寶潔公司戰(zhàn)略分析超詳細(xì)PPT通用課件

1、ThemeGallery寶潔公司戰(zhàn)略管理分析 目錄公司簡介 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 戰(zhàn)略分析內(nèi)部因素、swot 4123 戰(zhàn)略實施營銷戰(zhàn)略56公司戰(zhàn)略選擇公司簡介* 始創(chuàng)于1837年* 世界上最大的日用消費品公司* 寶潔公司的產(chǎn)品與全球一百六十多個國家和地區(qū)消費者發(fā)生著三十億次親密接觸。* 2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強(qiáng)中第十大最受贊譽的公司。所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。 企業(yè)文化企業(yè)文化 企業(yè)精神：創(chuàng)新，團(tuán)隊企業(yè)愿景：親近和美化人們生

2、活企業(yè)使命：提供名優(yōu)產(chǎn)品,真正改變客戶的日常生活。公司產(chǎn)品洗發(fā)護(hù)發(fā)品護(hù)膚美容品婦嬰保健品個人清潔品口腔保健品 已放棄二、寶潔公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命發(fā)展途徑戰(zhàn)略管理的概述1、企業(yè)戰(zhàn)略運 營：改善寶潔運營的環(huán)境狀況。產(chǎn)品：開發(fā)可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品、減少對環(huán)境的影響。滿足消費者的需求。社會責(zé)任：通過寶潔的企業(yè)社會責(zé)任活動改善兒童的生活。全球可持續(xù)發(fā)展的三個戰(zhàn)略2、企業(yè)目標(biāo)ABCD寶潔公司可持續(xù)性發(fā)展的四大目標(biāo)寶潔公司的業(yè)務(wù)增長將繼續(xù)依靠不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新以滿足消費者需求，并不斷提高產(chǎn)品的環(huán)保性能寶潔公司將繼續(xù)通過社會責(zé)任活動持續(xù)改善民生寶潔公司將激勵并吸引其138,000名雇員，將“

3、可持續(xù)性發(fā)展的思想和行為”融入每個員工的日常工作寶潔公司將繼續(xù)與外部利益相關(guān)者合作，為迎接全球可持續(xù)性發(fā)展的挑戰(zhàn)提供新的機(jī)會和解決方案3、發(fā)展途徑1、2、3、4、對寶潔公司進(jìn)行企業(yè)的評估，評估其未來的發(fā)展局勢。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，評估哪一種戰(zhàn)略更適合寶潔1234寶潔公司制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展使命執(zhí)行公司所制定的戰(zhàn)略。發(fā)展途徑4、戰(zhàn)略管理反饋反饋確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制政治法律環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析M1M2M4M3二、戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析（PEST）外部環(huán)境分析（PEST）政治法律環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析 Contents Contents1 追求可持續(xù)發(fā)展是技

4、術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動了寶潔進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新既能提高利潤，也能增加銷售收入。.2 據(jù)了解，寶潔公司計劃未來五年內(nèi)(2008-2012)最少生產(chǎn)累計價值200億美元的對環(huán)境影響比較小的產(chǎn)品。而在今年，寶潔還加入了哥本哈根氣候變化框架公約，制定了2012年全球減碳足跡的指標(biāo)，并表示將及時公布階段性減碳的結(jié)果。1 社會主義新農(nóng)村建設(shè)為日化行業(yè)帶來商機(jī)3 從今年4月1日起取消了護(hù)膚護(hù)發(fā)用品的消費稅，高檔護(hù)膚品的消費稅率從8%上調(diào)至30%2 “十五”規(guī)劃提出發(fā)展包括日化在內(nèi)的輕工業(yè)4 國家不斷出臺規(guī)范日化行業(yè)相關(guān)法律5 其他產(chǎn)業(yè)政策外部環(huán)境分析（PEST）社會文化環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 Co

