略—東湖高新—關(guān)于健全績效管理體系的報(bào)告課件

1、武漢東湖高新集團(tuán)股份有限公司關(guān)于健全績效管理體系的報(bào)告九略-博思聯(lián)合項(xiàng)目組2001年11月鄭重聲明：僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)九略博思書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。核心內(nèi)容一、現(xiàn)行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計(jì)分卡四、控股公司目標(biāo)管理五、集團(tuán)總部績效管理現(xiàn)行績效考核體系問題剖析現(xiàn)行的績效考核體系，起到了一定的管理監(jiān)控作用，但仍然存在一些不足：總部職能部門考核1、指標(biāo)剛性不足； 2、指標(biāo)層級差別性不明顯，管理者管理職能考核指標(biāo)缺失； 3、缺少對部門的考核。 現(xiàn)行績效考核體系問題剖析現(xiàn)行的績效考核體系，起到了一定的管理監(jiān)控作用，但仍然存在一些不足：控股公司

2、經(jīng)營目標(biāo)考核1、指標(biāo)設(shè)立依據(jù)不足，科學(xué)性、客觀性體現(xiàn)不夠 ； 2、預(yù)算管理手段不足，周期過長 ； 3、指標(biāo)導(dǎo)向性單一，引導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展指標(biāo)缺失 。 現(xiàn)有的兩個考核體系共同存在的不足還體現(xiàn)在對績效管理和績效考核這兩個不同的管理學(xué)概念的理解上。 東湖高新現(xiàn)有的考核體系中，只體現(xiàn)了績效管理中的一個環(huán)節(jié)考核，缺乏對績效管理正確認(rèn)識。 現(xiàn)行績效考核體系問題剖析核心內(nèi)容一、現(xiàn)行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計(jì)分卡四、控股公司目標(biāo)管理五、集團(tuán)總部績效管理績效管理理念為什么是集團(tuán)對總部職能部門和控股公司管理和監(jiān)控的有效工具，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的手段之一；指標(biāo)設(shè)定對于被考核者具有很強(qiáng)

3、的行為導(dǎo)向作用；通過績效管理過程最終達(dá)成績效的改善，成為管理者的有效管理手段。集團(tuán)級目標(biāo)部門級目標(biāo)基層員工：面對任務(wù)目標(biāo)和業(yè)績壓力高層管理者：面對公司目標(biāo)和市場壓力中層管理者：面對部門目標(biāo)和客戶壓力分解并推動個人收益?zhèn)€人業(yè)績個人收益公司業(yè)績個人收益部門業(yè)績決定決定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)個人責(zé)任與目標(biāo)公司級目標(biāo)個人級目標(biāo)集團(tuán)管理者：面對集團(tuán)目標(biāo)和股市壓力股市表現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績決定績效管理理念為什么因此績效管理是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標(biāo)的基礎(chǔ)管理保障。做好績效管理可以促進(jìn)崗位工作效率與工作效益的提高?？冃Ч芾硗ㄟ^推動個人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，推動公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的收益?？冃Ч芾砝砟顬?/p>

4、什么因此，需要轉(zhuǎn)變對績效管理的觀點(diǎn)不是為了懲罰而考核，是為了提升績效；不是工作負(fù)擔(dān)，是保證業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；不是一個考核時點(diǎn)，是一個循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾砝砟顬槭裁匆虼耍芾碚咝枰_看待在績效管理中的角色設(shè)置富于挑戰(zhàn)但可以達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)過程、質(zhì)量控制與調(diào)整評價、改進(jìn)績效傾聽、反饋和溝通正式、非正式員工激勵員工培養(yǎng)、發(fā)展績效管理理念為什么績效管理循環(huán)考核績效評估績效審定績效面談結(jié)果使用薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育 實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo) 部門/控股公司目標(biāo) 集團(tuán)定位計(jì)劃目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)確認(rèn)最終實(shí)現(xiàn)管理改善和績效提升！績效管理理念程序核心目的在于將公司目標(biāo)層層分解，傳遞給所有員工；績效

