沃爾瑪及家樂福競爭戰(zhàn)略對比分析

1、. 沃爾瑪與家樂福競爭戰(zhàn)略比照分析 組 員： 班 級： 指導(dǎo)教師：日期：2013年06月05日. 目錄TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc25141 一、提要: PAGEREF _Toc25141 1 HYPERLINK l _Toc29850 二、關(guān)鍵詞: PAGEREF _Toc29850 1 HYPERLINK l _Toc18271 三、正文： PAGEREF _Toc18271 1 HYPERLINK l _Toc31774 1.選址布局策略比照 PAGEREF _Toc31774 1 HYPERLINK l _Toc13799 2.物流配送策略比照 PAGE

2、REF _Toc13799 2 HYPERLINK l _Toc8940 3.供給鏈策略比照 PAGEREF _Toc8940 2 HYPERLINK l _Toc25968 4.定價策略比照 PAGEREF _Toc25968 3 HYPERLINK l _Toc14102 5.贏利模式比照 PAGEREF _Toc14102 5 HYPERLINK l _Toc5312 6.市場擴(kuò)策略比照 PAGEREF _Toc5312 6 HYPERLINK l _Toc26977 7.管理模式比照 PAGEREF _Toc26977 7 HYPERLINK l _Toc12880 四、啟示： PAG

3、EREF _Toc12880 8 HYPERLINK l _Toc5124 五、完畢： PAGEREF _Toc5124 8. 一、提要:沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進(jìn)展著精彩的對決。本文比較了兩個零售巨頭在中國市場競爭戰(zhàn)略的差異, 分析了兩者在中國市場的競爭態(tài)勢。二、關(guān)鍵詞:沃爾瑪 家樂福 零售 競爭戰(zhàn)略三、正文：作為世界兩大零售業(yè)巨頭,沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進(jìn)展著精彩的對決。雖然家樂福在全球市場的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪,但是自1995年進(jìn)入中國大陸市場以來,在擴(kuò)速度、影響力、收益方面均超越了沃爾瑪。究其原因與兩大零售巨頭在中國市場的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。剖析比較沃爾瑪和家樂福在中國市場的

4、競爭戰(zhàn)略,對于我們正確認(rèn)識跨國零售巨頭有著重要的意義。對于沃爾瑪和家樂福在中國競爭戰(zhàn)略的比較,我們將從下述幾方面展開。1.選址布局策略比照差異點(diǎn)：沃爾瑪：1、從連鎖開展方案出發(fā)，沃爾瑪設(shè)立門店要從開展戰(zhàn)略出發(fā)，通盤考慮連鎖開展方案，以防設(shè)店選址太過分散。沃爾瑪門店分布有長遠(yuǎn)規(guī)劃，并且具有一定的集中度，這有利于總部實(shí)行更加精細(xì)科學(xué)的管理，節(jié)省人力、物力、財力，而且每一個門店的設(shè)立都為整個企業(yè)的開展戰(zhàn)略效勞。 2、選擇城郊結(jié)合處經(jīng)濟(jì)興旺、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。因為在這些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商業(yè)興旺，零售店在當(dāng)?shù)赜休^高的開展水平。有研究報告指出，有沃爾瑪折扣店

5、的小鎮(zhèn)，一般比沒有折扣店的小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)更興旺。在這樣的城鎮(zhèn)中沃爾瑪會保證自己有充足的客源。沃爾瑪采取與中國合作伙伴聯(lián)手開發(fā)店鋪的方式，位置偏向于選擇繁榮城市的城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是開展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。 家樂福：1、搶占一線城市市中心 在進(jìn)入中國市場以后的10年開展過程中,家樂福一直注重?fù)屨家痪€城市市中心的繁華商圈,在華北、華東經(jīng)濟(jì)興旺地區(qū)店鋪?zhàn)顬榧?而沃爾瑪則由于多方面的原因，在相當(dāng)長時間里,僅將店址局限在、等華南城市,直至2001年起才逐步走向、等城市。但是,在經(jīng)濟(jì)