5、ntents1 我國人口眾多以及人民消費水平的迅速提高，日化市場需求潛力巨大2 近20年來，我國化妝品年銷售額以年均23.8%的速度迅猛增長3 中國物流不盡如人意4 中國的信息化還不是十分普遍5 原材料價格的上升6 金融危機(jī)對日化產(chǎn)業(yè)的影響1 受到環(huán)保、能源等原因影響2 我國日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將從基本消費向個性化消費轉(zhuǎn)變3 我國日化市場將從以城市為主向城鄉(xiāng)并重轉(zhuǎn)變4 寶潔公益在中國的企業(yè)形象良好三、戰(zhàn)略分析內(nèi)部因素分析（SWOT）機(jī)會T1資金和技術(shù)的大量進(jìn)入2中國高端化妝品市場急速增長，并且市場陣線轉(zhuǎn)向農(nóng)村和二三線市場3良好的社會公眾形象4政府稅收優(yōu)惠優(yōu)勢S品牌影響力。產(chǎn)品差異化。技術(shù)研發(fā)。廣告宣傳

6、投入力度。生產(chǎn)能力。市場分析應(yīng)變能力。劣勢W企業(yè)文化。公司的文化對新思想非常抵觸人力資源管理。只接收剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生并且只從內(nèi)部提拔員工分銷體系。寶潔堅持按不同品牌的固定任務(wù)量給分銷商統(tǒng)一配貨，并要求分銷商對外發(fā)貨執(zhí)行全國統(tǒng)一價格。重“零售”，輕“分銷”售后服務(wù)。售后服務(wù)不夠完善，影響銷售威脅T本土日化企業(yè)的崛起主要競爭者的擴(kuò)張寶潔SK-II事件的重創(chuàng)SWOT四、公司戰(zhàn)略選擇1.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略2.非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略3.調(diào)整戰(zhàn)略4.放棄戰(zhàn)略5.收購戰(zhàn)略1、寶潔公司的相關(guān)多樣化戰(zhàn)略1837年寶潔公司創(chuàng)建時生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭，因此從寶潔建立之日起就已開始實施相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。現(xiàn)在的寶潔公司在肥皂行業(yè)位

7、居世界第一。經(jīng)過不斷的發(fā)展，寶潔公司先后收購了菲律賓制造公司，Thomas Hedley有限公司等，成功的開始了向國際化發(fā)展的進(jìn)程。寶潔公司也通過一系列的收購為公司進(jìn)行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略做了做好的例證。2、 跨行業(yè)的非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 寶潔公司除了公司成立之日起生產(chǎn)銷售的肥皂和蠟燭，并不斷創(chuàng)新這種產(chǎn)品的品牌。同時寶潔公司在退出汰漬后的幾年里，開拓了很多新的產(chǎn)品領(lǐng)域，如含氟牙膏佳潔士，紙巾等。 1961年，公司推出了可拋棄性的嬰兒紙尿片幫寶適。該年公司還做出了一個重要舉措收購了Folgers咖啡，推出第一種織物柔順劑Downy。 隨后公司又相繼購買了Norwich Eaton制藥公司（1982），Re

8、chardson-Vicks公司（1985），Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司，使寶潔公司成功進(jìn)軍制藥，化妝品，香料，美容美發(fā)行業(yè)，并推出了活躍在國際市場上的各種品牌。 3、調(diào)整戰(zhàn)略Text in here消減、撤換經(jīng)銷商由品牌經(jīng)理到產(chǎn)品大類經(jīng)理調(diào)整分銷策略寶潔公司在其發(fā)展歷史上實行過多次調(diào)整，主要有調(diào)整分銷策略和調(diào)整廣告策略和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。大張旗鼓的尋找分銷商4、放棄戰(zhàn)略寶潔公司曾經(jīng)與盛美家簽訂協(xié)議，雙方將通過換股的方式把寶潔公司的Folgers咖啡業(yè)務(wù)并入盛美家。在交易之前，盛美家將向股東發(fā)放每股5美元的一次性特別股息。交易完成后，