5、管理的首要工作，是決定績效管理成效的核心步驟；是被考核組織或人員的直接主管的管理職責(zé)；是被很多企業(yè)所忽視的；計(jì)劃管理與績效管理績效管理理念程序計(jì)劃是考核的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，不能夠?qū)⒂?jì)劃與考核割裂；計(jì)劃管理的水平，直接影響到績效管理的成效；計(jì)劃的溝通和達(dá)成一致，是減輕管理者考核壓力的必要途徑；通過計(jì)劃-監(jiān)控-考核-指導(dǎo)的績效管理循環(huán)，目的在于提升員工工作能力和績效，同時也提升管理者自身管理水平，而不僅僅是為了物質(zhì)的激勵，更不是為了懲罰員工。計(jì)劃管理與績效管理績效管理理念程序S=Specific確切：清楚，具體，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable 可測量：數(shù)量、質(zhì)量、時間、滿意度、財(cái)務(wù)指標(biāo)

6、；A=Accordant達(dá)成一致：個人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo) 之間要保持一致；R=Realistic現(xiàn)實(shí)：在個人的控制和能力范圍之內(nèi)；T=Timely時限：必須在確定的時限內(nèi)完成。計(jì)劃管理的原則SMART績效管理理念程序任務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與指導(dǎo)任務(wù)變更按照預(yù)期的計(jì)劃自主開展工作在考核期內(nèi)，考核對象自主開展工作，管理者對過程實(shí)施監(jiān)督、改進(jìn)指導(dǎo)及適時激勵管理者進(jìn)行事中監(jiān)控，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，避免造成無法彌補(bǔ)的損失，同時給予及時的激勵。發(fā)生由于外力不可抗因素導(dǎo)致任務(wù)無法執(zhí)行（如市場的突然變化、自然界不可抗力），需要調(diào)整計(jì)劃及指標(biāo)。任務(wù)執(zhí)行與績效管理績效管理理念程序在考核期結(jié)束后，按照以下程序評估本階

7、段的績效表現(xiàn)績效評估績效審定 依據(jù)計(jì)劃、指標(biāo)設(shè)定進(jìn)行結(jié)果考核 針對考核對象在本考核期內(nèi)的表現(xiàn)，管理者和考核對象進(jìn)行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，討論績效改進(jìn)的方式和途徑。 越級管理者審核考核結(jié)果績效評估與績效管理結(jié)果使用績效面談 人力資源部進(jìn)行考核結(jié)果的整合，并按照相關(guān)規(guī)定與薪酬、培訓(xùn)等結(jié)合。績效管理理念程序核心內(nèi)容一、現(xiàn)行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計(jì)分卡四、控股公司目標(biāo)管理五、集團(tuán)總部績效管理平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能體現(xiàn)經(jīng)營的結(jié)果，屬于事后監(jiān)控的指標(biāo)；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)會由于對短期經(jīng)營績效的關(guān)注，而忽略了有助于企業(yè)長期發(fā)展的過程性指

8、標(biāo)，有時造成資源的過渡使用；保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施是一個復(fù)雜的過程，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定不能夠保證企業(yè)的所有行動與戰(zhàn)略的一致性。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡簡介為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，多角度、全方位體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略軌跡的平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡通過財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)作改善、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，它能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？必須通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，改善運(yùn)作，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得理想的財(cái)務(wù)收益。財(cái)務(wù)收益目標(biāo)評價指標(biāo)客戶滿意度

9、目標(biāo)評價指標(biāo)運(yùn)作改善目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)評價指標(biāo)一、現(xiàn)行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計(jì)分卡四、控股公司目標(biāo)管理五、集團(tuán)總部績效管理控股公司業(yè)務(wù)選擇定位控股公司戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略調(diào)整績效指標(biāo)（核心指標(biāo)、發(fā)展性指標(biāo)）標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)制訂依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略KPI設(shè)定控股公司目標(biāo)管理控股公司目標(biāo)管理遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供貨商我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這是我們的使命戰(zhàn)略 超出需要的服務(wù) 顧客滿意度 持續(xù)的改進(jìn) 雇員素質(zhì) 股東預(yù)期客戶角度 顧客投訴率競爭性價格 無爭吵關(guān)系 市場占有率運(yùn)作改善塑造顧客需要 中標(biāo)率 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 良好的項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 員工發(fā)展 績效提升 整體

