跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)通用通用課件

1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)課件演講與PPT制作商業(yè)PPT制作與報(bào)告演講中需要注意的基本問(wèn)題如下： PPT制作 文字盡量簡(jiǎn)單明晰，通俗易懂 言語(yǔ)盡量精簡(jiǎn)，能用1個(gè)字的，就不用2個(gè)字 每頁(yè)P(yáng)PT原則上不超過(guò)200字，最小字號(hào)20 文字較多的時(shí)候，盡量分段落 PPT的顏色搭配要鮮明 能用圖表的就不用文字 結(jié)構(gòu)要清晰順暢，有條理演講與PPT制作商業(yè)PPT制作與報(bào)告演講中需要注意的基本問(wèn)題如下： 報(bào)告演講 演講內(nèi)容要緊扣主題 演講的內(nèi)容要有邏輯性 內(nèi)容安排要有合理的結(jié)構(gòu)，前后呼應(yīng)，避免重復(fù) 注重發(fā)掘隱藏在材料、案例和信息背后潛在的本質(zhì)和價(jià)值，并將之呈現(xiàn)出來(lái)，使演講得到升華 用平實(shí)的語(yǔ)言講述一個(gè)故事，避免使用書面

2、語(yǔ)言 避免“背誦” 不確定的英文使用首字母跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù) 1. 跨國(guó)進(jìn)入方式 2. 跨國(guó)合作戰(zhàn)略 3. 跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略第六章 跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)進(jìn)入要慎重典型案例：戴姆勒-克萊斯勒的合并與拆分Cerberus收購(gòu)克萊斯勒跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)跨國(guó)進(jìn)入的影響因素與選擇Why?Where?How?When?What?管理者要回答五個(gè)問(wèn)題：4W1H7跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)跨國(guó)進(jìn)入的戰(zhàn)略動(dòng)因一個(gè)公司的跨國(guó)進(jìn)入動(dòng)因往往是一種主導(dǎo)，多種并存市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型（蘋果、可口可樂(lè)）要素驅(qū)動(dòng)型（中海油）公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（中化集團(tuán)）研發(fā)驅(qū)動(dòng)型（戴姆勒-克萊斯勒）風(fēng)險(xiǎn)分散與維持競(jìng)爭(zhēng)平衡8跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)跨國(guó)進(jìn)入的市場(chǎng)考察跨國(guó)公司

3、必須考察東道國(guó)市場(chǎng) 市場(chǎng)潛力 市場(chǎng)與公司戰(zhàn)略匹配程度 市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 東道國(guó)政府的政策（英特爾）9跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)跨國(guó)進(jìn)入的時(shí)機(jī)跟進(jìn)者 先入者 先吃蛋糕豐厚的回報(bào) 經(jīng)驗(yàn)匱乏，風(fēng)險(xiǎn)大 跟進(jìn)仿效，風(fēng)險(xiǎn)低 失去先機(jī)第一節(jié) 跨國(guó)進(jìn)入方式貿(mào)易式進(jìn)入投資式進(jìn)入 間接出口 直接出口 契約式 直接投資式戰(zhàn)略聯(lián)盟 非正式合作 公司契約 股權(quán)式換個(gè)角度分析跨國(guó)進(jìn)入換個(gè)角度分析跨國(guó)進(jìn)入要以動(dòng)態(tài)的方式管理跨國(guó)進(jìn)入案例：索尼公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng) 先打開市場(chǎng)，再跨國(guó)進(jìn)入謹(jǐn)慎的評(píng)估東道國(guó)市場(chǎng) 箭在弦上，不得不發(fā)東道國(guó)政策帶來(lái)危機(jī) 轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，抓住機(jī)會(huì)抓住跨國(guó)進(jìn)入的準(zhǔn)確時(shí)機(jī)要以動(dòng)態(tài)的方式管理跨國(guó)進(jìn)入案例：3M公司的出口戰(zhàn)略三原則