9、寶潔公司將會獲得盛美家大約53.5的股權(quán)，盛美家將接手Folgers咖啡業(yè)務(wù)大約3.5億美元的債務(wù)。放棄Folgers咖啡業(yè)務(wù)是寶潔公司退出食品行業(yè)的又一步棋。從2000年開始，寶潔公司就在逐步剝離食品品牌，此前，已經(jīng)有軟飲料品牌陽光心情和果汁品牌普尼卡被寶潔放棄。除了食品行業(yè)，其他行業(yè)的弱勢品牌也會被剝離，幾年前，寶潔公司就放棄了韓國的毛巾業(yè)務(wù)。5、收購戰(zhàn)略 從1837年公司創(chuàng)立之日起，通過一系列的企業(yè)收購來促進(jìn)公司的品牌和產(chǎn)品的多樣化，擴(kuò)大市場，使競爭對手退出市場以減輕激烈的競爭等。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個運作機(jī)構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。這也是寶潔公司的第一

10、次收購，這次收購的成功為公司以后的收購奠定了基礎(chǔ)。五、戰(zhàn)略實施五個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu) 五個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu) 分銷商渠道批發(fā)渠道主要零售渠道大型連鎖渠道沃爾瑪渠道核心生意渠道品牌戰(zhàn)略分析品牌發(fā)展戰(zhàn)略寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略：1.對顧客核心利益的價值取向進(jìn)行準(zhǔn)確判別 2. 選擇品牌發(fā)展路線 3. 多產(chǎn)品線戰(zhàn)略 4.每條產(chǎn)品線都擁有獨立的品牌5.業(yè)務(wù)外包寶潔渠道新政： 從2007年7月1日開始，寶潔針對目前分銷商的三類客戶零售終端、大批發(fā)商、二批商，寶潔定出了三個不同的價格區(qū)間，全國分銷商都必須按這套統(tǒng)一價格發(fā)貨，不得逾越，否則將受到寶潔的罰款處分，甚至被取消分銷資格。寶潔渠道分析：寶潔兩大渠道：1、大型

11、連鎖超市零售渠道(直供渠道) 家樂福，沃爾瑪，麥德龍等大型超市。 2、分銷商渠道： 三四線城鄉(xiāng)郊縣市場，批發(fā)市場，夫妻店 ，酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店。新產(chǎn)品渠道設(shè)計：新產(chǎn)品介紹 化妝品A為一款中低檔化妝品,主要效用是保濕滋潤，相對價格較低，但其性價比還是較高的, 主要面對的是中低層收入的人群, 寶潔期望化妝品A有較高的產(chǎn)品覆蓋率，能夠滲透中低端市場。 寶潔五力競爭模型分析潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者行業(yè)競爭者與目前對手的競爭新進(jìn)入者替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購買者討價還價能力供應(yīng)商討價還價能力4、部分技術(shù)發(fā)明人或?qū)＠钟姓?，著手組建自己的工廠。主要的進(jìn)入方式有：有實力的企業(yè)投資開發(fā)新的產(chǎn)品，打造新

12、的品牌；部分企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同開發(fā)新品牌；資金較弱的企業(yè)或個人定牌生產(chǎn)（OEM）。 3、一些日化行業(yè)的從業(yè)人員，有了一定的資金和網(wǎng)絡(luò)后，渴望擁有自己的品牌。 1、外資本紛紛介入。一些多元化經(jīng)營的企業(yè)將目光投向日化行業(yè):酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化,推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化妝品等； 健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品；制藥企業(yè)以其專業(yè)背景進(jìn)入日化行業(yè)尤為引人注目。 2、多有經(jīng)驗和實力的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌,如九鑫集團(tuán)打造的“螨婷”品牌。 （一）可能進(jìn)入者和進(jìn)入方式 潛在的進(jìn)入者潛在的進(jìn)入者（二）進(jìn)入障礙 1、因日化產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和設(shè)備相對簡單，又加上日化行業(yè)競爭加劇，