10、滿意度財(cái)務(wù)角度 資本報(bào)酬率 現(xiàn)金流 項(xiàng)目盈利性 業(yè)績可靠性KPI設(shè)定舉例指標(biāo)維度KPI財(cái)務(wù)收益凈利潤銷售收入回款率凈資產(chǎn)收益率EVA運(yùn)作改善運(yùn)作成本安全生產(chǎn)率預(yù)算執(zhí)行率核心人員流動率人均銷售收入存貨周期創(chuàng)新與學(xué)習(xí)新品銷售額比例新品開發(fā)數(shù)量顧客滿意度終端客戶滿意度經(jīng)銷商滿意度控股公司目標(biāo)管理控股公司KPI指標(biāo)名稱考核目的凈利潤是穩(wěn)定現(xiàn)金流支持的源泉，在現(xiàn)有投入基礎(chǔ)上，提高盈利能力，形成能夠維持現(xiàn)有的利潤水平并且持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)銷售收入以現(xiàn)有的業(yè)務(wù)能力為基礎(chǔ)，形成業(yè)務(wù)發(fā)展能力，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)?；乜盥室?guī)避貨款回收風(fēng)險(xiǎn)，保證公司安全的現(xiàn)金流量凈資產(chǎn)收益率關(guān)注投入股本部分的收益率，強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)“非無償使用

11、”的理念 EVA繼續(xù)強(qiáng)化新的管理理念，關(guān)注資本成本 控股公司目標(biāo)管理控股公司KPI指標(biāo)名稱考核目的運(yùn)作成本通過資源整合提高運(yùn)作效率，使產(chǎn)品價格具競爭力 安全生產(chǎn)率安全生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的基本保障 預(yù)算執(zhí)行率保證集團(tuán)本部對股份公司的運(yùn)作監(jiān)控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行率和控制觀念核心人員流動率人才的競爭是企業(yè)競爭的一個核心領(lǐng)域 人均銷售收入通過對勞動生產(chǎn)率的關(guān)注，提高員工的市場意識 存貨周期縮短各環(huán)節(jié)運(yùn)作周期，避免產(chǎn)品積壓造成的損失 控股公司目標(biāo)管理控股公司KPI指標(biāo)名稱考核目的新品銷售額比例鼓勵新產(chǎn)品面世，產(chǎn)生良好的效益，尋找新的發(fā)展機(jī)會，展示企業(yè)活力，是提供企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力新品開發(fā)數(shù)量鼓勵新產(chǎn)品研發(fā)，

12、構(gòu)建研發(fā)能力終端客戶滿意度樹立客戶導(dǎo)向意識，關(guān)注消費(fèi)者需求，提高產(chǎn)品競爭力 經(jīng)銷商滿意度關(guān)注經(jīng)銷商的利益，建立合作伙伴關(guān)系，提高合作效率 控股公司目標(biāo)管理控股公司KPI獲得難度低重要性高重要、易于獲取作為必須考核的指標(biāo)不重要、易于獲取可以考核，權(quán)重較低不重要、難以獲取近期可以較少考慮重要、難以獲取發(fā)展追蹤、評價方法控股公司目標(biāo)管理核心指標(biāo)輔助指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)舍棄指標(biāo)指標(biāo)分類說明：核心指標(biāo)考核體系中必須要的；輔助指標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況，可要可不要的；發(fā)展指標(biāo)未來發(fā)展最好要的，現(xiàn)在處于發(fā)展數(shù)據(jù)收集渠道和方法的階段?？蛻魸M意度指標(biāo)歸為此類?？毓晒灸繕?biāo)管理控股公司目標(biāo)管理關(guān)于指標(biāo)具體數(shù)值的確定，是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)

