9-領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為

1、要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無他途第九章 領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者就是那些想象力和預(yù)見力極度興旺,但恐懼感發(fā)育不良,并且對勝負幾率沒有概念的人。 R賈維克1第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮、帶著、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。 必須有部下或追隨者； 擁有影響追隨者的力量； 領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的,可通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標。2二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 影響力是指一個人在人際交往過程中影響他人思想和行為的能力。 權(quán)力性影響力傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素非權(quán)力性影響力品格因素能力因素知識因素情感因素3 美國著名成功心理學(xué)大師拿破侖希爾博士有句名言：“真正的

2、領(lǐng)導(dǎo)能力來自讓人欽佩的人格。增加親民務(wù)實的人格魅力,是當前提高領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)政能力的關(guān)鍵因素。 香港著名企業(yè)家李嘉誠在總結(jié)他多年的管理經(jīng)驗時說：如果你想做團隊的老板,簡單的多,你的權(quán)力主要來自地位,這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)知識；如果你想做團隊的領(lǐng)袖,則較為復(fù)雜,你的力量源自人格的魅力和號召力。4 人格魅力一般是指由一個人的信仰、氣質(zhì)、性情、相貌、品行、智能、才學(xué)和經(jīng)驗等諸多因素綜合折射出了出來的一種人格凝聚力和感召力。 有能力的人,不一定都有人格魅力。缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力,領(lǐng)導(dǎo)者的能力即便再出色,人們對他的印象也會大打折扣,他的威信和影響力也會受到負面影響。 領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力影響著

3、其執(zhí)政的能力,其影響主要通過領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力時產(chǎn)生的親和力凝聚力感召力,使被領(lǐng)導(dǎo)者心甘情愿地為實現(xiàn)既定目標努力奮斗而產(chǎn)生的成效折射出了出來。 5第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特性理論領(lǐng)導(dǎo)效率的上下主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì) 一頭綿羊帶著一群獅子,敵不過一頭獅子帶著的一群綿羊。 6吉利沙的品質(zhì)理論7 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要是研究一名優(yōu)秀而成功的領(lǐng)導(dǎo)所具有的內(nèi)在品質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)行為及績效方面的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的主要特質(zhì)包括：智力水平、自信心、決心、正直、社會交往能力。20世紀中期,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論受到了挑戰(zhàn),當時,大量的研究使可以得出這樣的結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性,但沒有一種特質(zhì)一定就是成功的保證。 8第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)

4、行為理論 領(lǐng)導(dǎo)人的行為：他們實際上做了什么和他們是怎樣做的。91011低 對生產(chǎn)的關(guān)心 高高 對人的關(guān)心 低管理方格圖9.91.99.15.51.112經(jīng)理權(quán)力的運用 下屬的自由領(lǐng)域以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售決策經(jīng)理提出方案并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行方案經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論13第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 當我的員工有100名時,我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時,我只要站在員工后面,心存

5、感謝即可。 松下幸之助14 領(lǐng)導(dǎo)行為的效率不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為,而且也取決于領(lǐng)導(dǎo)者所處的具體環(huán)境,如被領(lǐng)導(dǎo)者的條件、工作性質(zhì)、時間要求、組織氣氛等。15一、菲德勒模式 菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷,用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型,另外他還別離出三項情境因素。該理論認為 當個體的LPC分數(shù)與三項權(quán)變的評估分數(shù)相匹配時則會到達最正確的領(lǐng)導(dǎo)效果。對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個根本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系,其中后者對領(lǐng)導(dǎo)來說是最重要的。 結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在該理論中,個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的,因此提高