4、 FIDO “捷足先登，先發(fā)制人” “制造一點(diǎn)，銷售一點(diǎn)” 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)銷售產(chǎn)品跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù) 1. 跨國(guó)進(jìn)入方式 2. 跨國(guó)合作戰(zhàn)略 3. 跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略第六章 跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)合作戰(zhàn)略契約式跨國(guó)投資進(jìn)入直接投資式 獨(dú)資 合資國(guó)際契約經(jīng)營(yíng) 跨國(guó)公司在東道國(guó)的公司中不擁有股權(quán) 以契約的方式與東道國(guó)的公司保持密切聯(lián)系 為東道國(guó)的公司提供與股權(quán)沒有直接聯(lián)系的資金、技術(shù)、管理、銷售渠道等 從中獲取各種利益國(guó)際契約經(jīng)營(yíng)許可證協(xié)議（荷蘭好聲音）特許經(jīng)營(yíng)（可口可樂(lè)，星巴克，肯德基）合同制造（P&G）OEM制造商（貼牌銷售，格蘭仕，松下，日立）國(guó)際轉(zhuǎn)包（轉(zhuǎn)包大戶格蘭仕）交鑰匙工程（煉油廠）管理合同

5、（環(huán)球航空，希爾頓）國(guó)際契約經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)與特征 對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，以轉(zhuǎn)讓技術(shù)、提供服務(wù)、合作生產(chǎn)，以獲取利潤(rùn) 對(duì)東道國(guó)來(lái)說(shuō)，可以更多地?fù)碛衅髽I(yè)控制權(quán)，獲得先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品 可為跨國(guó)公司今后的直接投資做準(zhǔn)備（星巴克） 跨國(guó)公司需要擁有技術(shù)、管理、生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)和能力，憑借這些能力加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)企業(yè)的控制國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)定義 跨國(guó)企業(yè)與東道國(guó)企業(yè)共同投資組建企業(yè) 在東道國(guó)法律管轄范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 共同管理，共享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)特征 投資者至少來(lái)自2個(gè)國(guó)家或地區(qū) 合資企業(yè)是有東道國(guó)國(guó)籍的獨(dú)立法人 各方提供的資產(chǎn)（有形&無(wú)形）都折算成股份，按股權(quán)分享利潤(rùn)，分擔(dān)虧損 根據(jù)協(xié)議與合同，制定公司章

6、程，建立合資企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，共同管理企業(yè) 合資企業(yè)所有制形式跟規(guī)模有關(guān)國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) 減少或避免政治風(fēng)險(xiǎn) 享受外資優(yōu)惠政策的同時(shí)，還可獲得國(guó)民待遇 可利用東道國(guó)合作伙伴與政府和社會(huì)各界的公共關(guān)系與銷售渠道 技術(shù)入股，資金投入小 合資經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)和銷售的經(jīng)驗(yàn)，“邊賺錢邊學(xué)習(xí)”，為控股乃至獨(dú)資做準(zhǔn)備國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)對(duì)東道國(guó)貢獻(xiàn) 彌補(bǔ)東道國(guó)資金缺口，不增加國(guó)家負(fù)擔(dān) 東道國(guó)企業(yè)可以廠房、設(shè)備等入股，節(jié)省資金 一榮俱榮，一損俱損，加強(qiáng)各方合作和協(xié)調(diào)配合 引進(jìn)外國(guó)先進(jìn)技術(shù)，加快國(guó)家技術(shù)進(jìn)步進(jìn)程 學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的管理方法、技能和經(jīng)驗(yàn) 有利于發(fā)展出口 擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)人才培養(yǎng)，提