13、能力、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場空間等因素進(jìn)行綜合考慮。核心內(nèi)容一、現(xiàn)行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計(jì)分卡四、控股公司目標(biāo)管理五、集團(tuán)總部績效管理集團(tuán)總部的績效管理績效管理考什么績效管理如何做績效結(jié)果與激勵需要關(guān)注的問題組織 績 效個 人 績 效針對組織中的個體個人績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人業(yè)績。按照績效管理對象的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為針對集團(tuán)總部各部門。組織績效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)部各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。組織績效水平可作為該組織或團(tuán)隊(duì)管理者績效水平的重要參照。績效管理考什么績效管理內(nèi)容具體到個人績效，又可劃分

14、為 員工績效 管理人員績效 試用人員績效 見習(xí)人員績效本方案所述只包括員工績效和管理人員績效績效管理考什么績效管理內(nèi)容按照內(nèi)容指標(biāo)的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為任務(wù)績效工作數(shù)量銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量準(zhǔn)確性、差錯率、顧客滿意度等等工作時效時限、進(jìn)度調(diào)整等等在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人或部門的工作業(yè)績，對任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾韮?nèi)容績效管理考什么通用維度 組織責(zé)任 溝通與協(xié)調(diào) 服務(wù)意識 個人發(fā)展 紀(jì)律性部 門 企業(yè)內(nèi)外部客戶的滿意度評價周邊績效指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作

15、責(zé)任心、服務(wù)意識、工作效率等多方面因素。按照內(nèi)容指標(biāo)的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為績效管理內(nèi)容績效管理考什么通用維度 計(jì)劃 組織 指揮控制 團(tuán)隊(duì)建設(shè)等管理績效針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素。按照內(nèi)容指標(biāo)的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為績效管理內(nèi)容績效管理考什么KPI設(shè)計(jì)績效管理考什么戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)及部門職能崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)功能定位流程優(yōu)化關(guān)鍵成功因素 KPI設(shè)計(jì) 薪酬設(shè)計(jì)具體活動描述 績效管理目標(biāo)分解職能導(dǎo)向設(shè)計(jì)線戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)線發(fā)展成為全國知名的綜合房地產(chǎn)服務(wù)提供商和全球知名的生物產(chǎn)品服務(wù)提供商財(cái)務(wù)角度 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的高 投資回報(bào)

16、率持續(xù)合理地優(yōu)化和調(diào) 配內(nèi)外部資源，保證產(chǎn)業(yè)管理、產(chǎn)業(yè)分析、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力的協(xié)同發(fā)展從“企業(yè)經(jīng)營”到“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的經(jīng)營者管理理念創(chuàng)新員工的服務(wù)和市場意識更新集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)以強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)管理能力為核心，以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)分析能力和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力為重點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目標(biāo)關(guān)鍵成功因素目標(biāo)分解內(nèi)部業(yè)務(wù)角度創(chuàng)新/學(xué)習(xí)角度為集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn) 業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶角度集團(tuán)遠(yuǎn)景KPI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么財(cái)務(wù)角度：客戶角度：創(chuàng)新/學(xué)習(xí)角度：內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：投入產(chǎn)出比有效激勵員工市場經(jīng)濟(jì)意識（+）工作效率、效果（+）內(nèi)部客戶滿意度（+）（+）KPI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么投入產(chǎn)出比：各部門歷史投入