6、領(lǐng)導(dǎo)的有效性實際上只有兩條途徑： 1、替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。16菲德勒模型的現(xiàn)實意義1、強調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為,而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)應(yīng)當強調(diào)具有什么樣的行為,為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指出方向。2、不存在絕對的最好領(lǐng)導(dǎo)形態(tài),組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)能力,自行適應(yīng)變化。3、必須按照不同的情況來選擇領(lǐng)導(dǎo)人。4、改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。17菲德勒模型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利情境類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型18 一位領(lǐng)導(dǎo)者,每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日,并及時派秘書,給他們送去生日蛋糕和賀卡,對待這種做法,各方面反映不一,你認為這種管理方式

7、更適合：A.任務(wù)明確,上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織。B.任務(wù)不明確,上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。C.任務(wù)明確,上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織。D.任務(wù)明確,上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。19高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高 關(guān)系行為 低低 任務(wù)行為 高高成熟度M4M3M2M1推銷參與指導(dǎo)授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系中低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論二20三、途徑-目標理論環(huán)境的權(quán)變因素工作性質(zhì)正式權(quán)力系統(tǒng)非正式組織領(lǐng)導(dǎo)行為指令型支持型成就導(dǎo)向型參與型結(jié)果績效滿意下屬的權(quán)變因素教育程度對成就的需要愿意承擔責(zé)任的程度對獨立性的需求程度21第五節(jié) 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論 新 觀點 一頭綿羊帶著一群獅子,

8、敵不過一頭獅子帶著的一群綿羊。 22魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)理論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論歸因理論領(lǐng)導(dǎo)理論新觀點變革型領(lǐng)導(dǎo)理論23 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。一、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論魅力：“神賦的禮物 24 韋伯將“魅力引入了社會學(xué)領(lǐng)域,意指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。 （一）什么是魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論提出20世紀20年代25豪斯的研究 豪斯指出,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有三種個人特征,即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅決不移。 豪斯認為,“魅力一詞應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者的影響,或領(lǐng)導(dǎo)者下屬關(guān)系的角度來進行描述。他認為魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指能夠?qū)ο聦佼a(chǎn)生以下

9、影響的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：能讓下屬充分相信領(lǐng)導(dǎo)者信仰的正確性并且接受領(lǐng)導(dǎo)者的信仰；能讓下屬無條件地接受、熱愛并服從領(lǐng)導(dǎo)者；能使下屬認同領(lǐng)導(dǎo)者并模仿其行為；能使下屬對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生使命感等。開展197726本尼斯的研究 本尼斯在研究了990名美國最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者之后,發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有4種共同的能力： 有遠大目標和理想； 明確地對下級講清這種目標和理想,并使之認同； 對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求； 知道自己的力量并善于利用這種力量。27康格與卡納果的研究魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的特征： (1)他們反對現(xiàn)狀并努力改變現(xiàn)狀； (2)設(shè)置與現(xiàn)狀距離很遠的目標前景； (3)對自己的判斷力和能力充滿自信； (4)能深入淺出、

10、言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標,并使之認同。 198728 (5)采取一些新奇,違背常規(guī)的行為,當他們成功時,會引起下級的驚訝和贊嘆； (6)對環(huán)境的變化非常敏感,并采取果斷措施改變現(xiàn)狀；他們能對環(huán)境的約束和變革的時機作出客觀的評價。 (7)經(jīng)常依靠專長權(quán)力和參照權(quán)力,而不僅只用合法權(quán)力； (8)經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架,采用異乎尋常的手段到達遠大的目標； (9)被認為是改革創(chuàng)新的代表人物。 29 組織情境下魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格興起的原因主要有兩個： 一是在復(fù)雜動亂的環(huán)境中,組織需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)者來有效地實施變革,以適應(yīng)外界環(huán)境； 二是組織面臨著不斷提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn),魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與下

