3工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理（40頁)ppt課件

1、工程工程發(fā)包與采購管理1. 采購管理根本實(shí)際2. 工程發(fā)包根本實(shí)際3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五技術(shù)改造工程.工程工程發(fā)包與采購管理1. 采購管理根本實(shí)際2. 工程發(fā)包根本實(shí)際3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五技術(shù)改造工程.工程采購管理Project Procurement Management.采購本錢占銷售額的百分比一切行業(yè)汽車食品木材紙張石油運(yùn)輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比Outsourcing零庫存系統(tǒng)集成accountability.什么是采購？采購buy;purchase：大量選購。采購Procurement：努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦世界銀行

2、指以不同方式經(jīng)過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物goods)、土建工程(works)和效力(services)的整個(gè)采辦過程PMI 達(dá)成工程范圍的任務(wù)而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和效力的各種過程.什么是工程采購管理？A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization. .PM的五個(gè)規(guī)范過程方案執(zhí)行控制啟動終了采購方案詢價(jià)方案詢價(jià)貨源選擇合

3、同管理合同收尾.工程發(fā)包方式的選擇標(biāo)段劃分招標(biāo)、招標(biāo)、評標(biāo)組織合同的談判和簽署合同跟蹤管理詢價(jià)、技術(shù)交流和調(diào)查甲供、甲定乙供、乙供界面的劃分招標(biāo)、招標(biāo)、評標(biāo)組織合同的談判和簽署合同跟蹤管理工程工程發(fā)包與采購管理工程發(fā)包設(shè)備資料采購效力采購設(shè)計(jì)委托工程管理委托監(jiān)理委托招標(biāo)代理委托.自制外購分析消費(fèi)本錢低無適宜的供應(yīng)商保證充足的供應(yīng)利用過剩的勞動力，發(fā)揚(yáng)邊沿成效獲得需求的數(shù)量排除供應(yīng)商間的勾結(jié)在不對供應(yīng)商作制止性許愿的情況下獲得特殊的產(chǎn)品維持組織的才干維護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量添加/維持公司的規(guī)模外購本錢低保管供應(yīng)商的許愿獲得技術(shù)或管理才干消費(fèi)才干缺乏降低存貨本錢保證供應(yīng)的靈敏性和可替代性互惠性產(chǎn)品遭

4、到專利或商業(yè)的維護(hù)在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費(fèi)管理 自制的理由 外購的理由.工程采購組織方式選擇集中采購分散采購一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目采購各項(xiàng)目經(jīng)理控制與其項(xiàng)目有關(guān)的采購優(yōu)點(diǎn)更加經(jīng)濟(jì)、專業(yè)化易于控制易于程序標(biāo)準(zhǔn)化并 趨于穩(wěn)定項(xiàng)目經(jīng)理擁有更大的 控制權(quán)對項(xiàng)目具體需求更加 熟悉更具靈活性與適用性缺點(diǎn)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)采購時(shí)， 容易形成瓶頸不太關(guān)注項(xiàng)目的具體 需求更高的成本程序不易標(biāo)準(zhǔn)化.合同類型選擇固定價(jià)錢合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定總價(jià) 固定總價(jià)加獎勵費(fèi)本錢補(bǔ)償合同: cost-reimbursable contracts本錢加獎勵費(fèi)本錢加固定酬金本錢加百

5、分比工料合同: Time and Material (T&M) contracts能夠類似于本錢補(bǔ)償合同；也能夠是固定單價(jià)合同.合同類型選擇合同類型買方風(fēng)險(xiǎn)買方管理成本適用固定總價(jià)低高低高買方有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢質(zhì)量、成本、時(shí)間等目標(biāo)明確，工作范圍有清楚定義工作范圍可能存在大的調(diào)整無法做成本估算的特殊工作賣方有很強(qiáng)大的談判優(yōu)勢固定總價(jià)加獎勵成本加獎勵成本加酬金成本加百分比工料合同有較大的靈活性.招招標(biāo)方式選擇買方議價(jià)能力管理成本持續(xù)時(shí)間透明度適用公開競爭性招標(biāo)強(qiáng)弱高低長短高低標(biāo)準(zhǔn)化、定型化程度高透明度要求高供應(yīng)面很廣有限競爭性招標(biāo)對供應(yīng)商情況有所掌握供應(yīng)面較窄議標(biāo)對供應(yīng)商情況有清楚掌握供應(yīng)面窄，時(shí)

