汽車零部件業(yè)務(wù)世界級生產(chǎn)運(yùn)營水平和持續(xù)改進(jìn)能

1、汽車零部件業(yè)務(wù)世界級生產(chǎn)運(yùn)營水平和持續(xù)改進(jìn)能議程零配件出口面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)汽車零部件和機(jī)械備件生產(chǎn)運(yùn)營變革的成功案例分析1上汽集團(tuán)在配件出口方面存在巨大機(jī)遇到2007年的出口機(jī)遇每年福特合計三菱通用現(xiàn)代其他整車制造商售后5-71-1.50.412-16上汽集團(tuán)目標(biāo)上汽如何把握出口機(jī)遇以實現(xiàn)成為財富500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)？23-4資料來源： 專家訪談，文獻(xiàn)檢索，麥肯錫分析0.5-1在2007年成為財富500強(qiáng)企業(yè)，并在配件業(yè)務(wù)上實現(xiàn)15億美元的出口收入10億美元，估計2根據(jù)目前的生產(chǎn)能力，上汽可以獲得相當(dāng)大的出口份額整車制造商未來3-5年中在中國的采購方案未詳盡價值配件的種類23億美元5億美元179

2、上汽目前的供給能力電氣上汽具有其中5060%配件的供貨能力控制線纜底盤 制動鉗踏板彈簧鋼輪彀鋁輪彀曲軸動力系統(tǒng)發(fā)動機(jī)鑄件車內(nèi)件 揚(yáng)聲器座椅架密封件資料來源： 專家訪談，麥肯錫分析3但由于一系列生產(chǎn)運(yùn)營和組織機(jī)構(gòu)方面的問題，上汽尚未完全把握住這一應(yīng)有的潛在時機(jī)預(yù)計配件出口潛力2002百萬美元 * 未詳盡資料來源：上汽訪談，麥肯錫分析，出價報告200出口潛力上汽出口, 2002年預(yù)測錯失的機(jī)遇*為何錯失良機(jī)？2.質(zhì)量3.效勞4.產(chǎn)能5.組織/心態(tài)生產(chǎn)運(yùn)營問題由于本錢過高，價格沒有競爭力ppm超出國外整車制造商能夠接受的范圍無法保證準(zhǔn)時交貨對客戶所需要的更改缺乏響應(yīng)能力局部零部件/配件缺乏產(chǎn)能目前產(chǎn)

3、能利用率尚未優(yōu)化在集團(tuán)層面上沒有明確的戰(zhàn)略和系統(tǒng)化的流程責(zé)任不明確，各分公司缺乏積極性1.本錢 組織機(jī)構(gòu)問題300+500+通用福特三菱其他+41*2001年9月報價單，F(xiàn)OB*假設(shè)整車制造商的目標(biāo)本錢降低為 10%資料來源：國際出價結(jié)果，麥肯錫分析舉例腳踏制動器*美元/個潛在改善杠桿降低材料本錢提高生產(chǎn)率和產(chǎn)能利用率降低廢品率和返工率降低庫存和報廢本錢6.44.94.4上汽分公司的報價目前國際上的價格整車制造商的目標(biāo)價格*價格差距上汽的許多配件企業(yè)在主要出口產(chǎn)品上缺乏本錢競爭力31%5與全球整車制造商的要求還存在著明顯的質(zhì)量差距資料來源：工廠參觀；專家訪談;麥肯錫分析2舉例質(zhì)量水平ppm匯眾

4、剎車盤目前水平目標(biāo)水平國際最正確做法差距潛在改善杠桿加強(qiáng)生產(chǎn)和質(zhì)量流程改善在線自動化質(zhì)量控制采用系統(tǒng)化的解決問題工具來分析根本原因，確保質(zhì)量始終如一20018050按ppm值的企業(yè)分布百分比90年代早期目前1,0004001,00010040090整車制造商的目標(biāo)：沒有一家供給商超過200 ppm！1,0004001,0001004009883準(zhǔn)時交貨訂單百分比領(lǐng)先企業(yè)中等企業(yè)上汽下屬企業(yè)北美的配送效勞設(shè)施德爾福中國萬向 上汽地區(qū)配送中心SILS*中心回應(yīng)詢價所需天數(shù)日本德爾福中國上汽下屬企業(yè)北美的售后效勞能力德爾福中國萬向 上汽工程小組CSE*?10151520 ? ?37 目前的產(chǎn)能限制阻