11、屬之間基于情感依附形成的領(lǐng)導(dǎo)者一下屬關(guān)系,能夠改變下屬的價值觀、信仰和態(tài)度,使其對領(lǐng)導(dǎo)者高度忠誠、信任和服從,進而取得超越組織期望的業(yè)績?？蹈?0 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者采用授權(quán),而不是控制的方式來實現(xiàn)對下屬的影響。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者之所以能對下屬產(chǎn)生影響力,從根本上說是通過改變下屬的態(tài)度、信仰和價值觀來實現(xiàn)的。此外,追隨者態(tài)度上的變化,是以對領(lǐng)導(dǎo)者的個人認同,以及對領(lǐng)導(dǎo)者的愿景和價值觀的內(nèi)化為根底的。魅力型領(lǐng)導(dǎo)31魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征 (1)角色模擬。即魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的行為來說明一系列的價值觀和信仰,這些價值觀和信仰正是他們希望追隨者遵從的。 (2)形象塑造。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為追隨者樹立行為典范,

12、而且還應(yīng)有意識地采取精心設(shè)計的行動,以便給追隨者留下能干和成功的印象。32 (3)愿景規(guī)劃與傳遞。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者擅長為下屬描繪具有吸引力的愿景。這種愿景盡管遠離現(xiàn)狀,但是又保持在追隨者可接受的范圍之內(nèi)。憑借這樣的愿景,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠使下屬更好地理解工作的意義,有效地激發(fā)下屬的工作熱情,提高低屬對實現(xiàn)組織目標的情感投入和承諾水平。 (4)表達較高的期望和信心。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常向追隨者表達較高的期望,以及對他們實現(xiàn)這一期望的信心。這樣,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者便可以使追隨者為實現(xiàn)明確的、富于挑戰(zhàn)性的績效目標而努力工作。33 (5)承擔個人風(fēng)險。個人風(fēng)險包括經(jīng)濟上的損失或事業(yè)上的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者為共同的事業(yè)所承

13、擔的個人風(fēng)險越大,他們在追隨者眼里就越有魅力。 (6)展示非常規(guī)行為。在帶著追隨者實現(xiàn)愿景的過程中,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者所展示的行為往往是新奇的、非常規(guī)的、與眾不同的。也就是說,這些行為與他們所在組織、行業(yè)或社會的現(xiàn)有標準并不一致,甚至是相互沖突的。34 (7)對環(huán)境的敏感性。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化非常敏感,他們會實事求是地評估組織內(nèi)外的各種環(huán)境資源和限制條件,這是他們制定愿景的前提和根底。 (8)行為方式富有表現(xiàn)力。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者擅長通過語言或非語言的方式(如服裝、肢體語言等形式)來說明自己的價值觀、信念和態(tài)度。35（二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成 1、領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征：

14、自信、堅決的價值觀、影響他人欲、支配性。 創(chuàng)造性、冒險性、自信、社會敏感性等個性特征,能夠有效地區(qū)分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。 具有主動性人格特征的領(lǐng)導(dǎo)者,更容易被其上司認為具有魅力。 傳統(tǒng)價值觀、集體主義價值觀、自我超越以及自我提升等價值觀,與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成正相關(guān)。 362、追隨者的個性特征。 Conger和Kanungo(1988)認為,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬具有依賴性和缺乏自信心等特征,為了減少與現(xiàn)實的沖突,他們更傾向于與領(lǐng)導(dǎo)者建立魅力關(guān)系。Bass(1985)指出,下屬認為追隨魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是一種實現(xiàn)高層次需要的時機。 有的實證研究結(jié)果顯示,那些偏好魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的下屬具有以下個性

15、特征：成就導(dǎo)向、自尊、注重工作的內(nèi)在獎勵和對決策制定過程的參與、較低的平安需要和結(jié)構(gòu)化需要。 。 37（1）個體層面的效能。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作績效和工作態(tài)度正相關(guān)。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對下屬工作態(tài)度影響：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬能夠知覺到更強的領(lǐng)導(dǎo)效能。 下屬對魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的尊敬,能夠進一步激發(fā)其對領(lǐng)導(dǎo)者的信任感和滿意感。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地激發(fā)下屬加倍努力工作。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠有效地增強下屬對集體身份和團隊績效的知覺。 （三）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效能 38（2）群體層面的效能： 提高團隊績效和以財務(wù)指標衡量的部門績效； 魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為有助于提升團隊成員之間的凝聚力和團隊績效。39（3）組織層面的效能

