題 2、確定決策目的 即回答：問題是什么？ 3、擬定可供選擇的行動方案 有哪些處理方案？ 4、分析評價(jià)跟行動方案 哪一個(gè)方案最好？ 5、選擇稱心方案并付諸實(shí)施 決策技巧 1、準(zhǔn)確搜集利用信息 2、準(zhǔn)確運(yùn)用直覺 3、明智地把握決策時(shí)機(jī)和確定決策者 4、抑制決策過程中心思妨礙 5、學(xué)會處置錯(cuò)誤的決策決策技術(shù)軟技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法、發(fā)散思想法硬技術(shù)： 風(fēng)險(xiǎn)型決策期望值法、決策樹法 不

8、確定型決策悲觀分析法、樂觀分析法、最大懊悔值最小分析法等第四章 組織含義：權(quán)益構(gòu)造、資源的配置過程。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的內(nèi)容: 橫向構(gòu)造部門化 縱向構(gòu)造管理幅度和管理層級 職權(quán)構(gòu)造職權(quán)的劃分組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的步驟: 部門化：任務(wù)的歸類 確定組織層級 崗位設(shè)計(jì)：任務(wù)的專門化管理幅度確實(shí)定影響要素常見的組織構(gòu)造方式 權(quán)益及其類型、授權(quán)人員的配備：人力資源規(guī)劃、人員的招聘與甄選、人員的考核與培訓(xùn)第五章 指點(diǎn)內(nèi)涵： 兩個(gè)根本過程：(利用職權(quán)指揮部下過程；引導(dǎo)和鼓勵部下過程。 )三個(gè)要素：有部下或跟隨者；指點(diǎn)者擁有影響力；目的。 指點(diǎn)權(quán)益來源: 職權(quán)權(quán)益支配權(quán)、強(qiáng)迫權(quán)、獎賞權(quán)、威信感召權(quán)、專長權(quán)溝通有效溝通的妨礙

9、改善人際溝通的關(guān)鍵要求鼓勵原理內(nèi)容型鼓勵實(shí)際偏重研討What能使人產(chǎn)生某種行為 需求層次實(shí)際 雙要素實(shí)際 過程型鼓勵實(shí)際著重研討How使人產(chǎn)生某種行為 期望實(shí)際 公平實(shí)際 行為改外型鼓勵實(shí)際著重研討如何引導(dǎo)和控制人的行為 強(qiáng)化實(shí)際 第六章 控制本質(zhì)：按方案進(jìn)展控制根本前提控制過程控制類型有效控制的要求 保利公司的總經(jīng)理 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車消費(fèi)制造企業(yè)，總投資600萬美圓，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53的股份，美方占有47的股份，主要消費(fèi)針對工薪家庭的輕便、適用的汽車，在中國有寬廣的潛在市場。 誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方以為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司開展壯

10、大，必需由美國人來管理。中方也以為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)自創(chuàng)國外企業(yè)管理方法和閱歷，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高任務(wù)效率。因此，董事會構(gòu)成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有20年管理汽車消費(fèi)企業(yè)的閱歷，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司解雇了。 這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地勝利地管理過汽車消費(fèi)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人以為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多任務(wù)。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個(gè)純美國式的企業(yè)。他任務(wù)仔細(xì)擔(dān)任，反對他人干涉他的管理任

11、務(wù)，并完全按照美國的方式設(shè)置了公司的組織構(gòu)造并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理雖然兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果呵斥了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏自動性，任務(wù)效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，他們要聽我的。他甚至要求，任務(wù)進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)擔(dān)任人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司墮入非常被動、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂運(yùn)營管理，富有開辟精神的中方年輕副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只需33歲的指點(diǎn)班子。新班子根據(jù)實(shí)踐情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈?！締栴}】試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的緣由?！景咐治觥?在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理運(yùn)營失敗的主要緣由是： 第一，不了解中國的實(shí)踐情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理方式；完全按照美國的方式設(shè)置公司的組織構(gòu)造和整套規(guī)章