6、相當(dāng)興旺的華東地區(qū)開店極少。 2、繁華商業(yè)旺地家樂福的開店選址就更適應(yīng)當(dāng)前中國城市居民的購物活動規(guī)律，進(jìn)入中國十年多，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地，如在，家樂福落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，所以客流量非常大，這無不說明家樂福在中國的選址布局方面較之沃爾瑪更勝一疇。一樣點(diǎn)：交通便利性主要需要了解兩方面的情況：一是該地是否接近主要公路，交通網(wǎng)絡(luò)能否四通八達(dá)，商品從火車站、碼頭運(yùn)至商店是否方便，白天能否通過大型貨車，因為大城市普遍對大型貨車實(shí)行運(yùn)輸管制，中心區(qū)許多街道不允許貨車通過，有的只允許夜間通行。二是該地是否有較密集的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的停*點(diǎn)能否均勻全面地覆蓋整個市區(qū)?？梢姸?/p>

7、可見度用來衡量店鋪被往來行人或乘車者所能看到的程度。該店的可見度越高，就越容易引起客流的重視，他們來店里購物的可能性越大。所以兩者都在選址時要選擇可見度高的地點(diǎn)，一般都會選在兩面臨街的十字路口或三岔路口。2.物流配送策略比照物流配送策略的運(yùn)用效果是現(xiàn)代零售企業(yè)開展的重要保障之一。沃爾瑪：從配送中心的建立角度看，目前在中國有43家店鋪，但布局十分分散。因此，圍繞一個配送中心密集建店來降低本錢的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞅惧X。加上沃爾瑪在中國開店采取的是配送中心的建立在前，店鋪開展在后的模式，開展初期必定會帶來較高的營運(yùn)本錢，同時制約了跨區(qū)域的店鋪開展速度。沃爾瑪進(jìn)入中國時，在與*設(shè)了兩

8、個配送中心，隨著沃爾瑪?shù)拈_展，2007年沃爾瑪在建立了配送中心，并擬在建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}配送體系對其的開店拓展起到了良好的推動作用。家樂福：雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建立方面沒有太大優(yōu)勢，但是在中國市場采取了相對靈活的物流配送策略，給予了單店相當(dāng)大的采購自主權(quán)，充分依托供給商物流系統(tǒng)及第三方物流來實(shí)現(xiàn)配送,這樣既降低了營運(yùn)本錢，又可配合在不同地區(qū)的開店，適時地組織商品供給和配送，從而贏得了開展速度。家樂福在中國設(shè)立了4個區(qū)域采購中心，單店擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供給商物流系統(tǒng)。選擇集中于、及陸各省會城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運(yùn)本錢。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻

9、礙了其開店的速度。3.供給鏈策略比照1、與供給商關(guān)系：沃爾瑪：重視與供給商的合作關(guān)系，與供給商之間共享銷售數(shù)據(jù)，甚至幫助企業(yè)搞市場調(diào)研、設(shè)計產(chǎn)品。沃爾瑪一直都是進(jìn)場費(fèi)的堅決反對者，通道費(fèi)用為8，與供給商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29 天。沃爾瑪愿意把更多的利潤讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 家樂福：把供給商看作是自己的競爭對手，供給企業(yè)為了擠進(jìn)這兩家大型超市的供給商表單，不得不承受低價的訂貨。家樂福進(jìn)場費(fèi)高達(dá)25，進(jìn)場費(fèi)等費(fèi)用占到家樂福整體收入的13以上。家樂福壓榨供給商利潤，把進(jìn)貨本錢壓到最低，與供給商簽訂的貨款結(jié)算時間為60天左右。家樂福在(2009年供給商 滿意度調(diào)查中被供給商評

10、為收費(fèi)最多的連鎖超市。 2、供給模式沃爾瑪：采用由總部統(tǒng)一分配與運(yùn)送。公司在美國有30 個配送中心，在世界有42 個，總共為四千多家分店提供物流效勞。沃爾瑪大多數(shù)的商品是靠自己系統(tǒng)進(jìn)展配送。每個配送中心離零售店都不超過1 天的路程。從下單到上架只需48小時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他競爭對手。沃爾瑪把貨物運(yùn)送到商店的本錢占總本錢比例低于3%， 而競爭對手要運(yùn)送同樣的物品其支付的本錢在4.5%5%。家樂福：則由于選址絕大局部都集中于、*及陸各省會城市，且強(qiáng)調(diào)的是充分授權(quán)，以店長為核心的運(yùn)營模式，因此商品的配送根本都以供給商直送為主的直供模式。家樂福只需要供給商接上它的訂單生成系統(tǒng)，再給其一個最后期限，就完成它