16、。 第一,有學(xué)者認為,領(lǐng)導(dǎo)者的魅力能夠?qū)M織外部的追隨者產(chǎn)生積極影響,進而影響組織的績效。 第二,也有學(xué)者認為,領(lǐng)導(dǎo)魅力與組織績效之間并不存在相關(guān)性。40（四）影響魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成與效能的情境因素 （1）危機狀況的影響 危機為領(lǐng)導(dǎo)者展示魅力提供了契機； 危時機改變下屬的需求和態(tài)度,促使他們對領(lǐng)導(dǎo)者形成魅力歸因。 近來的研究則進一步說明,危機與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成和效能之間的關(guān)系比較復(fù)雜：在危機解決階段,領(lǐng)導(dǎo)魅力與危機之間存在正相關(guān)關(guān)系,而當危機遲遲得不到解決,并且結(jié)果也不明朗的時候,兩者之間就會表現(xiàn)出負相關(guān)關(guān)系。41 楊元慶的領(lǐng)袖魅力的產(chǎn)生：聯(lián)想集團在1993年由于國外電腦的沖擊,第一次沒有

17、完成預(yù)定的目標。引發(fā)了聯(lián)想歷史上重要的一次組織變革,實行事業(yè)部制,實現(xiàn)了由大船結(jié)構(gòu)向艦隊結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。1994年,楊元慶受命于危難之時,出任微機事業(yè)部經(jīng)理。1994年前,聯(lián)想集團實行的是直銷、分銷和代理相結(jié)合的渠道策略,出現(xiàn)了渠道矛盾。上任后,第一舉措就是渠道變革,將原來近200人的渠道部門減少到18人,就是后來廣為聯(lián)想人稱頌的“18棵青松。實行全面的代理政策,促進了渠道的快速增長。1996年在有多數(shù)人不贊成的情況下,果斷實行全面降價,并與國際技術(shù)同步推出奔騰機,在連續(xù)三次降價的戰(zhàn)役中打了漂亮的一戰(zhàn),大大提升了聯(lián)想的競爭力,也使得楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)魅力逐漸產(chǎn)生和增強。后來在1997年等一些重大的風(fēng)險決

18、策中,都出乎意料的成功。幾次重大的決策都證明了他的正確性。案例討論42（2）文化因素的影響。某些魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心特征在跨文化環(huán)境下具有共性。 Javidan和Carl的跨文化比較研究顯示,加拿大魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠矚、堅韌不拔、智力激發(fā)、自我犧牲以及能言善辯等特征,在伊朗的魅力型管理者身上同樣存在,這種相似性可能是由人們內(nèi)心深處普遍存在的,對道德、自主性以及成就感的渴望所導(dǎo)致的。但是,研究結(jié)果同時也顯示,魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具體的行為維度在不同文化背景下的差異依然存在。43 正論：領(lǐng)導(dǎo)者必須針對不同的民族文化來調(diào)整自己的風(fēng)格。如,在中國起作用的東西在加拿大或法國就不起作用了。中國一些企業(yè)實施“鐵

19、面無私的管理,為了使員工服從,他們要求新員工進行2-4周的軍訓(xùn),并且在公共場合下進行公司內(nèi)訓(xùn)。員工可以在公眾面前忍受由于自己的錯誤而受到的羞辱。但在加拿大是不可能的。44 民族文化對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響是通過下屬而實現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者不能憑主觀意愿選擇他們的風(fēng)格,這種風(fēng)格在很大程度上受限于下屬期望的文化條件。如在韓國,領(lǐng)導(dǎo)者被期望以家長式的方式等待員工；阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者在對方尚未請求就表現(xiàn)出仁慈或慷慨,則會被其他阿拉伯人視為軟弱；日本的領(lǐng)導(dǎo)者被期望的形象是謙讓和少言。45與權(quán)變的觀點相一致,領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整他們的風(fēng)格以適應(yīng)一個國家文化的獨特方面。如操縱或?qū)Ｖ骑L(fēng)格與高權(quán)力距離的文化相匹配。在蘇聯(lián)、西班牙、阿拉伯