17、產(chǎn)出比新年度投入產(chǎn)出比1、投入為各部門工資支出及辦公費(fèi)用，產(chǎn)出為集團(tuán)年度凈利潤；2、作為新管理經(jīng)驗(yàn)曲線的起點(diǎn)，逐年調(diào)整、完善；經(jīng)驗(yàn)曲線職能變化各部門新年度投入預(yù)算新年度計(jì)劃凈利潤值KPI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么內(nèi)部客戶滿意度（周邊及管理績效）：部門/個人周邊及管理績效評價現(xiàn)階段滿意度狀況下一年滿意度狀況KPI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么滿意度指標(biāo)作為部門及個人管理改善的重要依據(jù)KPI設(shè)計(jì)職能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么部門KPI追蹤方式辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)事故記錄內(nèi)部投訴次數(shù)投訴記錄本部門預(yù)算執(zhí)行率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)報(bào)表及時、準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)報(bào)表檢查報(bào)銷差錯率投訴記錄財(cái)務(wù)分析報(bào)告及時

18、、高效工作反饋費(fèi)用控制財(cái)務(wù)報(bào)表本部門預(yù)算執(zhí)行率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證券部證券市場分析報(bào)告及時、高效工作反饋?zhàn)C券市場數(shù)據(jù)搜集及時、完整工作檢查本部門預(yù)算執(zhí)行率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)KPI設(shè)計(jì)職能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么部門KPI追蹤方式人力資源部培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)效果調(diào)查招聘成功率招聘工作記錄本部門預(yù)算執(zhí)行率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)審計(jì)部審計(jì)報(bào)告及時、準(zhǔn)確性審計(jì)工作檢查本部門預(yù)算執(zhí)行率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)生物產(chǎn)業(yè)研究院產(chǎn)業(yè)分析報(bào)告及時、高效工作反饋本部門預(yù)算執(zhí)行率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)KPI設(shè)計(jì)職能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)線績效管理考什么進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)時，可以采用“關(guān)鍵事件法”：類似的工作，比較令人滿意的經(jīng)歷客戶對于那些方面比較滿意；客戶還提出了哪些需求；自身感覺還有那些需要改

19、善。所有這些因素都可以作為績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。集團(tuán)總部的績效管理績效管理考什么績效管理如何做績效結(jié)果與激勵需要關(guān)注的問題季度績效考核的管理關(guān)系績效管理如何做被考核者越級管理者審核直接管理者考核溝通被考核者越級管理者審核直接管理者考核溝通部門其它員工評價部門其它員工評價周邊績效考核的管理關(guān)系績效管理如何做被考核者越級管理者審核直接管理者考核溝通下屬職位評價管理績效考核的管理關(guān)系績效管理如何做績效管理如何做績效評估與績效管理績效評估方法：強(qiáng)制正態(tài)分布法為了保證各部門績效評價結(jié)果的統(tǒng)一尺度，對于職能部門人員績效評價等級結(jié)果按照強(qiáng)制正態(tài)分布執(zhí)行（理想狀態(tài)）考核結(jié)果為A的員工:10%考核結(jié)果為B的員工:

20、20%考核結(jié)果為D的員工:10%考核結(jié)果為C的員工:60%績效管理如何做績效評估與績效管理績效評估方法：強(qiáng)制正態(tài)分布法完全的強(qiáng)制正態(tài)分布要求公司具有很強(qiáng)的內(nèi)部市場環(huán)境，結(jié)合公司目前的實(shí)際情況，建議按照過渡期的分布執(zhí)行?？己私Y(jié)果為A的員工:15%考核結(jié)果為B的員工:55%考核結(jié)果為C、D的員工:30%考核結(jié)果為A的員工:10%考核結(jié)果為B的員工:50%考核結(jié)果為C、D的員工:40%季度評價結(jié)果年度評價結(jié)果績效管理如何做員工績效管理考核時間季度年度考核內(nèi)容任務(wù)績效任務(wù)/周邊績效每季度初的第一周內(nèi)完成計(jì)劃工作，每季度最后一周考核工作結(jié)束年度考核于次年的1月15日至25日進(jìn)行說明:年度任務(wù)績效為季度任