13、大量專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)大大降低了日化行業(yè)的最小有效規(guī)模，也為潛在進(jìn)入者降低了門檻。3、日化行業(yè)一向因進(jìn)入資金需求較低而使大量的外行業(yè)者進(jìn)入。眾多的OEM專業(yè)廠家的出現(xiàn)導(dǎo)致只要有幾十萬元甚至幾萬元就可擁有自己的品牌。2、對新進(jìn)入者而言，差異化包含兩層含意：首先是產(chǎn)品差異化,在日化產(chǎn)品同質(zhì)化日益明顯的今天，差異化將是新進(jìn)入者手中的一柄利器;其次是品牌差異化,消費者日益成熟的品牌意識則成為新進(jìn)入者的一大障礙。 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 3、資金需求 2、差異化7、專利和專有技術(shù),首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢,學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)等。6、以前國家對特殊用途產(chǎn)品的審批較為嚴(yán)格，一般用途的洗化產(chǎn)品的法規(guī)限制較為寬松，自SDA更名為SFD

14、A,化妝品被納入藥品管理范疇,新安全法規(guī)的出臺將對良莠不齊的日化市場來一次大清理,許多中小日化企業(yè)被淘汰出局。 4、對于多數(shù)潛在進(jìn)入者來說，對其進(jìn)入構(gòu)成最大障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對風(fēng)險的厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新的廠家的產(chǎn)品，新進(jìn)入者必須花大力氣建設(shè)新的銷售網(wǎng)絡(luò)，而這就會降低其利潤水平。 5、所謂轉(zhuǎn)換成本就是購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本，主要包括雇員再培訓(xùn)的成本、購置新設(shè)備的成本以及檢測費用等，甚至包括中間關(guān)系的處理成本。整體上講，洗化行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較低，有利于潛在進(jìn)入者進(jìn)入。 4、獲得分銷渠道 6、有關(guān)法律和政策的限制

15、5、轉(zhuǎn)換成本 7、障礙的其它來源 （二）進(jìn)入障礙 潛在的進(jìn)入者供應(yīng)商分析twoonethree供方主要通過提高價格和降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低，供應(yīng)商的分散程度大小。因此，作為日化巨頭的寶潔，在供方討價能力上有著絕對的優(yōu)勢1寶潔所購進(jìn)原材料使用率很高2寶潔在追求環(huán)保的同時，也大大節(jié)省了原材料與運營成本3 聯(lián)發(fā)模式讓寶潔的供應(yīng)商參與到公司的研發(fā)中受益買方分析twoonethree顧客-零售商的討價還價能力取決于以下幾個因素：1 零售商的規(guī)模大小，洗化產(chǎn)品銷售總量的多少2 轉(zhuǎn)換成本的高低，是否容易找到替代品3 產(chǎn)品的差異化程度4 對廠家各類信息的掌握情況。購買者砍價能力提升1 沃爾瑪?shù)攘闶凵桃?guī)模大，分銷商受遏制，但零售量卻占寶潔銷售總量份額大2 日化行業(yè)競爭激烈，替代品多 ；3 購買者掌握充分的市場信息。替代品分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭分析寶潔隆力奇國內(nèi)國外競爭者日化消費品市場聯(lián)合利華上海家化 強(qiáng)生本小組對寶潔的評價 成功地樹立了品牌和公司形象 高質(zhì)量和本土化的產(chǎn)品 不斷更新的產(chǎn)品 有計劃地實施戰(zhàn)略全球化3.4.1.2.總 結(jié)總之，寶潔所采用的按照本土消費者的需要重視開發(fā)新產(chǎn)品和多品牌的產(chǎn)品策略贏得了巨大的市場成功，使其產(chǎn)品為中國消費者