20、、遠東以及大多數(shù)拉丁美洲國家中,權(quán)力距離分數(shù)較高。權(quán)力距離同時也是員工是否樂于接受參與式領(lǐng)導(dǎo)的有效預(yù)測指標。在低權(quán)利距離的文化中,如在挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國家,參與式管理可能最為有效。46 反論：GLOBE研究了來自62個國家、825個組織以及大約18000名中層管理者：在任何國家中,下屬斗期望有效的領(lǐng)導(dǎo)者是提供積極有力的愿景規(guī)劃以指導(dǎo)公司的未來前景,擁有有力的技能以鼓勵所有下屬實現(xiàn)這種愿景,具有出色的規(guī)劃技能來幫助實現(xiàn)這種規(guī)劃。 變革型領(lǐng)導(dǎo)的哪些要素表現(xiàn)為普適性呢？愿景、遠見、進行鼓勵、值得信任、充滿活力、積極性以及主動性。 如何解釋這些變革型領(lǐng)導(dǎo)者的共同品質(zhì)？有人說,由于全球化的競爭和

21、民族多元化的影響,他們面對著共同的技術(shù)和管理壓力,因而領(lǐng)導(dǎo)的一些方面具有普遍認可性。如果這是真實的,那么,我們就可以采用一種通用方法來選拔和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者,并因此而提高全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量。47（3）環(huán)境動態(tài)性的影響。魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠?qū)σ詢暨呺H利潤率衡量的組織績效產(chǎn)生更為有利的影響。 環(huán)境不確定性對魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效之間的關(guān)系并不產(chǎn)生影響。（4）組織內(nèi)部其他因素的影響。Pillai和Meindl(1998)的研究檢驗了有機組織結(jié)構(gòu)、群體集體主義價值觀的影響作用,結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些因素與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成呈正相關(guān)關(guān)系。48 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者也可能有消極方面。如果魅力型領(lǐng)導(dǎo)者過分強調(diào)自己個人需要高于一切

22、,要求下級絕對服從,或利用其高超的說服能力誤導(dǎo)或操縱下級,則可能產(chǎn)生不良結(jié)果。 目前,多數(shù)研究者還是采用面談、傳記、觀察等描述性方法對魅力型領(lǐng)導(dǎo)者進行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的定量方法。49 魯?shù)婪?朱利安尼1993年基于強調(diào)法律與秩序的平臺中選為紐約市長。并且,他成功地給這個城市帶來了法律和秩序。如,在他的監(jiān)督下,到2001年他的第二任期結(jié)束時,紐約市的重罪率下降了57%,兇殺案下降了68%。朱利安尼改變了這個被很多人稱為無政府城市的命運。他增加了財政收入,重新開發(fā)了曼哈頓的大局部地區(qū),攬回了很多游客,并使這個城市的精神面貌煥然一新。但是,在這個過程中他也得罪了不少人。他

23、的自負、攻擊性、自我效勞的風(fēng)格惹惱了很多人。人們越來越把他視為一個難以控制自己脾氣和好打擊報復(fù)的人,而不是一個改善紐約生活狀況的成功者,但是,所有對朱利安尼的負面看法,在2001年9月11日徹底消失了。50 9月11日,紐約市發(fā)生了侵犯美國國土的最大犯罪恐怖分子劫持了兩架客機撞向世貿(mào)大樓,將近3000人付出了生命的代價。正當舉國上下先是震驚繼而恐懼之時,朱利安尼站了出來并率領(lǐng)這個城市和這個國家走出危機時刻。距第一架飛機襲擊僅僅幾分鐘,朱利安尼就出現(xiàn)在指揮工作的現(xiàn)場。他不顧個人安危搭建了一個臨時指揮中心和臨時太平間,他迅速調(diào)集了100萬副手套、防毒面具和防護口罩,他組織修建保護設(shè)施以防再次襲擊,