5、礙了配件出口的增長9687缺乏必要產(chǎn)能 沒有充分利用目前的產(chǎn)能領(lǐng)先企業(yè)中等企業(yè) 上汽下屬企業(yè)?廢品率返工率方案外維修比例4.0%3.0%45%整體設(shè)備效率 4資料來源：上汽訪談“我們的零部件的產(chǎn)能是跟著整車開展的，相對要小一些。 因此有一些零部件的產(chǎn)能不能滿足出口產(chǎn)量的要求“供求有一個錯位：我們的強(qiáng)項，他們不買；他們想買的，不是我們的強(qiáng)項“產(chǎn)能需求也有一個錯位：我們有富裕產(chǎn)能，他們不需要；他們需要的，我們沒有富裕產(chǎn)能舉例8 上汽還應(yīng)該理順組織架構(gòu)和建立鼓勵機(jī)制支持配件出口的增長存在問題有關(guān)的內(nèi)部訪談?wù)狈γ鞔_的配件出口業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略和實施方案職責(zé)不明，集團(tuán)及下屬公司的配件出口業(yè)務(wù)管理流程不完善

6、缺乏鼓勵和動力資料來源：上汽訪談；麥肯錫分析5“從集團(tuán)到下屬公司都沒有針對出口職責(zé)的組織架構(gòu)。“上汽59家的合資企業(yè)出口受合資外方的限制。例如GKN在全球的40幾家的企業(yè)都吃不飽。 “不是所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都愿意出口，出口的努力要付出大得多。 “獎罰不明確，做好做壞一個樣。 9上汽應(yīng)該立即采取措施使零配件企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營到達(dá)卓越水平，使配件出口業(yè)務(wù)成為一個主要的、能長期開展的業(yè)務(wù)目前1-3 年5 年卓越生產(chǎn)運(yùn)營世界級的供應(yīng)商供應(yīng)鏈整合關(guān)鍵舉措成功的定義使組織架構(gòu)、流程和鼓勵機(jī)制保持一致以支持配件出口增長在各配件業(yè)務(wù)推出跨年度的運(yùn)營轉(zhuǎn)型方案/措施運(yùn)營業(yè)績持續(xù)到達(dá)國際客戶的要求，并到達(dá)世界級的供給商的水

7、平，如，缺陷ppm98%，具備本錢競爭力建立持續(xù)改善的思維方式、能力、勢頭以追求完美把運(yùn)營的改善工作擴(kuò)大到進(jìn)、出供給鏈以進(jìn)一步降低本錢、提高質(zhì)量、縮短交貨周期、提高及時完整OTIF交貨表現(xiàn)繼續(xù)改進(jìn)交貨表現(xiàn)，努力到達(dá)客戶期望你永遠(yuǎn)無法完全到達(dá) ！從產(chǎn)品開發(fā)到最終產(chǎn)品交貨與全球整車制造商實現(xiàn)無縫集成運(yùn)營業(yè)績持續(xù)到達(dá)甚至超過國際客戶的要求，并到達(dá)世界級的供給商的水平在今后的三年內(nèi)，配件出口迅速增長如，年遞增率達(dá)30% - 50%成為全球整車制造商的供給商選擇配件出口繼續(xù)快速增長如，年遞增率達(dá)30% - 50%，并且年銷售額超過10億美元初步，供討論10議程零配件出口面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)汽車零部件和機(jī)械備

