ERP失敗案例分析ppt課件

1、失敗案例分析Nike 與i2中國企業(yè)和SAP公司失敗案例分析總結(jié)總結(jié)失敗案例分析企業(yè)的ERP工程是不勝利的，但少有企業(yè)公開成認(rèn)工程失敗，有關(guān)失敗的案例很少有媒體報道。家丑不可外揚(yáng)！2021年ERP失敗案例：中國軟件網(wǎng)訊：2021年又是一個ERP工程頻繁發(fā)生艱苦事故的一年。1.英國政府放棄國民安康保險制度國家IT方案：大量政見分歧與技術(shù)妨礙2.紐約市的CityTime工程：涉嫌收受回扣3.SAP工程姿態(tài)嚴(yán)重影響Ingram Micro營收情況：新企業(yè)系統(tǒng)過渡難度太大4.蒙特克萊爾州立大學(xué)就PeopleSoft工程起訴甲骨文：指點(diǎn)缺乏了解、協(xié)作溝通、盲目制定議程ERP失敗案例1、Nike 與i2需

2、求與供應(yīng)規(guī)劃美國 I2 技術(shù)公司是世界領(lǐng)先的提供有關(guān)全局供應(yīng)鏈管理GSCM中智能規(guī)劃與調(diào)度的軟件供應(yīng)商耐克立身之本就是嚴(yán)厲地控制運(yùn)動鞋供應(yīng)鏈i2公司的系統(tǒng)似乎與nike需求很吻合！因此：ERP失敗案例1耐克公司在1999年安裝i2系統(tǒng)很快就出現(xiàn)了問題。出現(xiàn)矛盾： 系統(tǒng)實施后運(yùn)轉(zhuǎn)情況不斷不佳。i2公司的需求預(yù)測軟件和耐克供應(yīng)鏈規(guī)劃程序使用不同的業(yè)務(wù)規(guī)那么和不同的數(shù)據(jù)格式，因此集成它們很困難。i2公司軟件必需實施大量的定制任務(wù)，才干與耐克的老軟件一同使用，否那么用該軟件輸入的時間，耐克幾千萬個產(chǎn)品號運(yùn)用時帶來的壓力讓該系統(tǒng)經(jīng)常解體。i2是一個非常小的工程，因此在i2部署上，耐克錯誤地置信了一種虛偽

3、的平安感。耐克有大約200名規(guī)劃人員運(yùn)用需求和供應(yīng)規(guī)劃系統(tǒng)。由于i2的需求預(yù)測軟件不改變企業(yè)中的其他東西，看上去好似我們可以更容易做到，但是結(jié)果卻是該軟件運(yùn)行起來非常復(fù)雜。假設(shè)這些問題沒有影響到訂單，耐克還能忍耐。但該系統(tǒng)忽略了一些訂單，反復(fù)了另一些訂單，更要命的是系統(tǒng)在訂單數(shù)據(jù)輸入6到8周后會自動刪除它們，讓方案人員無法記起他們曾要求每家工廠消費(fèi)什么。結(jié)果是，過多的運(yùn)動鞋訂單下達(dá)給了亞洲的消費(fèi)工廠，而訂購運(yùn)動鞋的訂單卻被刪掉，最消費(fèi)出比市場需求多出上萬雙的Air Garnett運(yùn)動鞋，而運(yùn)動鞋卻比需求的數(shù)量少數(shù)千雙。 所以，耐克公司在2001年第三季度銷售額減少8000萬到1億美圓，耐克公司

4、以為這是由于i2公司的軟件存在訂單管理破綻所致。損失1億美圓的銷售額此事導(dǎo)致耐克股價下跌20%。引發(fā)了一系列共同起訴官司結(jié)果：2001年，Nike停頓將i2軟件的需求程序用于短期和中期運(yùn)動鞋規(guī)劃！離婚！ERP失敗案例二：輪轂制造企業(yè)在本案例中的公司是一家輪轂制造企業(yè)，主要以外貿(mào)接一方式消費(fèi)，也屬于小批次多種類的消費(fèi)方式案例二從2007年開場上線SAP ，BUSINESS BY DESIGN簡稱BYD，屬于saas版本軟件即效力英文是Software-as-a-service，當(dāng)時是1.0版本，也是sap在中國大陸的第一個單子。SAP在中國SAP公司成立于1972年，是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化