24、他鎮(zhèn)住了企圖借機報復(fù)的暴徒。讓公眾印象最深刻的一件事是,事發(fā)當天,朱利安尼出現(xiàn)在紐約的大街小巷努力 公眾的情緒,那時他的頭發(fā)和衣服上仍然覆蓋著建筑物倒塌時落下的灰塵。51 在隨后的幾周里,朱利安尼領(lǐng)導(dǎo)著受驚的公眾。連日來,他對于平安和恢復(fù)工作了如指掌、針對悲哀新聞做出的冷靜解釋,安撫著照顧心靈受到創(chuàng)傷的城市,使人們的情緒穩(wěn)定了下來,并使危機局面得到了控制。人們發(fā)現(xiàn),他在硬派的管理3和關(guān)心、富有情感的領(lǐng)導(dǎo)人之間做到了恰如其分的平衡。他撫慰幸存者和死難者的家屬,他參加了200場葬禮、守喪和紀念活動；他重回故地并與救援人員在一起；他呼吁市民外出吃飯；他努力爭取讓游客重回照顧城市。除了經(jīng)常表現(xiàn)出來的那

25、種果斷和坦率之外,他還在公眾面前表現(xiàn)了過去少見的很多品質(zhì)：富有同情心、大無謂、沉著冷靜和開誠布公。 52 他每天工作20個小時,并始終思維清晰、條理清楚?？赡茏钪匾氖?朱利安尼總能找到恰當?shù)脑~匯安撫人們的情感深處,幫助人們妥善應(yīng)對這場悲劇。他傳遞著樂觀,正如一位作家所說,他創(chuàng)造了一種“我們注定會贏的夢想。例如,受到襲擊后的第一天,他說“紐約在明天還會矗立在這里。我們會重建它,我們會比以前更加堅強我希望紐約人能成為全美乃至全球其他地區(qū)人民的典范,恐怖主義阻止不了我們。那些天里,為了使紐約市恢復(fù)到正常 ,朱利安尼幾乎一直是單獨進行管理。53 時代雜志在提名他作為2001年度風(fēng)云人物時,這樣概括了

26、他的領(lǐng)導(dǎo)角色：“他比我們擁有更堅決的信念,在需要的時候他會非常勇敢,在適當?shù)臅r候他會十分果斷,他敏感而不陳腐,他為了減輕周圍老百姓的疾苦而徹夜無眠。 他是一位21世紀的領(lǐng)導(dǎo)人。他集豐富經(jīng)驗、領(lǐng)袖魅力和個人能力于一身,從悲劇中創(chuàng)造意義,并幫助照顧城市和國家恢復(fù)生機。54二、交換型領(lǐng)導(dǎo)理論與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 交換型領(lǐng)導(dǎo)行為理論的根本假設(shè)就是：領(lǐng)導(dǎo)一下屬間的關(guān)系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為根底。當下屬完成特定的任務(wù)后,便給予承諾的獎賞,整個過程就像一項交易。 （一）交換型領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)涵55（1）領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求,指導(dǎo)和鼓勵下屬向著既定的目標活動,領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績效的標準,意味著領(lǐng)導(dǎo)