8、件生產(chǎn)運(yùn)營變革的成功案例分析上汽集團(tuán)零部件企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營變革的方法建議112001年推出了以精益生產(chǎn)為根底的生產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型英國汽車產(chǎn)品AP企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的成功案例公司概況AP集團(tuán)：為整車制造廠和售后市場備件分銷商提供離合器產(chǎn)品銷售額3億美元，2000名員工， 14個工廠主要客戶：Rover、本田、BMW、德爾福、Unipart資料來源：AP accounts；與首席運(yùn)營官的訪談AP Leamington 工廠180名員工，年營業(yè)額2300萬英鎊長期以來經(jīng)營不斷下降，現(xiàn)在已經(jīng)開始背離股東價值投資資本回報率為負(fù)兩年前出售了品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)12AP的業(yè)務(wù)狀況要求立即實行變革生產(chǎn)運(yùn)營面臨的挑戰(zhàn)提高生產(chǎn)率壓縮生

9、產(chǎn)周期，提高交貨可靠性降低庫存股東的期望客戶要求持續(xù)的成本下降生產(chǎn)總周期短于一周100% OTIF*保持高質(zhì)量 * OTIF = 及時，完整“交貨業(yè)績資料來源： AP業(yè)務(wù)方案； 2000年帳戶-27%20%2000-8%4%2000目標(biāo)目標(biāo)平均庫存天數(shù)稅前投資資本回報率運(yùn)營利潤率2000目標(biāo)13M.R.P.外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套進(jìn)入商品壓力板壓力板壓力板外殼總成主動片總成車蓋組件外殼總成驅(qū)動盤組件主動片總成包裝生產(chǎn)線 1生產(chǎn)線 2Lines 3-5客戶工程小組進(jìn)行了詳盡的診斷并確定了生產(chǎn)系統(tǒng)重新設(shè)計和改進(jìn)的機(jī)遇生產(chǎn)計劃供給商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)總周期12 天1 天4 天21 天2 天1 天1

10、 天43 天20 天工廠包裝是完全獨(dú)立的工序在制品數(shù)量多，交貨時間長經(jīng)常發(fā)生零部件短缺方案功能失控對兩種主要的離合器部件分別進(jìn)行方案和生產(chǎn)多個地點(diǎn)積壓大量零部件庫存14工程小組重新設(shè)計了生產(chǎn)系統(tǒng)，實施了五項主要變革，把生產(chǎn)系統(tǒng)從“推動系統(tǒng)變?yōu)椤袄瓌酉到y(tǒng)外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套壓力板外殼總成主動片總成包裝FIFOFIFOFIFO平衡板客戶供給商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)總周期4 天1 天工廠與供給商合作建立超市拉動系統(tǒng)建立超市，拉動上游工序生產(chǎn)設(shè)計單件流以提高效率把包裝工序整合到生產(chǎn)流程中采用平衡排產(chǎn)使生產(chǎn)變得平穩(wěn)15在流程之間建立“超市型拉動系統(tǒng)可以有效地降低庫存，并防止缺料超市信息流控制之前之后M

11、RP“推動看板“拉動存貨組織多個倉儲地點(diǎn)單一的生產(chǎn)線邊上的存放點(diǎn)并通過以下措施改善材料流： 可控制“先進(jìn)先出FIFO貨位 單件流工作單元 在線包裝 受控制的材料存放點(diǎn) 交換容器的材料供給確定每種零部件的庫存水平采用看板作為拉信號根據(jù)實際消耗進(jìn)行補(bǔ)償庫存水平可以看得見并可以控制每種零部件只有一個存放地點(diǎn)靠近生產(chǎn)線減少浪費(fèi)改進(jìn)庫存準(zhǔn)確性對材料短缺能夠快速反響好處16此外，AP根據(jù)生產(chǎn)流程步驟改進(jìn)了布局和工位平衡，以提高生產(chǎn)率裝配單元舉例布局之前之后動作浪費(fèi)工位平衡64352562Takt Time =65s646554工位工作量失衡工作量平衡順暢的流動17在每個工位建立起標(biāo)準(zhǔn)化操作和業(yè)績管理體系，