11、的貨物訂購。家樂福為了節(jié)約本錢，打破單調(diào)的物流配送模式，還積極開展第三方物流。以地區(qū)為例，主要有成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司給家樂福做產(chǎn)品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面：a送貨快速、方便。由于供給商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷本錢大幅降低。 b便于逆向物流商品的退換貨，處理過時、過期等滯銷商品。采用供給商直送商品的模式，零售商與供給商的聯(lián)系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。c節(jié)省了物流費(fèi)用，降低了產(chǎn)品本錢。4.定價策略比照一樣點(diǎn)： 家樂福和沃爾瑪嫻熟運(yùn)用的心理定價策略主要是以下幾個方面：低價滲透 努力營造價格低廉的第一印象，

12、它對于人們認(rèn)識事物有非常重要的影響。家樂福和沃爾瑪都深知這一道理。他們在開業(yè)之初實(shí)行低價滲透的戰(zhàn)略，即超市的商品實(shí)行普遍低價，給消費(fèi)者傳達(dá)超市商品普遍低價的信號，吸引大量的顧客前來光臨。2、尾數(shù)定價策略 尾數(shù)定價策略是指在確定零售價格時保存價格尾數(shù)。這可以對消費(fèi)者產(chǎn)生如下的心理效果：首先可以使消費(fèi)者產(chǎn)生廉價的心理錯覺。其次可使消費(fèi)者相信企業(yè)是在科學(xué)、認(rèn)真的定價，制定的價格是合理、準(zhǔn)確、有根據(jù)的。再次給消費(fèi)者一種數(shù)字寓意桔祥的感覺。3、錯覺定價策略 錯覺定價就是讓消費(fèi)者對價格產(chǎn)生心理錯覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應(yīng)用于促銷之中。消費(fèi)者一方面希望商品低價出售，另一方面又有廉價沒好貨的心理。這一

13、心理在特價促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對這一情況，家樂福、沃爾瑪采取 貨幣錯覺策略。4、整數(shù)定價策略 對于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費(fèi)品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品兩家超市采用整數(shù)定價策略。對于這類商品。要準(zhǔn)確的判斷其質(zhì)量極不容易。因此人們在購置時，見到價格較高且為整數(shù)就會認(rèn)為質(zhì)量好。5、招徠定價策略 招徠定價策略是指家樂福和沃爾瑪利用局部顧客求廉價的心理。商家特意將*幾種商品的價格定的非常低，有時甚至低于本錢價以吸引顧客，這些商品為賣場招攬了大批顧客。顧客除了購置降價品外，通常還會順便購置一些其他商品。雖然作為誘餌的降價商品會給家樂福和沃爾瑪帶來一定的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會上升

14、。因此賣場減價損失的利潤早已從增加的銷售額中得到了補(bǔ)償。差異點(diǎn)： 盡管家樂福和沃爾瑪?shù)膬r格相對其他超市來說都很低，但兩家超市的所謂低價還是略有區(qū)別的。1、家樂福獨(dú)特的上下價策略 家樂福獨(dú)特的上下價策略其實(shí)是一種價格組合策略，這個策略的主要依據(jù)是商品屬性。家樂福把商品按其屬性分為四種：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和進(jìn)口商品。對于四種不同屬性的商品的定價采取四種不同的策略：敏感性商品超低價，非敏感性商品奉獻(xiàn)價，自有品脾商品權(quán)變價，進(jìn)口商品超高價。最終要到達(dá)的目的是將提高銷售額與獲取最大利潤整合到最正確平衡點(diǎn)。下面將詳細(xì)論述這四種不同的定價策略：1敏感性商品超低價 據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，消費(fèi)者對