27、者希望從員工那里得到什么,如滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求,員工也將得到相應(yīng)的回報；（2）以組織管理的權(quán)威性和合法性為根底,完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；（3）強調(diào)工作標準、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)向目標,傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從。 2、交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征56 交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)交換,在領(lǐng)導(dǎo)者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中,領(lǐng)導(dǎo)給部下提供報酬、實物獎勵、晉升時機、榮譽等,以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮,完成其所交給的任務(wù)作為回報。 交易型領(lǐng)導(dǎo)十分強調(diào)績效。通過明確的規(guī)定角色分工和任務(wù)分配。 交易型領(lǐng)導(dǎo)可以帶著或發(fā)動下屬實現(xiàn)既定目標。57（二）變革型領(lǐng)導(dǎo) 1、 變革型領(lǐng)導(dǎo)

28、的內(nèi)涵。 變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價值觀,并鼓勵員工的過程。在這過程中,領(lǐng)導(dǎo)除了引導(dǎo)下屬完成各項工作外,常以領(lǐng)導(dǎo)者的個人勉力,通過對下屬的鼓勵、刺激下屬的思想、對他們的關(guān)心會變革員工的工作態(tài)度、信念和價值觀,使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益,從而更加投入于工作中。該領(lǐng)導(dǎo)方式可以使下屬產(chǎn)生更大的歸屬感,滿足下屬高層次的需求,獲得高的生產(chǎn)率和低的離職率。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的前提是領(lǐng)導(dǎo)者必須明確組織的開展前景和目標,下屬必須接受領(lǐng)導(dǎo)的可信性。 58 （l）超越了交換的誘因,通過對員工的開發(fā)、智力鼓勵、鼓勵員工為群體的目標、任務(wù)以及開展前景超越自我的利益,實現(xiàn)預(yù)期的績效目標； （2）集中

29、關(guān)注較為長期的目標,強調(diào)以開展的眼光,鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力,并改變和調(diào)整整個組織系統(tǒng),為實現(xiàn)預(yù)期目標創(chuàng)造良好的氣氛； （3）引導(dǎo)員工不僅為了他人的開展,也為了自身的開展承擔更多的責(zé)任。2、變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征591、領(lǐng)導(dǎo)魅力。指領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者樹立典范,追隨者認同領(lǐng)導(dǎo)者,并愿意效仿領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者通常有較高的道德標準、價值觀念和道德行為,領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者提供目標愿景,給追隨者一種使命感。 2、感召力。指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者寄予很高期望,通過動機鼓勵使他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。在實踐中,領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員,以取得比個人利益更大的成就,因此這種因素增強了團隊精神。 3、變革型領(lǐng)導(dǎo)行為

30、的方式60 3、智力激發(fā)。指領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)其追隨者創(chuàng)造和革新的意識,對其自身和領(lǐng)導(dǎo)者的信念和價值觀提出質(zhì)疑,對組織的信念和價值觀也提出質(zhì)疑,領(lǐng)導(dǎo)者支持追隨者嘗試新理論、創(chuàng)造新方法來解決組織的問題,鼓勵追隨者獨立思考和解決問題。 4、個人化關(guān)心。指領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種支持性氣氛,仔細聆聽追隨者的個體需求,領(lǐng)導(dǎo)者在幫助其個體自我實現(xiàn)時扮演著教練和建議者的角色,幫助追隨者實現(xiàn)其自身的需求和開展。61 （1）相信人。他們雖然有權(quán)力但關(guān)心別人的感受。 （2）將相關(guān)的權(quán)力和責(zé)任都授予員工。讓員工在執(zhí)行工作時有充分的自主權(quán),也愿意承擔責(zé)任。 （3）重視價值。能夠清楚知道公司的核心價值,他們表現(xiàn)出來的行為和做的決策也充