7、高勞動(dòng)者素質(zhì) 促進(jìn)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)缺點(diǎn) 國(guó)外投資者對(duì)合資企業(yè)的控制程度比獨(dú)資方式低得多 投資雙方的利益往往不一致 文化沖突帶來(lái)管理和決策上的矛盾 技術(shù)外泄國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)國(guó)際合資經(jīng)營(yíng)的其他原因（發(fā)達(dá)國(guó)家之間的合資） 交易成本 學(xué)習(xí)知識(shí)的愿望相互依存，互補(bǔ)（索尼愛立信）跨國(guó)公司的控股51%=100%49%=0降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)把握長(zhǎng)期發(fā)展方向減少文化沖突核心技術(shù)壟斷跨國(guó)公司的控股的本質(zhì) 跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的方式選擇是一種動(dòng)態(tài)的管理 合資經(jīng)營(yíng)是跨國(guó)公司本土化發(fā)展的過(guò)渡形式，旨在學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)（惠普在日本） 通過(guò)獲得人事、品牌決策和投資選擇的控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略進(jìn)入方式的動(dòng)態(tài)管理案例：P&G在中國(guó)

8、 1988年8月 第一家合資 陸續(xù)開設(shè)合資 1998年 獨(dú)資化開始 2002年 99%持有進(jìn)入方式的動(dòng)態(tài)管理案例：德國(guó)漢高在中國(guó) 1993年 與天津合成洗滌劑廠合資，天津合成70%，漢高20%，德國(guó)發(fā)展銀行10% 廣告費(fèi)用的分歧促使股權(quán)轉(zhuǎn)讓 1994年 漢高750萬(wàn)美元收購(gòu)25%股權(quán) 1995年 1200萬(wàn)美元收購(gòu)25%股權(quán) 2001年 徹底獨(dú)資進(jìn)入方式的動(dòng)態(tài)管理案例：星巴克在中國(guó) 1999年最初特許經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)入北京 2003年在上海合資公司股份5%增持至50% 2006年與美心公司合資成都星巴克公司，并以51%控股廣州美心 2006年收購(gòu)北京美大咖啡公司90%股份，并收回京津地區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)跨國(guó)進(jìn)

9、入戰(zhàn)略的本質(zhì)控股、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)并購(gòu)契約經(jīng)營(yíng)貿(mào)易進(jìn)入全球戰(zhàn)略目標(biāo)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與實(shí)務(wù) 1. 跨國(guó)進(jìn)入方式 2. 跨國(guó)合作戰(zhàn)略 3. 跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略第六章 跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)什么是并購(gòu)？購(gòu)并（Merger/Acquisition）ABA+=合并（consolidation）ABC+=什么是跨國(guó)并購(gòu)？引導(dǎo)案例通用汽車收購(gòu)韓國(guó)大宇汽車思考：1. 為什么大宇第一次招標(biāo)吸引了眾多知名公司？2. 為什么通用最后還要收購(gòu)大宇？跨國(guó)并購(gòu)原因 迅速獲得市場(chǎng)勢(shì)力（尤其是橫向并購(gòu)）目標(biāo)公司價(jià)值被低估獲取協(xié)同效應(yīng)（管理、經(jīng)營(yíng)）短時(shí)間內(nèi)取得規(guī)模性加快在東道國(guó)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)國(guó)際環(huán)境變遷跨國(guó)并購(gòu)類型按并購(gòu)方與被并購(gòu)方的行業(yè)相互關(guān)系劃分 橫向并購(gòu)(Horizontal Merger) 縱向并購(gòu)(Vertical Merger) 混合并購(gòu)（Conglomerate Merger）跨國(guó)并購(gòu)類型按并購(gòu)是否取得目標(biāo)公司的同意與合作劃分 友好收購(gòu) 敵意收購(gòu) （毒丸計(jì)劃，米塔爾惡意收購(gòu)阿塞洛）跨國(guó)并購(gòu)類型按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來(lái)支付并購(gòu)資金劃分 杠桿收購(gòu)(Leveraged Buy-Out) 非杠桿收購(gòu) 跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿删蜆?biāo)志著代表跨國(guó)進(jìn)入成功了嗎？什么是并購(gòu)整合？1+1=？1+12跨國(guó)公司期望并購(gòu)整合重要性惠普與康柏的并購(gòu)案70/70GE總裁韋利奇在耶魯大學(xué)談?wù)喜①?gòu)整