15、于*些商品的價格十分敏感，他們甚至十分清楚這些商品在不同的超市的銷售價格。這類商品就稱為敏感商品。敏感商品的特點(diǎn)是消費(fèi)量大，購置頻率高。家樂福對于這類商品實(shí)行微利甚至是無利銷售。家樂福對于敏感商品確實(shí)定費(fèi)了一番功夫，他在全面、詳細(xì)、深入地市場調(diào)研的根底上，精心選擇10的敏感商品進(jìn)展超低價銷售。這局部敏感商品的超低價位可以維持和強(qiáng)化其低價形象。從而帶動其他非敏感商品的銷售，到達(dá)所謂以點(diǎn)帶面，以小帶大的效果。2非敏感性商品奉獻(xiàn)價 其實(shí)家樂福實(shí)行敏感性商品超低價的策略的目的是要帶動這局部非敏感商品的銷售。這局部非敏感商品才是家樂福的真正盈利點(diǎn)。非敏感商品分為兩局部：一局部稱為正常的非敏感商品。這類商

16、品主要指顧客不太敏感、同類商品品種多、消費(fèi)者很難在短期做出價格的比較的商品。對于這局部商品，家樂福是在本錢上加一個利潤率，但以不高于市價為原則，毛利率均控制在1O15之間。另一局部稱為特殊的非敏感性商品。這類商品是在消費(fèi)者心中有一定地位的名牌商品或能夠表達(dá)消費(fèi)者社會地位的商品。對于這類商品如果將價格訂得過低。會使消費(fèi)者認(rèn)為商品檔次不高或質(zhì)量不好。對于這局部商品，家樂福的策略是把價錢訂高，賺取超額利潤。3自有品脾商品權(quán)變價 從2003年開場，家樂福開發(fā)了許多家樂福自有品牌的商品。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2004年底僅在地區(qū)，已開發(fā)和正在銷售的自有品牌商品已達(dá)450種，占其銷售商品總數(shù)的34，擁有150

17、家國貼牌制造商，銷售勢頭良好。對于自有商品家樂福實(shí)行權(quán)變價策略。所謂權(quán)變價策略，就是家樂福對于自有商品的價格有很大的調(diào)節(jié)空間，并根據(jù)市場情況調(diào)節(jié)價格。4進(jìn)口商品超高價 在任何一家大型超市，都會有一些進(jìn)口商品，家樂福也不例外。家樂福的特色是有許多法國進(jìn)口的葡萄酒。對于這局部商品，家樂福實(shí)行超高價策略。這一策略是基于進(jìn)口商品的特性：購置者對于這類商品的價格不關(guān)注，關(guān)注的是進(jìn)口商品帶來的所謂附加值。 總而言之。家樂福采取的是所謂低中取低，高中超高的目標(biāo)市場細(xì)分策略，對不同的細(xì)分市場推行差異化的價格營銷策略。與其他零售企業(yè)相比，家樂福各大賣場中的敏感性商品一直是最低價的，使其在這些商品的價格上具有其他

18、商家難以超越的優(yōu)勢：而家樂福的非敏感性商品的價格是較高的，但這絲毫不影響家樂福的低價形象。上下結(jié)合策略使家樂福的銷售額不斷增加，市場份額逐年擴(kuò)大，競爭力不斷增強(qiáng)。2沃爾瑪獨(dú)特的天天平價策略 沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r策略與一般的削價讓利有著本質(zhì)上的區(qū)別。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段。減價不再是一種短期的促銷行為，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是整個企業(yè)存在的根本。 沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r，不僅僅是指商品的價格低廉。更關(guān)鍵的是為顧客提供所謂超值的效勞。沃爾瑪認(rèn)為，在降低價格的同時，為顧客提供超值的效勞，才是平價的精華所在。1數(shù)量折扣定價策略數(shù)量折扣是指對購置量大的顧客給予一定的價格折

19、扣。它分為一次性數(shù)量折扣和累計數(shù)量折扣。一次性數(shù)量折扣是指對一次購置金額到達(dá)規(guī)定金額標(biāo)準(zhǔn)的顧客給予一定的價格優(yōu)惠。其目的是鼓勵顧客增加每次來賣場的購物量，以便于賣場組織大批量銷售；累計數(shù)量折扣是指對一定時期購置金額累積超過規(guī)定金額的顧客給予一定的價格優(yōu)惠，其目的是為了與顧客保持長期穩(wěn)定的聯(lián)系。2促銷商品定價策略 促銷商品定價策略，是指對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度降價，或暫以不同的方式向顧客讓利的策略3平價效勞策略 為顧客提供平價效勞是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。沃爾瑪認(rèn)為，為顧客提供超值的效勞，才是平價的精華所在。在顧客花費(fèi)一定的條件下，如能享受到超值效勞，實(shí)際上就是獲得了平價效勞。沃爾瑪?shù)?/p>