31、分符合公司的定位。 （4）不斷在學(xué)習(xí)。能夠坦然面對自己所犯的錯誤,認為錯誤是經(jīng)驗的學(xué)習(xí),而不是失敗。4、變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有的特質(zhì)：62 （5）將自己視為是改革的媒介。自己的職責(zé)所在就是將公司變得有所不同。 （6）有勇氣。是謹慎的風(fēng)險承擔者。他們知道底線在哪里。 （7）有能力去面對復(fù)雜、混沌不明、不確定以及轉(zhuǎn)變中的環(huán)境。 （8）是愿景塑造者。他們有能力將愿景描繪到可以跟別人分享。63 一個人能讓組織的業(yè)績發(fā)生改變嗎？ 雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻用自己的行動證明這是完全可以的。她1994年參加雅芳公司,此前曾在一些零售行業(yè)工作過。她在雅芳的第一項任務(wù)是創(chuàng)立一個全球品牌。她做到了。她綜合并標準了公

32、司的標識、包裝和廣告,把它們統(tǒng)一成為一個新形象,她大力推行現(xiàn)在的公司口號：“為女性的公司?；谒诟纳蒲欧际袌鰻I效方面獲得的成功,1999年公司董事會任命她為總裁兼首席執(zhí)行官。案例討論：64 鐘彬嫻就任總裁時公司正陷入極大的困境中。銷售代表越來越少,銷售額不斷下滑。然而上任4個星期后,她就推行了一個破天荒的方案：開發(fā)全新的產(chǎn)品線,要開展重量級的產(chǎn)品,要開始在零售店銷售雅芳產(chǎn)品。為了使具有重量級的產(chǎn)品盡快投放市場,她將公司的研究與開發(fā)預(yù)算增加了46%。這促成了再生素產(chǎn)品的啟動,并且最終大獲成功,另一些產(chǎn)品也獲得了成功。她還把雅芳供給商從300家減少到75家,僅這一項就為公司節(jié)省了6000美元?？?/p>

33、能最為重要的是,她為雅芳小姐的稱號注入了新的生命。 兩年后,在她領(lǐng)導(dǎo)下,呀芳的業(yè)績有了巨大的改觀。銷售增長率從每年1.5%上升為6%,營業(yè)利潤從4%增長為7%,公司的股票也上漲了70%。65 我們不應(yīng)把交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在交易型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。Burns認為這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為是同一連續(xù)體的兩個極端,而Bass認為它們是兩個分開的維度,一個領(lǐng)導(dǎo)者既有變革型的一面,同時又具有交換型的一面,變革型領(lǐng)導(dǎo)行為以交換型領(lǐng)導(dǎo)行為為根底,但反向則不然。 66 變革型領(lǐng)導(dǎo)比單一的交易型領(lǐng)導(dǎo)做法,可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平。此外,變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力

34、。 相當多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)。如針對美國、加拿大和德國軍人進行的大量研究發(fā)現(xiàn),變革型領(lǐng)導(dǎo)者在每個水平上得到的評價都高于交易型領(lǐng)導(dǎo)。在聯(lián)邦快遞公司中,那些被下屬評價為更具變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理者,也被直接上級主管認為是業(yè)績更出色和更應(yīng)該晉職的人。總體上,有證據(jù)說明,與交易型領(lǐng)導(dǎo)比,變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意的關(guān)系更強。67 變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的開展,這是個巨大的進步,在現(xiàn)代社會被廣泛地學(xué)習(xí)和應(yīng)用,但同時它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論,這就需要我們在理論研究和實踐應(yīng)用中去開展它。這個領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓(xùn)與開展中發(fā)揮了一些作用,同時它也可適用于改善團隊開展、制定決策、質(zhì)量創(chuàng)新和機構(gòu)重組等,今后很長一段時間它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。 68對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn) 組織行為學(xué)中有兩種觀點,它們對于備人們廣為接受的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重要性的信念提出挑戰(zhàn)：A：領(lǐng)導(dǎo)更可能是外在表現(xiàn)而不是實際情況。如果你看起來不像一個有效領(lǐng)導(dǎo)者,那么你就不會是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。B：直接對“無論情境如何領(lǐng)導(dǎo)總是有效這種觀點提出質(zhì)疑。這種觀點主張,在許多情境中,領(lǐng)導(dǎo)者從