12、以支持持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化操作Text標(biāo)準(zhǔn)化操作文件展示標(biāo)準(zhǔn)舉例業(yè)績管理體系每周業(yè)績跟蹤小時業(yè)績跟蹤實時狀態(tài)指標(biāo)裝配單元舉例18“魔法對訂單處理流程進(jìn)行簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，以縮短生產(chǎn)周期信息流之前訂單到達(dá)方案員輸入訂單MRP 確定到期日打印MRP 報告人工確認(rèn)方案MRP 更新1周周1周周3 周之后訂單到達(dá)文員輸入訂單MRP 自動確定1小時11小時12 小時減少用時98%19AP 通過實施精益生產(chǎn)在運(yùn)營業(yè)績方面實現(xiàn)了大步躍進(jìn)，從而更好地滿足了客戶需求+86%9.818.2之前之后生產(chǎn)率零件/人/小時-61%331130之前之后庫存千英鎊632-97%之前之后生產(chǎn)總周期20生產(chǎn)運(yùn)營組織和支持功能也得到強(qiáng)化，以

13、支持持續(xù)改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)新物料員的任務(wù)重點(diǎn)工人角色與責(zé)任能力培養(yǎng)變革促進(jìn)者培訓(xùn)精益意識培訓(xùn) 業(yè)績管理結(jié)構(gòu)化的工程管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分級分解體系21改進(jìn)工作在凈盈利方面產(chǎn)生了實際效果，促進(jìn)了AP滿足股東的期望稅前投資資本回報率運(yùn)營利潤率平均庫存天數(shù)-27%911200020022001目標(biāo)20-8%222000200220014目標(biāo)29241520002001200215目標(biāo)根據(jù)客戶拉動重新設(shè)計生產(chǎn)體系使用均衡生產(chǎn)在總裝中使用單件流，將包裝納入生產(chǎn)流程建立在制品超市以拉動上游流程建立原材料超市以拉動供給商并且，改進(jìn)流程中的布局和工位平衡建立標(biāo)準(zhǔn)化操作和業(yè)績管理對訂單處理進(jìn)行簡化和標(biāo)準(zhǔn)化2001年采取的

14、關(guān)鍵行動22印度機(jī)器備件制造商需要大大改進(jìn)營運(yùn)業(yè)績，以滿足客戶要求，到達(dá)財務(wù)目標(biāo)公司概況印度最大一家發(fā)電公司的發(fā)動機(jī)制造業(yè)務(wù)單元，年營業(yè)額2.50億美元發(fā)動機(jī)備件單元擁有約20,000 個存儲貨位，受到庫存過高、經(jīng)常缺貨和交貨周期過長等問題的困擾，以至無法滿足客戶要求運(yùn)營挑戰(zhàn)訂單處理周期日庫存水平日4521目前目標(biāo)效勞水平缺貨率%目前目標(biāo)目前目標(biāo)23工程小組對供給鏈進(jìn)行了全面重新設(shè)計，以顯著提高運(yùn)營和財務(wù)業(yè)績設(shè)計涉及100種部件占總銷售額10%的端到端供給鏈試點(diǎn)范圍圍繞客戶極限點(diǎn)重新設(shè)計區(qū)別化的效勞水平重新設(shè)計供給鏈關(guān)鍵流程，包括預(yù)測、采購、訂單處理和運(yùn)輸調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立起對供給鏈的有效領(lǐng)導(dǎo)

15、供給鏈重新設(shè)計關(guān)鍵行動24供給鏈的重新設(shè)計包括三大要素重新設(shè)計的總體步驟要素制定供應(yīng)鏈藍(lán)圖了解各成分類別的客戶準(zhǔn)時交貨點(diǎn)圍繞客戶準(zhǔn)時交貨點(diǎn)確定目標(biāo)服務(wù)水平設(shè)計能滿足客戶和股東要求的未來狀態(tài)價值鏈設(shè)計關(guān)鍵供應(yīng)鏈流程設(shè)計關(guān)鍵供應(yīng)鏈流程 預(yù)測、采購、訂單處理和發(fā)貨確定 IT 支持要求設(shè)計組織機(jī)構(gòu)和支持體系勾畫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織要求制定供應(yīng)鏈改進(jìn)實施計劃12325客戶準(zhǔn)時交貨點(diǎn)推動供給鏈藍(lán)圖的制定配送局部供給鏈舉例庫存節(jié)點(diǎn)客戶/效勞工程師研討會發(fā)現(xiàn)庫存節(jié)點(diǎn)和配送系統(tǒng)重新設(shè)計客戶準(zhǔn)時交貨點(diǎn)將由以下因素滿足主要發(fā)現(xiàn) 準(zhǔn)時交貨點(diǎn)A&C類部件需要現(xiàn)貨庫存B&D類部件的方案需求 (80%) 可以提前 7-15 天