20、超值效勞具體表達(dá)在三個方面：日落原則、向顧客提供比滿意更滿意的效勞、十步原則。所謂天天平價，是指沃爾瑪在經(jīng)營中，堅持每一種商品都要比其他店鋪商品廉價的的原則。提倡低本錢，低費(fèi)用構(gòu)造，低價格，讓利給顧客的經(jīng)營思想。而滿意效勞是始終堅持在低價格的同時為顧客提供超值效勞的經(jīng)營理念。山姆沃爾頓堅決不移地貫徹這一經(jīng)營哲學(xué)，以薄利多銷和超值效勞來贏得利潤，并最終創(chuàng)立了有史以來最偉大的零售帝國。5.贏利模式比照贏利模式同樣是現(xiàn)代零售企業(yè)開展的一個重要保障，不適當(dāng)?shù)内A利模式將不利于企業(yè)的可持續(xù)開展。家樂福：家樂福的贏利模式在于向供給商收取高額進(jìn)場費(fèi)，據(jù)稱進(jìn)場費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用占到了家樂福整體收入的1/3以上，是家樂

21、福盤剝供給商最主要的手段。再加上壓到最低點(diǎn)的供給價，家樂福極壓縮了供給商的利潤空間。但是，由于家樂福銷售量大，可接納的商品品種多，并向供給商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以，供給商為了賺錢也只能忍氣吞聲。家樂福向供給商收取的進(jìn)場費(fèi)對其贏利奉獻(xiàn)是非常大的,如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實(shí)現(xiàn)盈利是非常困難的。表1列舉了家樂福的局部進(jìn)場費(fèi)明細(xì)。表1：局部進(jìn)場費(fèi)明細(xì)1法國節(jié)日店慶費(fèi)每年10萬元2中國節(jié)慶費(fèi)每年30萬3新店開費(fèi)1萬2萬4老店翻新費(fèi)1萬2萬5海報費(fèi)每店2340元，一般每家門店每年要印10次海報6端頭費(fèi)每家門店2000元7新品費(fèi)每家門店進(jìn)一個新商品要1000元8人員管理費(fèi)每人每月2000元

22、9堆頭費(fèi)每家門店3萬10萬10出廠價讓利銷售額的8%11效勞費(fèi)占銷售額的1.5%2%12咨詢費(fèi)約占2%;送貨13排面管理費(fèi)2.5%14送貨不及時扣款每天千分之三15補(bǔ)損費(fèi)產(chǎn)品保管不善；無條件扣款16無條件退貨占銷售額的3%5%17稅差占5%6%18補(bǔ)差價在任何地方只要發(fā)現(xiàn)有一家商店炒貨價格低于家樂福，就要向家樂福繳納相當(dāng)數(shù)額的罰金。 沃爾瑪：與家樂福不同，沃爾瑪?shù)内A利模式在于通過降低采購、物流本錢來實(shí)現(xiàn)贏利，而且注重與供給商開展良好的合作關(guān)系(如與寶潔的關(guān)系)，以降低供給商的運(yùn)營本錢。沃爾瑪一直以來都是進(jìn)場費(fèi)的堅決反對者。在中國市場眼看著家樂福在通過收取進(jìn)場費(fèi)獲得不菲收入的情況下沃爾瑪希望通過