5、商務(wù)處理方案供應(yīng)商。目前，在全球有 120多個國家的超越172,000家用戶正在運(yùn)轉(zhuǎn)SAP。財富500強(qiáng)80% 以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益。案例二但是結(jié)果運(yùn)轉(zhuǎn)情況不佳。出現(xiàn)了許多問題，諸如：1、系統(tǒng)可打印報表極少；2、系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)速度慢；3、系統(tǒng)方便性差等方面的問題，4、公司人員短少培訓(xùn)，導(dǎo)致根本上很多人不習(xí)慣運(yùn)用。5、系統(tǒng)的方便性非常差，一個熟練人員每天加班也只能錄入8個物料和相關(guān)BOM數(shù)據(jù)。6、SAP對問題的處理速度太慢，一切問題是經(jīng)過系統(tǒng)提交到SAP公司、OH，my God！問題照舊沒有處理，導(dǎo)致工程系統(tǒng)沒方法運(yùn)用。案例二最終高層指點(diǎn)痛下決心停掉了。ERP工程就這樣宣告終了。兩

6、案例中都面臨的問題總結(jié)共同點(diǎn)：1、軟件無法順應(yīng)企業(yè)的開展需求。I2軟件安裝到Nike后，并沒有可以應(yīng)對公司龐大的產(chǎn)品數(shù)據(jù)處置；而SAP在進(jìn)入輪轂制造企業(yè)后，也無法針對特定企業(yè)需求做出軟件的調(diào)整，從一開場ERP就難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。兩案例中都面臨的問題2、企業(yè)在引進(jìn)ERP時沒有事先進(jìn)展風(fēng)險評價，兩家企業(yè)都沒有對ERP整合失敗有清楚的認(rèn)識?？偨Y(jié)共同點(diǎn)：兩案例中都面臨的問題3、沒有選擇適宜企業(yè)的ERP。Nike選擇ERP時沒有思索軟件本身的聚耦性，對I2運(yùn)用不同的業(yè)務(wù)規(guī)那么并用不同的格式保管數(shù)據(jù)等軟件細(xì)節(jié)沒有清楚認(rèn)識。輪轂制造企業(yè)從一開場選擇SAP就只是由于運(yùn)營者對SAP軟件的自信，和附帶的人際關(guān)系網(wǎng)，沒

7、有從企業(yè)本身需求思索，選擇適宜的ERP?？偨Y(jié)共同點(diǎn)：兩案例中都面臨的問題4、指點(diǎn)出現(xiàn)問題。Nike從一開場就全面部署I2,沒有對它有一個正確的評價。輪轂制造企業(yè)運(yùn)營者置信SAP公司的實力，兩家公司都太過自信,沒有采取謹(jǐn)慎的態(tài)度對待?？偨Y(jié)共同點(diǎn)：兩案例中都面臨的：5、缺乏對運(yùn)用ERP人員的正規(guī)培訓(xùn)?？偨Y(jié)共同點(diǎn)：ERP失敗的根本緣由1、企業(yè)高層在對ERP的認(rèn)識上，僅僅停留在實際上，沒有從本質(zhì)上認(rèn)識ERP是企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅停留在外表上視其為企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建立工程。ERP失敗的根本緣由2、企業(yè)員工對ERP的必要性和緊迫性了解缺乏，企業(yè)沒有正規(guī)系統(tǒng)地對員工進(jìn)展工程實施的必要培訓(xùn)教育。ERP失敗的根本緣由3、前期規(guī)劃任務(wù)不到位。那些沒有可以勝利實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，經(jīng)常是由于沒有把工程方案做好，或沒有很好地控制好工程的范圍。ERP失敗的根本緣由4、根底管理任務(wù)不完善。 包括各種規(guī)章制度能否完善，政令能否暢通并可真實貫徹執(zhí)行，數(shù)據(jù)能否可靠，文件檔案能否齊全。閱歷教訓(xùn)有：1、企業(yè)有長期的運(yùn)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品有生命力，能繼續(xù)穩(wěn)定地占有市場，有穩(wěn)定的運(yùn)營環(huán)境； 2、指點(diǎn)班子有改革開辟、不斷進(jìn)取的精神，有決心對工程實施的成敗承當(dāng)責(zé)任； 3、企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境比較鍵全，有實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的機(jī)制； 4、管理任務(wù)根底扎實