16、訂貨B&D類部件的緊急需求 (20%) 要求在 2 天內(nèi)交貨?？蛻粼敢庵Ц额~外快運(yùn)費(fèi) 其他發(fā)現(xiàn)盡量減小經(jīng)銷商的定單變動減少官僚作風(fēng)/延期付款，尤其對于緊急訂單，更是如此+A 和 C 類部件的節(jié)點(diǎn)B 和 D 類部件的節(jié)點(diǎn)+126新設(shè)計的供給鏈流程解決了目前關(guān)鍵問題的根本原因領(lǐng)域根源新設(shè)計是如何解決的預(yù)測準(zhǔn)確性無有效程序推測范圍不準(zhǔn)確即依據(jù)每月價值進(jìn)行預(yù)測無有效衡量標(biāo)準(zhǔn)化的工具和流程輸入的數(shù)據(jù)是每名經(jīng)銷商每周實際銷售的零部件數(shù)量直接與采購方案連接明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采購準(zhǔn)確性無有效程序交貨周期時間波動大根據(jù)預(yù)測A、 B、 C或?qū)嶋H消耗建立明確的流程與供給商簽署有關(guān)交貨周期時間和交貨日期的協(xié)議訂單處理

17、準(zhǔn)確性缺乏準(zhǔn)那么供給商供貨延誤滿足突破點(diǎn)的新標(biāo)準(zhǔn)A 和 C類部件每周補(bǔ)貨B 和 D類部件根據(jù)訂單采購及發(fā)貨由于加強(qiáng)了對供給商業(yè)績的監(jiān)督，采購流程得到了強(qiáng)化發(fā)貨準(zhǔn)確性發(fā)貨處理時間波動運(yùn)輸時的延誤標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)貨規(guī)那么 制定了發(fā)貨方案與第 3 方物流效勞提供商簽署了運(yùn)輸效勞水平協(xié)議227供給鏈將對每類零部件作區(qū)別對待部件類別供給商 經(jīng)銷商 專業(yè)經(jīng)銷商 效勞站客戶預(yù)測銷售/訂單采購方案采購出貨數(shù)量/庫存數(shù)據(jù)/ 訂單發(fā)貨A&CDB訂貨/發(fā)貨自動訂貨根據(jù)對目標(biāo)庫存的補(bǔ)充發(fā)貨在 2 或 7 天內(nèi)對訂單進(jìn)行訂貨和出貨在 2 或 7 天內(nèi)對訂單進(jìn)行訂貨和出貨采購方案/采購依據(jù)以下因素制定采購方案預(yù)測庫存標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)純粹

18、補(bǔ)貨進(jìn)行采購，滿足目標(biāo)庫存水平依據(jù)以下因素制定采購方案預(yù)測庫存標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測根據(jù)每周出貨數(shù)量數(shù)據(jù)預(yù)測總體水平?jīng)]有每周預(yù)測將年度參考預(yù)測交給供給商根據(jù)每周出貨數(shù)量數(shù)據(jù)預(yù)測總體水平228試點(diǎn)階段在供給鏈各關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置了人員，并建立起了今后的供給鏈管理組織架構(gòu)供給鏈工程負(fù)責(zé)人預(yù)測、方案、訂單受理、發(fā)貨采購銷售和客戶管理經(jīng)銷商IT 支持3零部件供給鏈負(fù)責(zé)人集中方案職能集中倉儲職能庫存管理預(yù)測采購驗貨/收貨/ 入庫發(fā)貨方案訂單處理包裝成套化發(fā)貨首席執(zhí)行官售后效勞 RECON 出貨管理財務(wù)人力資源法務(wù)和行政試點(diǎn)工程組織架構(gòu)創(chuàng)立了供給鏈管理組織架構(gòu)29工程小組建立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，衡量供給鏈業(yè)績以保持 持續(xù)改進(jìn) 指