23、降低采購、物流本錢來實(shí)現(xiàn)贏利的模式卻始終未能取得很好的效果。因此，沃爾瑪正在思考未來是否改變其贏利模式。但是，對商品單方面降價的策略其實(shí)是將本錢向供給商轉(zhuǎn)嫁的一種做法。在沃爾瑪最新籌劃的秘密價格方案中，商品價格很大程度由沃爾瑪自行確定，沃爾瑪采取了倒推的方法來確定供貨價格。6.市場擴(kuò)策略比照1、沃爾瑪與家樂福在擴(kuò)攻略表象上的主要差異沃爾瑪：重視政府公關(guān)，精心構(gòu)建采購網(wǎng) 1992年沃爾瑪就拿到進(jìn)入中國地市場許可證，但到1996年才在開第一家店。沃爾瑪與中國各級政府慎重打交道，重視政府公關(guān)，以跨行業(yè)采購為籌碼換取開店許可證。與店鋪網(wǎng)構(gòu)建不同，2001年沃爾瑪全球采購總部從移到，2002年后，沃爾瑪

24、停頓采購?fù)獍刹少徶行膿?dān)負(fù)全球年銷售2200多億美元商品的采購任務(wù);其購總額已超過150億美元，這些產(chǎn)品創(chuàng)造了270億美元銷售額，毛利率高達(dá)170%。實(shí)施零進(jìn)場費(fèi)政策，優(yōu)化供給鏈 2002年，沃爾瑪向中國地供給商宣布，所有門店不收取進(jìn)場費(fèi)，以降低供給商運(yùn)營本錢，與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。但對供給商提供商品的要求卻非?？量?，以低價高質(zhì)為手段，實(shí)施其天天平價策略。盡管如此，由于沃爾瑪為供給商提供了良性開展平臺，仍吸引眾多供給商加盟。配送中心先行，進(jìn)軍二級城市 沃爾瑪采取配送中心建立于前，店鋪開展在后的方式在中國開店。目前，以為第一站，先于家樂福進(jìn)軍二級城市，另一些符合其條件的二級城市如、等

25、也進(jìn)入其擴(kuò)圍。家樂福：管理體制靈活，重視構(gòu)建店鋪網(wǎng) 從1995年第一家店落戶后，家樂福就將快速開展店鋪?zhàn)鳛樵谥袊財U(kuò)的第一選擇。為實(shí)施該戰(zhàn)略，家樂福充分發(fā)揮管理體制靈活的優(yōu)勢，在中央和地方政府間打擦邊球，雖在政府公關(guān)方面差強(qiáng)人意，但卻有效地避開一些政策障礙。迄今家樂福已在中國沿海和經(jīng)濟(jì)中心城市完成根本戰(zhàn)略布局，故其全球業(yè)務(wù)雖一直下滑，中國區(qū)業(yè)務(wù)卻一枝獨(dú)秀，以60家超市和超過16億美元的年銷售額成為中國地最大外資零售商。終端為王，以通道利潤為核心 家樂福與供給商關(guān)系歷來較為緊，產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強(qiáng)勢地位向供給商收取進(jìn)店費(fèi)、活動費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場費(fèi)，以及名目繁多

26、的附加費(fèi)，如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。有些家樂福門店還將降價損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供給商，使供給商叫苦不迭。依托供給商物流系統(tǒng)，降低營運(yùn)本錢 與沃爾瑪相比，家樂福配送、信息系統(tǒng)較為落后，故采取組合供給商物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供給商的物流系統(tǒng)，配合在不同地區(qū)的開店，適時組織商品供給和配送，加快其店鋪開展速度。由于家樂福以實(shí)施分區(qū)采購及在降低門店最低定貨量的同時要求增加送貨頻率，因而相應(yīng)增大了供給商的物流本錢。2、沃爾瑪模式與家樂福模式的本質(zhì)差異 沃爾瑪和家樂福作為外資零售巨頭，除在中國地享有超國民待遇等共性特征外，還有個性差異。沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通

27、道資源而家樂福卻相反，但兩者并無明顯優(yōu)劣之分。 在沃爾瑪看來，整合各地供給商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供給商的同時，借助中央采購系統(tǒng)提高與供給商侃價能力，以成功實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源。相比沃爾瑪，家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機(jī)。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng)，必然考慮并購擴(kuò)。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則，使黃金店址成為不少外鄉(xiāng)零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店本錢，潛在風(fēng)險并不小。短期沃爾瑪在中國地市場難以發(fā)揮物流配送全程控制優(yōu)勢，家樂福的物流配送方式雖靈活但不具備長期優(yōu)勢。 物流本錢控制足以衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平，

