跨國公司經(jīng)營與管理通用通用課件

1、跨國公司經(jīng)營與管理第7章跨國公司的組織管理跨國公司組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司的管理控制體制環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界 環(huán)球唱片是世界最大的音樂公司，分支網(wǎng)絡(luò)覆蓋71個國家，占有24的市場份額；旗下明星薈萃，亞洲有成龍、張學(xué)友、李克勤、鄭中基、張柏芝、以及譚詠麟等巨星；發(fā)跡于西門子和飛利普的小型唱片部門，后來超越百代和索尼，成為全球領(lǐng)跑者。 寶麗金的突出優(yōu)勢在于特殊的組織結(jié)構(gòu)；早期推行分散的、基于國家的組織結(jié)構(gòu)，星探出沒于酒吧、俱樂部以及音樂廳等場所，選拔本土的明星；但這樣的結(jié)構(gòu)不利于明星的區(qū)域化乃至全球化，導(dǎo)致公司損失了部分利益。組建一個由全球演藝中心組成的網(wǎng)絡(luò)。

2、這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)包括75位專業(yè)人才，駐扎在21個簽約唱片的城市。被委任的職權(quán)是，分析由當(dāng)?shù)赝瑫r挖掘的藝人的全部技能，并識別和開發(fā)其國際化潛質(zhì)。公司根據(jù)這些本土藝人在國際市場的銷售業(yè)績來評價和獎勵全球演藝中心。7.1 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述 7.1.1 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及跨國公司內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng) 聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)CEO全球業(yè)務(wù)單元全球運(yùn)營部全球業(yè)務(wù)服務(wù)部市場發(fā)展部全球業(yè)務(wù)單元分別負(fù)責(zé)以下工作：產(chǎn)品開發(fā)品牌設(shè)計(jì) 經(jīng)營策略 業(yè)務(wù)發(fā)展 全球業(yè)務(wù)單位聚

3、焦于全球的消費(fèi)者，品牌，競爭者。它們?yōu)楦髯詷I(yè)務(wù)的盈利能力和股東回報負(fù)責(zé)。每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接向CEO報告，并且這些負(fù)責(zé)人都是確定公司的整體戰(zhàn)略的全球委員會一員。 市場發(fā)展部的職責(zé)有： 將全球的項(xiàng)目應(yīng)用 于 當(dāng)?shù)厥袌鎏岣咚麄儗Ρ镜叵M(fèi)者和零售商的知識。開發(fā)市場戰(zhàn)略，以指導(dǎo)整個企業(yè)。 全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的責(zé)任是： 整合主要的業(yè)務(wù)流程，如財(cái)會、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球IT服務(wù)等，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部提供服務(wù)。寶潔公司組織結(jié)構(gòu)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述7.1.2 跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一般原則 管理范圍與層次 管理層的權(quán)力和責(zé)任 技術(shù)與產(chǎn)品特有原則 職能與專業(yè) 地

4、區(qū)與環(huán)境7.1.3 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程出口部階段國際部階段全球性結(jié)構(gòu)階段節(jié)約中介費(fèi)用捕捉國際市場的信息，據(jù)以提高產(chǎn)品競爭力減少子公司間的利益沖突，增強(qiáng)子公司間的協(xié)調(diào)；減小高管的壓力。打破了將企業(yè)經(jīng)營分為國內(nèi)經(jīng)營和國際外營的局面，將世界市場視為一個整體。日本企業(yè)較多地利用綜合商社。7.2 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇 7.2.1 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 國際業(yè)務(wù)部 全球職能組織結(jié)構(gòu) 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu) 國際業(yè)務(wù)部董事會CEO國內(nèi)業(yè)務(wù)部A國內(nèi)業(yè)務(wù)部B國外業(yè)務(wù)部1國內(nèi)業(yè)務(wù)部2總部職能部門總部國外子公司A經(jīng)理國內(nèi)甲子公司經(jīng)理國內(nèi)乙子公司經(jīng)理總部各職能參謀部門