19、標(biāo)衡量CLIPs *預(yù)測準(zhǔn)確性預(yù)測 銷售 CLIP預(yù)測 采購方案 CLIP采購 采購方案 CLIP錄入訂單 發(fā)貨方案 CLIP庫存周轉(zhuǎn)率年平均銷售本錢除以平均庫存庫存總價值在庫總庫存未履行訂單各客戶群未履行訂單總數(shù)，按價值和品項劃分責(zé)任人采購準(zhǔn)確性CDSS 訂單受理準(zhǔn)確性發(fā)貨方案 發(fā)貨 CLIP 發(fā)貨準(zhǔn)確性效勞水平一次通過率 具體到期 B 和 D 零部件零庫存百分比只適用可庫存零部件流失/延期的銷售，按經(jīng)銷商/經(jīng)銷店地址分時間安排每周每月每月每季度每月每月每月Shirish KarandikarKishore BhedaNirmal PatilPrakash JatkarSampat Harp

20、aleSampat Harpale, Madan PatilMadan PatilSampat Harpale,Vinayak Gadre3* CLIP 工程完成業(yè)績 一種用于按照承諾衡量各工程實際業(yè)績的 “輸入標(biāo)準(zhǔn)30*基線按每月平均業(yè)績計算*每周平均業(yè)績453021服務(wù)水平（經(jīng)銷商面臨 A 和 C 零部件缺貨的百分比）天%天重新設(shè)計和初步實施后，公司運(yùn)營業(yè)績獲得了大幅改進(jìn)，運(yùn)營利潤提高了 30%基線*迄今業(yè)績*目標(biāo)庫存水平 訂貨完成周期（經(jīng)銷商開始訂貨到收到貨的時間）25253086運(yùn)營利潤提高 30%31議程零配件出口面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)汽車零部件和機(jī)械備件生產(chǎn)運(yùn)營變革的成功案例分析上汽集團(tuán)

21、零部件企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營變革的方法建議32上汽應(yīng)該著手在配件企業(yè)實施生產(chǎn)運(yùn)營的變革，使其生產(chǎn)運(yùn)營到達(dá)世界先進(jìn)水平綜合生產(chǎn)運(yùn)營變革的主要內(nèi)容根據(jù)客戶需求和股東期望建立生產(chǎn)運(yùn)營方面的遠(yuǎn)景目標(biāo)12建立生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)并解決業(yè)務(wù)問題以實現(xiàn)近期利潤成效2.1 解決問題的方法和工具在整個組織內(nèi)使用系統(tǒng)的方法針對各類問題的工具組合2.2 在各主要方面的專業(yè)知識，如：精益生產(chǎn)供給鏈管理6西格瑪質(zhì)量管理3建立支持并保持變革成效的管理系統(tǒng)3.1 組織支持領(lǐng)導(dǎo)3.2 改進(jìn)體系4心態(tài)和行為決定改進(jìn)成效的可持續(xù)性指明目標(biāo)積極、長期的參與高級管理層行動上的統(tǒng)一業(yè)績管理指標(biāo)與財務(wù)緊密掛鉤，且層層下達(dá)至基層嚴(yán)格的獎懲制度人才、技

22、能的開發(fā)組織各層次上的培訓(xùn)和人才管理組織各層次，尤其是一線人員切實了解變革，贊同改革方案設(shè)計舉措之實施方案工程的優(yōu)先排序精干的集中調(diào)控小組資源集中選擇最正確人員職業(yè)開展道路明晰特殊培訓(xùn)方案支持工程管理能力跟蹤并匯報指標(biāo)完成情況共享知識未來可持續(xù)開展業(yè)績當(dāng)前業(yè)績33 轉(zhuǎn)型工作從建立一個明確的生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)入手并將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)營改善需求相掛鉤“以制定明確的運(yùn)營戰(zhàn)略作為改革之切入點(diǎn)1.3 生產(chǎn)戰(zhàn)略界定未來實現(xiàn)客戶目標(biāo)的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)“推與“拉的權(quán)衡工廠的配置外包技術(shù)方案其它1.2 明確了解客戶的需求對客戶的價值產(chǎn)品的特性效勞要求交易界面生產(chǎn)流程界面其它1.5 確保整個組織統(tǒng)一行動的溝通方案溝通的必要