28、也是影響其經(jīng)營成果的重要因素。全程物流配送體系的建立可降低物流費(fèi)，由于沃爾瑪還沒有足夠大的店鋪網(wǎng)，無法支撐大規(guī)模配送中心運(yùn)營，因而難以發(fā)揮物流優(yōu)勢，同時也制約著跨區(qū)域的店鋪開展速度。高居不下的本錢和低廉的價格使其在管理上極易產(chǎn)生漏洞，如2001年底沃爾瑪出售不符衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的黑加工點(diǎn)熟食的事件，往往被解讀為選擇低價低質(zhì)供給商以降低本錢的明證。而家樂福因其自身物流配送相對滯后，故采取組合供給商物流系統(tǒng)的方式，雖在短期可以降低營運(yùn)本錢并加快店鋪開展速度，但從長期看優(yōu)勢并不明顯。沃爾瑪依靠強(qiáng)大的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，具備家樂福無法比較的現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢。 沃爾瑪通過一系列投資獲得了信息技術(shù)優(yōu)勢，2002年信

29、息化投入就近40億美元。借助現(xiàn)代物流和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了集中采購和統(tǒng)一配送、信息、結(jié)算，加快商品周轉(zhuǎn)速度，做到了以信息流整合物流、資金流，形成商業(yè)上的工業(yè)化運(yùn)營。這一優(yōu)勢使其提高了與供給商的談判能力。 綜上所述，沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴(kuò)戰(zhàn)略的核心局部，隨著并購力度加大及逐漸進(jìn)入二級城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓┙o鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。家樂福僅憑已有的通道資源優(yōu)勢與之相抗衡，其結(jié)果殊難預(yù)料?？梢姡?jīng)營規(guī)模擴(kuò)大并不是競爭力強(qiáng)的唯一標(biāo)志，必須以戰(zhàn)略層面上的管理和市場駕馭能力的同步提高為前

30、提，才能真正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目的。7.管理模式比照1、店面設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化。 沃爾瑪和家樂福的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。其中店鋪的部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計和制作。為顧客挑選商品時觀看價格標(biāo)牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標(biāo)牌都掛在貨架上。2、組織構(gòu)造扁平化。世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。沃爾瑪有4 個事業(yè)部，下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。按業(yè)務(wù)分為折扣店、購物廣場、山姆會員店和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)

31、域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反響信息沒有級別和層次。沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板直接對話。相比之下，家樂福的各個分店具有較大的自主權(quán)，管理更趨扁平化、管理分權(quán)化。3、管理程序規(guī)化。沃爾瑪?shù)墓芾硖攸c(diǎn)集中表達(dá)在管理規(guī)化和運(yùn)營科學(xué)化。將利潤樹立為最終目標(biāo)，通過規(guī)定部組織規(guī)、確立嚴(yán)格獎懲規(guī)、建立企業(yè)文化等，將企業(yè)管理專業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。在管理上3個標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于當(dāng)天日落之前完成，對客戶的效勞要求在當(dāng)天給予滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的效勞原則，不斷改良效勞，給予客戶更好的效勞，這種效勞超過客戶原來的期望；三是

32、10 英尺原則，要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10 英尺距離圍， 員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。此外通過強(qiáng)大的物流系統(tǒng)來控制運(yùn)營本錢，形成高效的供給鏈系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，通過民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，采用世界上最先進(jìn)的GPS全球定位和UPC條碼數(shù)據(jù)采集等技術(shù)手段，逐步實(shí)現(xiàn)了以零售商為主導(dǎo)的供給鏈模式。 相對于沃爾瑪規(guī)性的商業(yè)管理和組織方式，家樂福的特點(diǎn)在于更加靈活自主的分店管理方式。在家樂福的總部實(shí)施的是類似沃爾瑪?shù)膶I(yè)化運(yùn)營和管理方式，在組織方案、戰(zhàn)略方案及管理人員等方面具有高度規(guī)性，充分發(fā)揮了連鎖企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。而在各國以及各地的分店管理建立上，則采用自主經(jīng)營采購銷售的模式，店長權(quán)限體制使得分店的管理人員可以向供給商收取通道費(fèi)用，并采取各種方式壓低商品進(jìn)價