21、務(wù)績效的算術(shù)平均值；周邊績效每年度評價一次，年度任務(wù)和周邊績效的權(quán)重分別為0.7和0.3?？冃Ч芾砣绾巫鰡T工績效管理：計(jì)劃/評價表評價因素權(quán)重評分計(jì)劃工作/績效標(biāo)準(zhǔn)常規(guī)工作評價表用于管理和評價員工的工作任務(wù)，是對員工季度工作的計(jì)劃、指標(biāo)、常規(guī)工作執(zhí)行情況進(jìn)行評估的基本管理表格；計(jì)劃工作/績效指標(biāo)填寫本考核期對員工的工作計(jì)劃、安排、績效標(biāo)準(zhǔn)、以及各項(xiàng)任務(wù)/指標(biāo)的重要程度(以權(quán)重的方式表示)；常規(guī)工作對于常規(guī)性的工作，通過綜合的評分評價員工的工作績效；總分考核期末，依據(jù)員工工作狀況，調(diào)整計(jì)劃工作/績效指標(biāo)和工作表現(xiàn)的比例，并加權(quán)得到本考核期內(nèi)績效評價總分。績效管理如何做員工績效管理：計(jì)劃/評價表績

22、效管理如何做管理人員績效管理考核時間季度年度考核內(nèi)容任務(wù)績效管理績效說明:部門經(jīng)理的任務(wù)績效即為分管部門的績效；年度任務(wù)績效為季度任務(wù)績效的平均值；管理績效每年度評價一次，以直接上級和下級考核為主，自我評價相結(jié)合的方式；年度任務(wù)和管理績效的權(quán)重分別為0.7和0.3。績效管理如何做委派財(cái)務(wù)總監(jiān)績效管理考核時間季度年度考核內(nèi)容任務(wù)績效任務(wù)/管理績效說明:主要針對集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)總監(jiān)；季度任務(wù)績效的評價只作為資料備案，不與薪酬掛鉤；年度任務(wù)績效為季度任務(wù)績效的平均值；管理績效每年度評價一次，以直接上級和控股公司相關(guān)人員（總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部）考核為主，自我評價相結(jié)合的方式；年度任務(wù)和管理績效的權(quán)重分別為0

23、.7和0.3?？冃Ч芾砣绾巫霾块T績效管理考核時間季度年度考核內(nèi)容任務(wù)績效任務(wù)/周邊績效說明:年度任務(wù)績效為季度任務(wù)績效的平均值；周邊績效每年度評價一次，由具有直接業(yè)務(wù)關(guān)系的相關(guān)部門/外部客戶進(jìn)行評價；年度任務(wù)績效和周邊績效各自所占權(quán)重為0.6和0.4。集團(tuán)總部的績效管理績效管理考什么績效管理如何做績效結(jié)果與激勵需要關(guān)注的問題績效結(jié)果與激勵績效與薪酬掛鉤理想每季度考核結(jié)果，作為下一季度績效工資發(fā)放的依據(jù)績效結(jié)果與績效工資發(fā)放比例的關(guān)系如下：績效評價結(jié)果績效工資系數(shù)10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6連續(xù)兩次季度考核為4分以下，由人力資源

24、部統(tǒng)一做培訓(xùn)、待崗、辭退處理績效結(jié)果與激勵績效與薪酬掛鉤過渡每季度考核結(jié)果，作為下一季度績效工資發(fā)放的依據(jù)績效結(jié)果與績效工資發(fā)放比例的關(guān)系如下：績效評價結(jié)果績效工資系數(shù)10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0連續(xù)兩次季度考核為4分以下，由人力資源部統(tǒng)一做培訓(xùn)、待崗、辭退處理績效結(jié)果與激勵績效與薪酬掛鉤理想每年度考核結(jié)果，作為本年度績效工資發(fā)放的依據(jù)績效結(jié)果與績效工資發(fā)放比例的關(guān)系如下：績效評價結(jié)果績效工資系數(shù)10分以上1.57至10分，不包括10分1.24至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6年度績效評價結(jié)果為4分以下者，由人力資源部安排做待崗、辭退等處理績效結(jié)果與激勵績效與薪酬掛鉤過渡每年度考核結(jié)果，作為