5、 1915年:寶潔首次在美國以外（加拿大的安大略?。┙⑸a(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Crisco烘焙油。全球性職能分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總部職能部門生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理制造工廠（國內(nèi)外）銷售單位（國內(nèi)外）研發(fā)單位（國內(nèi)外）財(cái)務(wù)經(jīng)理（國內(nèi)外）決策權(quán)集中于母公司，母公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各子公司間的關(guān)系。地區(qū)組織結(jié)構(gòu)米塔爾總部米塔爾墨西哥米塔爾加拿大米塔爾德國米塔爾法國米塔爾美國產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)歐洲航空防務(wù)與航天公司（EADS）總部空中客車事業(yè)部軍用運(yùn)輸機(jī)事業(yè)部航空（直升機(jī)）事業(yè)部航天事業(yè)部防務(wù)與安全系統(tǒng)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品事業(yè)部1歐洲亞洲產(chǎn)品事業(yè)部2此處的日本子公

6、司經(jīng)理同時受到亞洲公司和產(chǎn)品事業(yè)部1的領(lǐng)導(dǎo)。道化學(xué)公司前任CEO“我們曾是一個矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于團(tuán)隊(duì)合作，但結(jié)果卻是沒有人出來負(fù)責(zé)。當(dāng)事情完成得很漂亮?xí)r，我們不知道該去獎勵誰；當(dāng)事情辦得很糟糕時，我們同樣不知道該去責(zé)備誰；所以我們實(shí)行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層?！甭?lián)合利華集團(tuán)總部A國營運(yùn)公司B國營運(yùn)公司C國營運(yùn)公司生產(chǎn)營銷銷售生產(chǎn)營銷銷售生產(chǎn)營銷銷售1、多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動。在一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利

7、華，促使它成為一家顯赫的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。聯(lián)合利華集團(tuán)總部地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品H產(chǎn)品I研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)2、全球戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)營銷和銷售 聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并實(shí)施在整個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。 聯(lián)合利華集團(tuán)CEO歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務(wù)總裁家庭及個人護(hù)理業(yè)務(wù)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)HR總監(jiān)3、跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進(jìn)

8、行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)運(yùn)營。所以采用了上述的混合式組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)有：靈活性強(qiáng)，易于公司內(nèi)部進(jìn)行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢，強(qiáng)化重點(diǎn)。但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且企業(yè)運(yùn)行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標(biāo)沖突。聯(lián)合利華中國總部地區(qū)產(chǎn)品職能上海合肥北京家庭個人護(hù)理食品冰淇淋管理采購生產(chǎn)研發(fā)4、聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、產(chǎn)品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼近中國消費(fèi)者，提供更高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，支持“本土化”戰(zhàn)略的推行?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的

9、選擇跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的跨國經(jīng)營程度 管理人員的能力企業(yè)國際化發(fā)展程度 斯托普福德(Stopford)和維爾斯（Wells）對187個美國公司19601973年的情況進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，提出了企業(yè)國際化程度和跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的關(guān)系模型，即“結(jié)構(gòu)發(fā)展階段模型”。 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有兩個，一是企業(yè)提供給國際市場的產(chǎn)品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務(wù)對企業(yè)總業(yè)務(wù)的重要程度。 根據(jù)這兩個因素，將組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展劃分為三個階段，即從出口化階段到國際部再到全球性組織結(jié)構(gòu)。 美國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)按照上述三個階段演變，而歐洲企業(yè)在20世紀(jì)60年代末從出口公司直接跨越到全球性組織結(jié)構(gòu)。全球性產(chǎn)

10、品分部結(jié)構(gòu)全球性市場矩陣結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)低高高產(chǎn)品多樣化程度國外生產(chǎn)比例美歐日跨國公司的組織結(jié)構(gòu)母國直接報告（）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合計(jì)國際部（）全球結(jié)構(gòu)（）美國06733100歐洲391744100日本13870100總計(jì)184834100Source: James M Hulbert, William K Brandt. Managing the multinational subsidiary, Praeger Publishers, 1980.7.3 跨國公司的管理控制體制 管理控制的必要性 為了發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的誤差，并采取措施糾正偏差，以確保全球戰(zhàn)略計(jì)劃和全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 為了促使各直線和參謀組織之間、各子公司之間以及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標(biāo)與分目標(biāo)的平衡，保持整體戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃的協(xié)調(diào)。公司各層級管理人員可通過控制體系，