6、間緊迫涉及機(jī)密直接簽訂合同供應(yīng)面窄，信任度高時(shí)間緊迫，保密要求高.供應(yīng)商數(shù)量的思索太少供貨風(fēng)險(xiǎn)大，易受制于人，供應(yīng)商之間缺乏競爭太多信任度低，穩(wěn)定性差，易呵斥供應(yīng)商的短期行為 思索要素？ 實(shí)力、質(zhì)量、價(jià)錢、交貨期、信譽(yù).工程工程發(fā)包與采購管理1. 采購管理根本實(shí)際2. 工程發(fā)包根本實(shí)際3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五技術(shù)改造工程.工程工程發(fā)包方式選擇平行發(fā)包方式施工總承包方式施工總承包管理方式施工總承包管理方式CM方式：快速途徑FAST TRACK)施工法工程總承包方式D+B)D+D+B方式：謀劃設(shè)計(jì)+施工D+B+FM方式：設(shè)計(jì)+施工+物業(yè)管理F+P+D+B+FM方式：融資+采購+設(shè)計(jì)+施工

7、+物業(yè)管理Partnering方式PFI、PPP方式： 包括了 BOT 和 BOOT.業(yè) 主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位平行發(fā)包分別發(fā)包方式.平行發(fā)包方式利弊分析投資控制每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為根底，招標(biāo)報(bào)價(jià)較有根據(jù)。要等最后一份合同簽署后才知道總造價(jià)，對投資早期控制不利。進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開場這部分招標(biāo)，開工日期提早，可縮短建立周期。由于要進(jìn)展多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間多。質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制原那么，對質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常注重各分包合同交界面的定義，否那么對質(zhì)量控制不利。合同管理業(yè)主要擔(dān)任一切分包合同的招招標(biāo)、合同談判、簽

8、約， 招招標(biāo)及合同管理任務(wù)量太大，對業(yè)主非常不利。 業(yè)主要擔(dān)任對多個(gè)合同的跟蹤管理，任務(wù)量較大。組織協(xié)調(diào)業(yè)主要擔(dān)任對一切分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，任務(wù)量太大，對業(yè)主非常不利，這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該發(fā)包方式在大型工程工程上的運(yùn)用。.施工總承包方式業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計(jì)單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分英文稱號是General Contractor簡稱GC.TIME設(shè)計(jì)施工招招標(biāo)GC的工程開展順序.施工總承包方式利弊分析投資控制以施工圖設(shè)計(jì)為招標(biāo)報(bào)價(jià)根底，招標(biāo)報(bào)價(jià)較有根據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主對總造價(jià)的早期控制。但假設(shè)在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變

9、卦，那么能夠發(fā)生索賠。進(jìn)度控制施工圖設(shè)計(jì)全部終了后，才干進(jìn)展施工總承包的招標(biāo)，開工日期延遲，建立周期勢必較長。這是施工總承包方式的最大缺陷，限制了其在建立周期緊迫工程上的運(yùn)用。質(zhì)量控制工程質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理程度和技術(shù)程度，對施工總承包單位的依賴較大。合同管理業(yè)主只需求進(jìn)展一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招招標(biāo)及合同管理任務(wù)量大大減小，對業(yè)主有利。在很多工程實(shí)際中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“費(fèi)率招標(biāo)，本質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。組織協(xié)調(diào)業(yè)主只擔(dān)任對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，任務(wù)量大大減小，對業(yè)主非常有利。.工程總承包方

10、式業(yè) 主工程總承包單位設(shè)計(jì)單位供貨商分包商英文稱號是Design and Build簡稱D+B. 施工總承包管理方式英文稱號是 Managing Contractor( 簡稱MC)意為管理型承包施工總承包管理方式的概念簽署施工總承包管理合同業(yè)主某個(gè)單位或結(jié)合體擔(dān)任整個(gè)工程的施工組織與管理.TIMEMC招招標(biāo)。施工圖設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)GC的工程開展順序施工工程發(fā)包. MC單位與分包單位不簽約型第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承包管理方式的合同構(gòu)造.業(yè) 主施工總承包管理單位設(shè)計(jì)單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分

11、*第一種類型MC的合同構(gòu)造.業(yè) 主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位第二種類型MC的合同構(gòu)造.按照施工總承包管理單位承當(dāng)?shù)脑敿?xì)義務(wù)的區(qū)別，可劃分為：- 純施工總承包管理方式； - 承當(dāng)部分施工義務(wù)的施工總承包管理方式，以 下稱為施工總承包管理方式。.施工總承包管理利弊分析投資控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)展該部分工程招標(biāo)，分包合同招標(biāo)報(bào)價(jià)較有根據(jù)。在進(jìn)展施工總承包管理招標(biāo)時(shí)，只確定總包管理費(fèi)，沒有合同總造價(jià)，是業(yè)主承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。 由于業(yè)主與分包商簽約，加大了業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度控制施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提早。分包

