策略管理講義第五章

1、策略管理講義第五章第五章 總體戰(zhàn)略配置與構(gòu)造創(chuàng)造價值的方式 戰(zhàn)略類型基本框架5.1一體化戰(zhàn)略5.3 多元化戰(zhàn)略5.4 并購戰(zhàn)略5.5 集中化戰(zhàn)略5.2 國際化戰(zhàn)略5.6戰(zhàn)略聯(lián)盟5.7本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠:了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系知曉集中化戰(zhàn)略的利弊區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型領(lǐng)會多元化戰(zhàn)略動因、風(fēng)險與管理重點掌握成功進行并購戰(zhàn)略的要領(lǐng)理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨掌握國際化經(jīng)營動因及實施國際化戰(zhàn)略的要點?5.1 戰(zhàn)略類型根本框架公司的總體戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性的問題，因而表達在戰(zhàn)略類型上涉及到競爭根底、開展方向、開展態(tài)勢與實施途徑四方面的構(gòu)建。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦本錢領(lǐng)先與聚

2、焦差異化戰(zhàn)略最優(yōu)本錢供給戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略擴張型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資戰(zhàn)略 實施途徑發(fā)展方向競爭基礎(chǔ)5.2 集中化戰(zhàn)略它是穩(wěn)定型與擴張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型。 可分為以下兩種戰(zhàn)略：單一經(jīng)營Single business主業(yè)經(jīng)營Dominant business對于實施集中化戰(zhàn)略，有利有弊。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的變化與其產(chǎn)業(yè)性質(zhì)來考慮采用相應(yīng)的戰(zhàn)略。5.3 一體化戰(zhàn)略5.3.1 一體化戰(zhàn)略的含義與分類5.3.2 縱向一體化戰(zhàn)略的利弊5.3.3 橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性5.3.1 一體化戰(zhàn)略的含義和分類一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來

3、可獨立進行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟活動組合起來，相互連續(xù)的活動的組合，稱為縱向一體化(Vertical integration);相似的活動組合，稱為橫向一體化Horizontal integration?？v向一體化戰(zhàn)略又可分為：前向一體化戰(zhàn)略(Forward Integration Strategy)后向一體化戰(zhàn)略(Backward Integration Strategy)5.3.1 一體化戰(zhàn)略的含義和分類需要注意的問題：區(qū)分縱向一體化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系5.3.2 縱向一體化戰(zhàn)略的利弊向前一體化戰(zhàn)略的好處：企業(yè)的用戶利用企業(yè)的產(chǎn)品或效勞而獲得高額利潤，那

4、么本企業(yè)可向前一體化來經(jīng)營用戶的業(yè)務(wù)，增加自己的利潤；企業(yè)有足夠的實力來對自己的產(chǎn)品進行深度加并在市場競爭中有優(yōu)勢，那么可利用向前一體化來擴大規(guī)模，增加盈利；企業(yè)現(xiàn)在可利用的高質(zhì)量的中間商數(shù)量很少，或代價高昂，或不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要，那么可通過自設(shè)銷售網(wǎng)點，更好地控制銷售渠道 。5.3.2 縱向一體化戰(zhàn)略的利弊向后一體化戰(zhàn)略的好處：企業(yè)發(fā)現(xiàn)其供給商因供給本企業(yè)主產(chǎn)品而獲得高額利潤，那么本企業(yè)可通過向后一體化經(jīng)營該供給商的業(yè)務(wù)，增加自身的盈利；企業(yè)對某種原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，對企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)鍵影響，而企業(yè)又可能自行組織生產(chǎn)時，那么可利用向后一體化更好地保證供給；企業(yè)現(xiàn)在可

5、利用的高質(zhì)量的供給商數(shù)量很少，或代價高昂，或不可靠，不能保證企業(yè)需要，那么可利用向后一體化來保障供給。5.3.2 縱向一體化戰(zhàn)略的利弊縱向一體化戰(zhàn)略潛在的危險：向前一體化，自行組織產(chǎn)品的深加工或產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)，不但需投入大理的資源，而且要得罪有中間商的危險。進入新領(lǐng)域，是否有競爭力，是否能增加利潤，有特驗證；向后一體化，自行組織原材料，零部件等的生產(chǎn)，同樣需投入大量的資源，建設(shè)必要的生產(chǎn)設(shè)施，這些設(shè)備如只限于滿足企業(yè)自身的需要，可能規(guī)模太小，形不成規(guī)模經(jīng)濟，如要獲得規(guī)模經(jīng)濟，那么有必要為其產(chǎn)品的開辟新市場，并在那個市場上去競爭；通過縱向一體化實現(xiàn)的規(guī)模擴大，是否能獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效益并