23、性溝通的最終成效如何實現(xiàn)溝通溝通工作中的職責(zé)和角色1.1公司的總體戰(zhàn)略方向市場、產(chǎn)品和客戶本錢領(lǐng)先者、質(zhì)量最優(yōu)者以及產(chǎn)品面市最快者三者的取舍其它“萬事開頭難 - Plato1.4 確定改革方案從當(dāng)前的運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為未來可持續(xù)開展的運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)展的速度和成效改革的終極目標(biāo)改革的主要組成改革的重點(diǎn)134 在生產(chǎn)運(yùn)營體系中系統(tǒng)地應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程、工具和技術(shù)等來解決業(yè)務(wù)問題2.3. 引入專業(yè)知識具體領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識職能方面的專業(yè)知識2.5. 培養(yǎng)領(lǐng)先的從業(yè)者并很好地加以利用“適宜的工具與對口的專業(yè)知識Six Sigma Black Belts6西格瑪黑帶學(xué)說精益專家2.2. 應(yīng)用強(qiáng)有力的、全面的工具分析工具

24、Clean & CheckFMEASMED5S其它系統(tǒng)解決方案維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理MT0060 Aug 27 02 Performance levelsOrganization structureEquipment maintenance strategyAutonomous maintenanceAutonomous teams fully responsible for equipment maintenanceMaintenance strategy is in place with excellent resultsMaintenance preven-tionis the ma

25、in focusWorkers are flexible to work in different 領(lǐng)域sTeam leader concept is fully in usePurchasing of equipment is based on LCCtime, changeover time, maintainability, reliabilityOrg boundaries crossed oftenSpan of control is very goodLifecycle costs are part of purchasing decisionAll departments are

26、 involved in purchasing processMaintenance system exists with good resultsDiagnostic toolsare introducedOPstrainedin basic mainte-nanceskillsEquipment hashigh level of maintainabilityOrganizational structure clearFew classifications existModel lifecycle cost equipment existsOEEis improving fastin ra

27、mp-upStandardized parts list is widely usedMachine history is partly availableCriticality of partsis understoodOPsnot involved in maintenance tasksNo clean and check activityNo clear maintenance strategy existsBreakdown maintenance widely usedOrganizational structure unclearLarge number of classific

28、ationsStaffing weak on shiftsNew equipment purchasing is based on initial cost and technical specificationsOPs* perform all checks and small repairsStandards in place and maintainedLevel 4ExpertEarly equipment managementMaintenance is involvedin purchasing of new equipmentLCCis definedStandardizatio

29、n has be.g.,unSpan of control manageableStaffing is applied well across shiftsCleaning, checking, and lubricating are performed by OPsMachine history is recorded and analyzedStrategy for major equipment is in placeLevel 5DistinctiveLevel 3AdvancedLevel 2IntermediateLevel 1BasicMaintenanceProcurement

30、2.4. 明確“優(yōu)秀之定義：能力實施方案“創(chuàng)造就在于破壞已有的規(guī)律，然后以新的角度重新審視” - 無名人士2.1. 采用嚴(yán)格、系統(tǒng)的問題解決方法DMAICPDCA6-Step235 高級管理層的承諾以及業(yè)績管理體系的應(yīng)用雙管齊下，才能真正實現(xiàn)運(yùn)營上的可持續(xù)改進(jìn)“沒有目標(biāo)就很難大膽地前進(jìn) - Vince Lombardi32Processing revenueProcessing revenueWetmill/AC contributionWetmill/AC contributionProcessing contributionProcessing contributionThrough-pu

31、tThrough-putPricePrice+Roaster contributionRoaster contributionVariable costs ($/t)Variable costs ($/t)Fixed costsFixed costsCash costCash costTons per hourTons per hourAvailabilityAvailabilityRecoveryRecoveryGradeGradeElectricityElectricityConsum-ablesConsum-ablesGas handlingGas handlingOtherOtherLabourLabourMtce partsMtce partsOtherOtherOpen pit costsOpen pit costsU/G costsU/