12、合同的招標(biāo)由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)展也得到提早，從而提早開工，可縮短建立周期。質(zhì)量控制對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)展。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制原那么，對質(zhì)量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位擔(dān)任，減輕了業(yè)主方的任務(wù)量。.施工總承包管理利弊分析續(xù)合同管理分包合同的招招標(biāo)、合同談判、簽約任務(wù)由業(yè)主或施工總承包管理單位擔(dān)任。業(yè)主方的招招標(biāo)及合同管理任務(wù)量相對減少，對業(yè)主有利。部分與分包商的合同由施工總承包管理單位簽署，加大了其對分包商管理的力度。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。部分分包合

13、同的招招標(biāo)、合同談判等任務(wù)由施工總承包管理單位擔(dān)任，但相對于施工總承包方式來說，業(yè)主方的合同管理任務(wù)視詳細(xì)情況出入很大。組織協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位擔(dān)任對一切分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的任務(wù)。 這是施工總承包管理方式的根本出發(fā)點(diǎn)。對由業(yè)主直接簽定分包合同的分包商，一定程度上減弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。.對采用施工總承包管理方式的根本想法轉(zhuǎn)移責(zé)任與工程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn).工程工程發(fā)包與采購管理1. 采購管理根本實(shí)際2. 工程發(fā)包根本實(shí)際3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五技術(shù)改造工程.根本想象 根據(jù)工程設(shè)計(jì)進(jìn)度和業(yè)主方對工程實(shí)施的進(jìn)度要 求，部分工程采用平行發(fā)包方式先期進(jìn)展專業(yè)分

14、包單位的招標(biāo)； 發(fā)明條件盡早進(jìn)展施工總承包管理單位的公開招招標(biāo)； 根據(jù)工程實(shí)施的進(jìn)度要求，有條不紊地開展其他專業(yè)分包單位的招標(biāo)。.第一類工程由于工程實(shí)施進(jìn)度要求，在未確定施工總承包管理單位以前，由業(yè)主先期進(jìn)展該類工程專業(yè)分包單位的招標(biāo)。一旦確定施工總承包管理單位，假設(shè)該類工程施工還未終了，將其納入施工總承包管理的范疇。包括但不限于：1、場地平整工程；2、護(hù)坡工程；3、樁基工程。工程分類及發(fā)包方式 辦理中間驗(yàn)收交接手續(xù)； 開工資料核驗(yàn)； 參與工程開工的質(zhì)量評定； 總包管理費(fèi)綜合思索在施工總承包管理費(fèi)率中，可不再另行記取。.第二類工程由中標(biāo)的施工總承包管理單位主承包。包括1、結(jié)合廠房土建工程2、結(jié)

15、合廠房建筑強(qiáng)電、暖通空調(diào)、給排水工程不含 屋面排水系統(tǒng)等安裝工程包括根底及承臺、上部土建工程、高架庫鋼構(gòu)造及初裝修工程不含屋頂鋼網(wǎng)架及屋面板工程。供水、供電、消防、環(huán)保、煤氣等部門另有要求除外，且不排除部分設(shè)備安裝工程由建立單位另外分包的能夠，如有分包，那么按第三類工程組織工程發(fā)包。.第三類工程由業(yè)主根據(jù)工程實(shí)施要求自行組織工程發(fā)包，由中標(biāo)施工總承包管理單位對專業(yè)分包單位進(jìn)展組織、管理和協(xié)調(diào)。施工總承包管理單位如符合資歷預(yù)審要求，可單獨(dú)或以結(jié)合體方式參與這類工程的招標(biāo)。業(yè)主可根據(jù)詳細(xì)情況將這類工程納入第二類工程。專業(yè)分包合同的簽定有兩種方式，一種是業(yè)主與專業(yè)分包單位直接簽定分包合同，施工總承包管理單位與專業(yè)分包單位簽定施工配合合同；另一種是由施工總承包管理單位和分包單位簽署合同，業(yè)主作為鑒證方或第三方。.1、進(jìn)度、質(zhì)量、工程投資、廢品半廢品的維護(hù)、施 工平安、文明施工及工地保安等方面的協(xié)調(diào)管理；施工總承包管理單位承當(dāng)?shù)墓芾韮?nèi)容及職責(zé)在相應(yīng)合同中予以明確，但必需滿足以下三個(gè)原那么：2、