6、不能完全肯定，而且企業(yè)管理的難度增大，對管理者素質(zhì)的要求將大大提高。5.3.3 橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性以下情況適合橫向一體化戰(zhàn)略：在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷；企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭；規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢；企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；5.4 多元化戰(zhàn)略5.4.1多元化戰(zhàn)略的含義和分類5.4.2多元化戰(zhàn)略的動因5.4.3多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險5.4.4多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵5.4.1 多元化戰(zhàn)略的含義和分類含義多元化戰(zhàn)略是與集中化戰(zhàn)略相對的一種戰(zhàn)略類型，其特點是沒有一種產(chǎn)品或效勞的銷售額占企業(yè)的銷售額的7

7、0%以上。 其又稱為多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略 。多元化戰(zhàn)略可細(xì)分為以下三種：相關(guān)多元化戰(zhàn)略(Related diversification strategy) 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略(Unrelated diversification strategy) 既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 5.4.2 多元化戰(zhàn)略的動因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同時機。如：規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟 實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢如：本田、佳能公司實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境 如：菲利浦莫里斯公司 5.4.3 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化開展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個開展的業(yè)務(wù)

8、領(lǐng)域，從而使每一個意欲開展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會降低管理者的決策質(zhì)量，同時企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會顯得更加復(fù)雜 。導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大而不“強的為難境地，如韓國大宇集團的“章魚戰(zhàn)略。5.4.4 多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系 正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境 相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系 正確選擇打算進入的業(yè)務(wù) 企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力5.4.4 多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵管理關(guān)鍵多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系正確選擇打算進入的業(yè)務(wù)企業(yè)多

9、元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力5.5 并購戰(zhàn)略5.5.1 并購的類型5.5.2 并購的歷史與新特征5.5.3 并購失敗主要原因5.5.1 并構(gòu)的類型相關(guān)同心合并 如：國美電器收購永樂(中國)電器不相關(guān)復(fù)合合并 如：菲利浦莫里斯公司先后收購了米勒酒業(yè)、通用食品、納斯克餅干公司 縱向合并 如：Sony并購哥倫比亞電影公司5.5.2 并構(gòu)的歷史和新特征并購新特征跨國并購得到進一步開展巨型化趨勢更為明顯橫向并購與剝離消腫雙向開展企業(yè)并購的動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢并購得到了各國政府的默許乃至支持 5.5.3 并構(gòu)失敗的主要原因高溢價收購 如：美國在線以1600多億美元并購時代華納盲目擴張收購 如：河南春都股份

10、公司 、三株藥業(yè)購后整合不力導(dǎo)致失敗 5.6 國際化戰(zhàn)略5.6.1 企業(yè)國際化經(jīng)營動因5.6.2 公司層國際化戰(zhàn)略5.6.3 國際化競爭的范圍和方式5.6.1 企業(yè)國際化經(jīng)營動因?qū)ふ倚碌氖袌?、擴大市場規(guī)模為了盡快收回巨額投資更好的獲得某種資源、能力，穩(wěn)固已有的或形成新的競爭優(yōu)勢 5.6.2 公司層國際化戰(zhàn)略以公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品和地理多元化為重點 ，包括國際外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略國際外鄉(xiāng)化全 球 整 合 的 需 求 本 土 迅 速 反 應(yīng) 的 需 求低高低高5.6.3 國際化競爭的范圍和方式1.國際化競爭的范圍國際化外鄉(xiāng)戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到

11、各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供外鄉(xiāng)化的產(chǎn)品。全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制 。跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和外鄉(xiāng)化的反響敏捷的統(tǒng)一 。5.6.3 國際化競爭的范圍和方式2.國際化競爭的方式 出口Exporting 許可證Licensing與特許權(quán)Franchising 合同制造Contract manufacturing 交鑰匙工程Turnkey operations 管理合同Management contracts 合資經(jīng)營Joint venture 收購Acquisition 新建設(shè)施Greenfield venture 生產(chǎn)分享Production sharing5.7 聯(lián)盟戰(zhàn)略5.7.1 聯(lián)盟戰(zhàn)略的類型與動因5.7.2 聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素5.7.3 聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理5.7.1 聯(lián)盟戰(zhàn)略的類型與動因聯(lián)盟(Alliance)戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略(Cooperative strategy)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。產(chǎn)權(quán)的角度：合資、股權(quán)參與、契約